علل بروز بي تفاوتي در كاركنان و روشهاي مقابله
نويسنده : رائيجي، قدر علي
چكيده

بررسيبعضي از علل بي تفاوتي (indifference) و چرايي آنها در سازمانهاي ايراني وروشهاي پيش گيري قبل از شروع بكار هر مجموعه اقتصادي، اداري و خدماتي وكنترل آن در سازمانهاي موجود و بطور كلي پژوهش در يكي از مهمترين عواملعدم پيش رفت سازمان، هدف اين مقاله مي باشد.
كليدواژه : بي تفاوتي ؛ شايسته سالاري ؛ ارزيابي عملكرد كاركنان ؛ انگيزش كاركنان ؛ سازمانهاي يادگيرنده ؛ مشاركت و همدلي كاركنان
1- مقدمه

بيتفاوتي کارکنان نسبت به مسائل و مشكلات سازمان، مشكلي است كه در ايرانگريبانگير اكثر سازمانهاي دولتي و بعضي سازمانهاي غير دولتي است. مديراندر برخورد با اين موضوع عكس العمل هاي متفاوت از خود نشان مي دهند، بعضيفقط حرص مي خورند، بعضي چون چاره اي نمي يابند بي تفاوت مي گذرند، بعضيچاره كار را آموزش كاركنان مي دانند، بعضي (مديران بي تجربه) اصلاً متوجهآن نمي شوند. آنها در سازمان خود مشكلي نمي بينند. بي تفاوتي نوعي انحرافاز وضعيت متعادل در سازمان است. در مديريت بحران نيز، بحران را انحراف ازوضعيت تعادل تعريف كرده اند. پس شايد بتوان بي تفاوتي را نيز نوعي بحرانناميد. اگر به بي تفاوتي مانند ديگر عوامل بحران زا از قبيل: كاهشنقدينگي، يا عدم فروش كالاي توليد شده و مواردي از اين دست، توجه شود، ميتوان به آن بعنوان يك عامل تخريبي در سازمان نگاه كرد. بي تفاوتي را شايدبتوان يك بحران خاموش، سقوط آرام و تخريب مستمر و بدون صدا نام نهاد. نگرشاين چنيني به موضوع بي تفاوتي با توجه به اينكه تأثير زيادي بر سيستمهايمختلف در سازمان، بخصوص بر توليد دارد، بسيار جاي تأمل است.

سئواليكه در اينجا مطرح مي شود اين است كه، چرا چنين مشكلي بوجود مي آيد؟ چهعواملي باعث بوجود آمدن بي تفاوتي در كاركنان خواهد شد؟ علت چيست؟ در اينمقاله مهمترين علل بروز بي تفاوتي در كاركنان مورد بررسي قرار گرفته و سعيشده به سئوالات فوق پاسخ مناسب داده شود.
2- بعضي از علل بروز بي تفاوتي در كاركنان
بيتوجهي مافوق به مسائل و اتفاقات سازمان: بي توجهي از طرف مافوق دلايلمختلفي دارد از قبيل بي تفاوت بودن خود مافوق به مسائل سازمان، بي تجربهبودن مافوق، نداشتن دانش كافي، نبود معيارهاي ارزشيابي و ...
عدمشايسته سالاري: كاركنان نگاه تيزبيني به تصميمات مديريت در مورد خودشاندارند. بطور مثال در انتصاب هميشه يك مقايسه اجتماعي بوجود مي آيد. درصورت عدم انتخاب فردي شايسته، موجب بروز نارضايتي و بي تفاوتي مي گردد.شايسته سالاري در سازمانهاي بيمار جايگاهي ندارد. در چنين سازمانهايترفيعات بر اساس شايستگي افراد انجام نمي شود و معيار شايسته بودن برتعداد بله گفتن و حرف شنوي بدون چون و چرا است.
برخورد گزينشي باتخصص افراد: چه بسا افرادي كه داراي دانش و تخصص بالاي هستند ولي بخاطربرخورد گزينشي و انتخابي در جايگاه پاييني قرار مي گيرند و بالعكس.
عدم وجود نظارت: نظارت از جمله مواردي است كه موجب مي شود پرسنل احساس كنند كه مورد توجه هستند و كارشان ارزشمند است.
عدمشناخت نيازهاي كاركنان: كاركنان نيازهاي متفاوتي دارند. بعضي با دريافتپول بيشتر، بعضي با پذيرفته شدن، بعضي با تشويق و ... احساس رضايت ميكنند. در سازمانهايي كه بصورت سنتي اداره مي شوند، مديران فقط بدنبالتأمين نيازهاي فيزيولوژيكي و ايمني كه اولين نياز در سلسه مراتب نيازهايآبراهام مزلو مي باشد، هستند. در اين سطح نيازهاي اصلي و اساسي آنها مانندشكوفايي كه از جمله نيازهاي رواني است، برآورده نمي شود. كاركنان درصورتعدم تأمين نيازهاي اساسي شان، ابتدا احساس رضايت نمي كند و سپس بعد ازتلاش براي ارضاء اين نياز و مواجه شدن با عدم توجه مديران، منجر به از بينرفتن انگيزه در آنها و در نهايت بي تفاوتي خواهد شد. اين مسئله چون بهمرور بوجود مي آيد در كاركنان قديمي بيشتر ديده مي شود.
توجه به بعضياز شغلها: از آفات توجه به بعضي شغلها و بي توجهي به بعضي ديگر، علاوه بربروز بي تفاوتي، موجب عدم ثبات و ماندگاري افراد در شغلي كه تجربه انجامآن را دارند مي شود. زيرا كه فرد احساس مي كند اگر در قسمت ديگري مشغولبكار شود، مديريت به او توجه بيشتر مي كند و از اهميت بيشتري برخوردارخواهد بود و در نهايت مي تواند از مزايا بيشتري استفاده نمايد در نتيجه بهشغل فعلي خود اهميتي قائل نخواهد شد و بدنبال راه گريزي براي انتقال بهقسمت ديگري مي باشد.
-وجود تبعيض: تبعيض نتيجه نامطلوب تمركز قدرت درسازمان است. وجود تبعيض موجب هرز رفتن استعدادها و ضعيف شدن توانايي هاكاركنان مي شود كه نتيجه نهايي آن چاپلوسي، تملق و پذيرفتن نظرات غلطمافوق است. اين موضوع نيز چيزي جز كاهش انگيزه و بي تفاوتي ببار نخواهدآورد. ناگفته مشخص است كه از بين رفتن استعدادها و ضعف در توانايي ها موجبمي شود تا سازمان نتواند به برنامه هاي پيش بيني شده خود برسد كه نتيجه آنكاهش سود خواهد بود.
وجود هرم تصميم گيري: در سازمانهاي سنتي تصميمفقط از بالا به پايين گرفته مي شود. كاركنان هيچ تأثيري در تصميماتندارند. هر تصميمي فقط با نظر و تأييد مدير قابل اجراء است و در صورت رد(هر چند اگر صحيح باشد) جايي براي برگشت وجود ندارد.
بي توجهي بهمسائل رفاهي كاركنان: عدم توجه به مسائل رفاهي و آسايشي پرسنل موجب كاهشانگيزه مي شود. در اين مورد ممكن است كاركنان از سازمان خود خارج شوند وبه سازمان ديگري بپيوندند كه، مشكلات آنها را درك مي كند و امكانات مناسبيبرايشان در نظر مي گيرد.
عدم اطلاع كاركنان از نتايج عملكرد خود: يكيديگر از مهمترين عوامل بروز بي تفاوتي در كاركنان، عدم اطلاع از نتيجهكاري كه انجام داده اند مي باشد. به گفته ديگر، بازخورد ناكافي از كارانجام شده و ندانستن اين كه استاندارد عملكرد او چيست، موجب پرداخت بهاءگزافي خواهد شد. براي روشن شدن مطلب مثالي مي آوريم، كارگري را در نظربگيريد كه موظف است لوازمي را در پالت قرار دهد و به قسمت ديگري از خطتوليد انتقال دهد. اگر او با نحوه چيدن درست قطعات در پالت و نتيجه آنمطلع نباشد و آن وسايل را بصورت نامنظم حمل نمايد، موجب مي شود تعداد كميقطعه را در پالت قرار دهد و تعداد دفعات حمل و نقل نيز اضافه خواهد شد كهباعث اتلاف وقت و افزايش زمان انجام كار و هزينه مي شود. درصورتي كه اگربه او آموزش داده شود و با نحوه درست چيدمان لوازم آشنا شود و بطور مستمردر جريان نتيجه عملكرد خوب خود قرار گيرد، مي توان انتظار داشت كه او درآينده نتايج بهتري از كار خود بگيرد.
3- راهکارهای برخورد با بی تفاوتی در کارکنان

حالكه با علل بروز بي تفاوتي آشنا شديم بايد بدنبال راه چاره و روش پيش گيريو از بين بردن آن در كاركنان باشيم. در اينجا تعدادي از مهمترين روشهايكنترل بي تفاوتي را مورد بررسي قرار مي دهيم.
آزادي عمل به كاركنان درانجام امور قسمت خود: منظور از آزادي عمل، فكر كردن و عمل نمودن در موردحيطه كاري خود مي باشد. در اين صورت كاركنان احساس رضايت مي كنند و ازانجام كار خود ابراز خشنودي مي نمايند.
اهميت دادن به هر شغل بدونمقايسه با مشاغل ديگر سازمان: اگر به هر شغل بعنوان يك كار مهم و موردنياز در سازمان توجه شود، هيچگاه مقايسه بين مشاغل و مشخص كردن مهمترين وكم اهميت ترين، پيش نمي آيد. در نظر مديريت منابع انساني، وجود كليه شغلهادر جايگاه خود مهم و براي ادامه كار سازمان و رسيدن به اهداف عالي ضروري ولازم است. در اين صورت هيچ كس احساس حقارت نمي كند و كاركنان با انجامكاري كه مسئول آن هستند ابراز رضايت و خشنودي مي كنند.
ارزيابيعملكرد: فرآيندهاي مختلفي در مديريت منابع انساني وجود دارد. از جملهآنها، ارزيابي عملكرد كاركنان مي باشد كه به نوبه خود بسيار حائز اهميت ودر خور توجه است. به همبن دليل كمي بيشتر به آن مي پردازيم. براي دست يابيبه يك عدالت در سنجش عملكرد كاركنان، در هر سطوحي مي بايست ارزيابي دوجانبه يعني مديران از زير دستان خود و كاركنان از مديران و رواساي قسمتخود صورت گيرد. اين روش مي تواند مناسبات بين آنها را بهبود ببخشد و نظركاركنان نسبت به مديريت را تغيير دهد.
زيبایي محل كار: زيبايي وآراستگي محل كار موجب دلچسب شدن آن براي كاركنان مي شود. در يک بررسي بعملآمده مشخص شد که استفاده از رنگهاي دلپذير در محيط کار باعث کاهش غيبتهايمکرر کارکنان، افزايش دلبستگي و دلگرمي آنان به کار و کاهش خستگي عموميبدن مي گردد. سلولهاي چشم در مقابل طول موجهاي مختلف حساسيت هاي مختلف ازخود نشان مي دهند. مثلاً رنگهاي روشن و ملايم چشم و اعصاب کارکنان راآرامش مي بخشند و با توجه به تحقيقات روانشناسي ناخود آگاه در آنان شور وعلاقه به کار ايجاد مي کنند.
افزايش دانش كاركنان: سازمانهاييادگيرنده بدنبال كسب بهترين ها (از جهات مختلف) هستند. براي بدست آوردنبهترين ها بايد دائماً آموخت و آموخته ها را انتقال داد. اين كار را همهكاركنان از مدير ارشد تا كاركنان ساده سازمان به نسبت نياز شغلي بايدانجام دهند. آموزش مستمر به سازمان قدرت مي دهد و سرعت حركت را براي رسيدنبه هدف، بيشتر مي كند. در سازمانهاي يادگيرنده، بدليل افزايش توانايي فكريكاركنان، آموزش روشهاي جديد، عدم وجود سرزنش، استقبال از ايده هاي جديد،كاهش شديد تنبيه ها، تقويت رضايت مندي كاركنان، تقسيم قدرت در بين كاركنانو ... كاركنان از كار خود لذت مي بدند و دائماً در حال پويايي هستند درچنين سازماني بهيچ وجه بي تفاوتي بوجود نمي آيد. در سازمانهاي يادگيرنده،نوآوري و خلاقيت بسيار بالا است. هر چه آموزش با كيفيت تر و بيشتر صورتگيرد، موجب ايجاد تغيير در افراد مي شود. كه نتيجه آن بوجود آمدن افراديخلاق و فعال مي باشد و باعث پيشرفت سازمان مي گردد. براي ايجاد سازمانييادگيرنده، ضمن تلاش براي ايجاد اين رويه و گسترش فرهنگ يادگيري، بايدمديران بر اين عقيده باشند كه هزينه يادگيري و آموزش با ارتقاء دانش وافزايش سطح تخصصي افراد جبران خواهد شد. در حقيقت با بسط فرهنگ يادگيري وافزايش سطح دانش، سود نهايي سازمان بيشتر خواهد شد. از ديگر فوايد آموزش،آشنايي كاركنان با مشكلات و در نتيجه ايجاد تفكر، پويايي بلند مدت درسازمان، خلاقيت، نوآوري و همچنين باعث عدم مقاومت كاركنان در برابر تحولاتو تغييرات سازمان و... مي شود.
شايسته سالاري: شايسته سالاري را ميتوان انتخاب بهترين ها در مناسب ترين جايگاه تعريف كرد. امروزه سازمانهابراي رسيدن به سطح مطلوب خود، نياز به بكار گيري انسانهايي با خصوصيات وشايستگي ها بالا دارند. مطمئناً هيچ كسي يافت نخواهد شد كه خواهان شايستهسالاري نباشد. يعني شايسته خواهي در همه وجود دارد. اما هر كس شايسته رابنوعي تعريف مي كند. در اين ميان سازمان بايد با معيارهاي منطقي و علميبدنبال شايسته شناسي و بعد شايسته گماري و براي آينده شايسته پروري نمايد.
مشاركت كاركنان در تصميمات سازمان: يكي ديگر از روشهاي كنترل و از بينرفتن بي تفاوتي، تقسيم قدرت و اجازه دادن به كاركنان براي تصميم گيري براساس سطح مسئوليت آنها مي باشد كه موجب همكاري و مشاركت كاركنان در پيشبردن سازمان، بسمت اهداف خود مي شود. درصورت مشاركت كاركنان در تصميمگيري اختلاف در نظرات و تعيين الويت ها از بين مي رود و موجب نزديكتر شدننظرات مديران و كاركنان مي شود. مشاركت در تصميم گيري باعث می شود کهاسترس ناشي از انتظارات مبهم و دائماً در حال تغيير مديريت کاهش یابد،انگيزه براي انجام كار درست افزایش پیدا کند، كميت و كيفيت در عملكردكاركنان بیشتر شود و ارزيابي عملكرد كاركنان با صحت بیشتری انجام شود.
4- رزیابی عملکرد کارکنان

بدليل اينكه محور بحث ما كاركنان مي باشند و همچنين بعلت اهميت ارزيابي از آنها، به اين موضوع کمی بیشتر می پردازيم.

در ارزيابي عملكرد كاركنان 2 مطلب بايد مشخص شود:
نتيجه كار كاركنان
نظر سازمان در مورد كاركنان
4-1- محاسن ارزيابي
جلوگيري از عملكرد منفي كاركنان و بهبود نحوه عملكرد آنان
مشخص شدن كاركنان نخبه و مفيد سازمان
مشخص شدن افراد ضعيف و نوع ضعف آنان
مشخص شدن نيازهاي آموزشي و غير آموزشي كاركنان
استاندارد كردن كارها وروشها
افزايش عملكرد مطلوب كاركنان
افزايش همكاري كاركنان با مديريت
كنترل دقيق كليه كارها در سازمان
اهش هزينه هاي توليد
شنايي كاركنان با انتظارات مديريت سازمان
بوجود آمدن اميد به آينده شغلي در كاركنان(امنيت، ارتقاء و ...)
4-2- سياست حاكم بر ارزيابي عملكرد كاركنان
بر مبناي حقايق موجود در سازمان استوار شود.
اطلاع رساني به كاركنان از نتايج ارزيابي
بدون فرق گذاشتن و در بي طرفي كامل بين كاركنان انجام شود.
گاهي اوقات ارزيابي غير رسمي برگزار گردد.
فاصله بين دو ارزيابي با توجه به وضعيت سازمان و مقررات موجود در آن در نظر گرفته شود. نه خيلي دور نه خيلي نزديك.
مقايسه ارزيابي ها و جمع بندي نهايي و اطلاع رساني در يك دوره مشخص(مثلاً يك سال)
اطلاعات لازم براي ارزيابي بايد براي هر فرد با توجه به شغل او مشخص شود. بعبارت ديگر بصورت شناور و قابل تغيير باشد.
كسب اطلاعات دائمي از جايگاه شغلي و عوامل تأثير گذار بر عملكرد پرسنل.
تفكيككاركنان تازه وارد از كاركنان با سابقه و مشخص كردن مدت زمان كار هر فرددر شغل فعلي. به گفته ديگر ممكن است فردي سابقه طولاني در سازمان داشتهباشد ولي در شغل فعلي سابقه چنداني نداشته باشد.
تفكيك كاركناني كه بدرستي مقررات را رعايت نمي كنند از كاركناني كه در رعايت مقررات و آيين نامه ها دقت زيادي دارند.
مركز ارزيابي بر ميزان عملكرد باشد نه افزايش حقوق و مزايا.
موردنگري در كار: به دلايل مختلف در بعضي موارد ممكن است به عملكرد فردي بيشاز حد مثبت يا منفي توجه شود كه در اين صورت بهتر است مورد به مورد كارهايفرد مورد بررسي و ارزيابي قرارگيرد. احتمال دارد وي در بخش از كارش عالي ودر قسمت ديگر ضعيف عمل نمايد. در اين صورت بايد هر مورد از كارش جداگانهبررسي شود.
توجه به همه كاركنان به يك اندازه بعبارت ديگر با يك چشمنگاه كردن: اين به اين معنا نيست كه تسهيلات نيز به يك ميزان داده شود.اين عدالت نيست، بايد با توجه به كار، شايستگي هاي فردي و ديگر مواردانجام شود.
5- نتيجه

در بررسي علل وجود بي تفاوتي در كاركنان بهاين نتيجه مي رسيم كه بسياري موارد بدليل ناشناخته بودن قابل آموزش نيستندو چاره كار در برگزاري دوره هاي آموزشي نيست. يكي از مهارتهاي مهم مديريتآشنا بودن با مشكلات غير آموزشي و يافتن راه حلهاي كنترل آن براي افزايشمهارتهاي پرسنل مي باشد. عملكرد مدير يا مديران بيشترين تأثير را در كسبموفقيت در هر سازماني مي گذارد. تأثير عملكرد كاركنان در حد بسيار پايينيقرار دارد. نتيجه عملكرد مثبت يا منفي مديران موجب مي شود كه يك سازمانعالي و يا يك مجموعه بهم ريخته و داراي مشكلات فراوان بوجود آيد. شكل زيربخوبي وظايف شغلهاي مختلف را در هر سازماني نشان مي دهد.



سمتچپ شكل مربوط به بهسازي و سمت راست مربوط به حفظ و نگهداري است. بيشترينوظيفه مديران بهسازي، بهينه كردن وضعيت سازمان مي باشد و مهمترين وظيفهسرپرستان و كارگران حفظ و نگهداري وضع موجود است. در كشور ما شايد بعضيمديران با توجه به وضعيت جامعه از نظر كاريابي، بر اين عقيده باشند كهنياز به استفاده از روشهاي ايجاد انگيزه نيست. چرا كه وقتي فردي نتواندكاري در خارج محيط سازمان بيابد به هر شكلي با او رفتار شود، سعي در حفظشغل خود مي كند. پس چرا وقت بگذاريم و هزينه كنيم؟ ايجاد انگيزه معناييندارد او كار خود را انجام مي دهد و مديريت هم همين را مي خواهد.

درنگاه اول به اين موضوع شايد بنظر برسد كه ظاهراً مطلب درستي است و دربسياري از محيطهاي كاري نيز نتيجه داده است. ولي كمي تأمل در همين محيطهايكاري مورد بحث، بخوبي مي توان دريافت اگر چه بسياري از كاركنان شرايط سخت،نابرابري، تبعيض و ... را تحمل مي كنند و كارهاي محول شده را انجام ميدهند. اما اين تحمل عواقبي را با خود بهمراه دارد. از جمله آنها مي توانموارد زير را نام برد:
كاهش سطح كيفيت توليدات و خدمات
استفاده از فرصتي براي گريز از كار
بي تفاوتي به مشكلات، تخريبها و ... سازمان و كمك به سرعت بخشيدن آن
بي توجهي به مواد مورد استفاده در توليد و افزايش ضايعات
بدنبال يك جرقه هر چند كوچك، براي نشان دادن نارضايتي خود هستند
عدم توجه به نوآوري و خلاقيت، بعبارت ديگر، به خود زحمت فكر كردن را نمي دهد.
درزمان بروز مشكلات همه تقصيرها را به گردن ديگر مي اندازد. در اين صورت علتشكست يا ناموفقيت خود را به مديران، ديگران همكاران خود، تجهيزات، آب وهوا، كمبود امكانات و ... نسبت مي دهند.
كمك به تخريب فيزيكي سازمان.
شايعه پراكني.
استفاده از هر فرصتي براي استفاده از اضافه كاري بي مورد

جالبتوجه است كه بسياري از روشهاي افزايش پرداخت به كاركنان نتيجه نمي دهد.اينجا اگر بتوان به اين سئوال پاسخ داد كه چرا كاركناني كه دريافتي بالادارند ولي باز هم ناراضي هستند، بسياري از مشكلات مديريت سازمانهاي ايرانيبرطرف خواهد شد.

توجه به روشهاي انگيزشي در كاركنان موجب پيش بردسازمان و دست يابي به اهدافش خواهد شد. در اين صورت روشهاي ايجاد انگيزش واز بين رفتن بي تفاوتي وقتي مفيد خواهد بود كه:
كاركنان داراي دانش كافي براي درك درست مفاهيم مديريت و مهارت كافي براي انجام صحيح كار خود باشند.
تشنه يادگرفتن باشند بعبارت ديگر از هر فرصتي براي آموختن استفاده كنند.
از كار خود و عوامل پيراموني آن خوشنود و راضي باشند.

دراينصورت مي توان انتظار داشت كه سازماني مطلوب، كارآ و سرآمد داريم. اگرمديران نتوانند سطح انگيزشي كاركنان را بالا ببرند موجب دلسردي و نارضايتيآنان و ايجاد بي تفاوتي كاركنان خوب، شايسته، كارآمد و دلسوز خواهد شد.
6- بحث

برايگذر از مديريت سنتي و حفظ بقاء سازمان، مديران در روشهاي مديريتي خود بايدتغييرات عميق و اساسي ايجاد نمايند. تغيير در نگرش به نيروي انساني ميتواند نتيجه خوبي براي مديران حاصل نمايد. تمام مسائل مورد بحث در هرسازماني بنوعي به نيروي انساني بر مي گردد. نگاه به نيروي انساني بعنوانسرمايه انساني از موفقيت هاي سازمان است. در اين صورت سازمان به هر كارمندخود بعنوان يك سرمايه و دارايي توجه مي كند كه موجب پيشرفت سازمان وسرآمدي آن خواهد شد. لازمه رقابت و كسب سود بيشتر و مستمر، توجه فزايندهمديران به منابع انساني كه جزء سرمايه هاي اصلي و ستونهاي سازمان مي باشد،است.

در كليه مباحث ذكر شده، دو مطلب قابل توجه است اول اينكهبيشترين نشانه ها به سمت مديران مي باشد و دوم اينكه محور اصلي انسان ومديريت بر اين سرمايه است. بعبارتي مديران وقتي مي توانند به موفقيت دستيابند كه ابتدا به نيروي انساني خود توجه كنند بعد به كار. بگفتهماتسوشيتا بنيان گذار صنعت الكترونيك ژاپن، نخست انسان سپس كالا.