ارزيابي چابکي سازمان با استفاده از منطق فازي
ارزيابيچابکي سازمان با استفاده از منطق فازي چكيده تغيير، يکي از بزرگترينخصوصيات سازمانها و موسسات در حوزه رقابتي امروز است .چابکي تواناييسازمان براي تغيير است تا فرصتهايي را که براساس اين تغيير ايجاد ميشودمورد بهره برداري قرار دهد. سازمان چابک سازماني است که مي تواند تغييرکند و خود را با تغييرات محيطي همچون يک استراتژي پيروز مندانه وفق دهد؛در حالي که تحقيقات زيادي در مورد اينکه چابکي چيست و چگونه سازمانها ميتوانند چابک باشند، انجام نشده است. ولي هميشه پاسخ به چنين سئوالاتي برايمتخصصان و براي تئوري پردازان چابکي سازماني بسيار حياتي است .با اين وجودمتاسفانه کارهاي کمي در مورد اندازه گيري چابکي سازمان انجام شده است.اندازه گيري شاخص براي برنامه ريزي استراتژيک و تعيين ميزان چابکي کنونيسازمان و تعيين نياز سازمان به چابکي و شناسايي اين شکاف و ايجاد فرموليبراي پرکردن اين ضعف ضروري است.محاسبه شاخص چابکي همان گونه که تعريف شده،بسيار مشکل است، زيرا بايد در بطن تغيير اين اندازه گيري انجام شود .بيشتر شاخصهاي چابکي رويکردي گذشتهگرا دارند. يک روش متفاوت براي اندازهگيري چابکي استفاده از پيچيدگي به عنوان يک شاخص جايگزين براي اندازهگيريچابکي است. بنابراين چون چابکي يک تغيير غير قابل پيشبيني است اين رويکردديگر مناسب نخواهد بود.اگر چه روشهاي ديگر اندازه گيري چابکي نيز اينضعف را دارند. در صورتي اين مشکل حل مي شود که اطلاعات کافي تجربي براينشان دادن اينکه پيچيدگي با چابکي مشابه است در دسترس باشد و اين محدوديتاين روش است. اما منطق فازي روشي ديگر است که ابزار بسيار مناسبي برايتصميم گيري در اختيار قرار مي دهد . بنابراين مشروح اين مقاله شاخص مناسبيبراي اندازه گيري چابکي با روش منطق فازي که روش مطمئن تري است را بيانميدارد . مقدمه موضوع تغيير موضوعي تازه نيست. اگر به گذشته باز نگريمدر مي يابيم که از قرن پنجم پيش از ميلاد سه مکتب فلسفي معتبر يونان مسئلهتغيير را مطرح کرده بودند. امروزه سازمانهاي زيادي در مواجهه با افزايشرقابت حاصل از نوآوريهاي تکنولوژيک و محيط هاي متغير بازار و تغيير درتقاضاي مشتريان قرار گرفتهاند.اين وضعيت بحراني موجب تغييرات اساسي دراولويتها، ديدگاههاي استراتژيک و رسالت استراتژيک در بازار رقابتي افزايشيو توسعه و بهبود انعطاف پذيري و مسئوليت پذيري سازماني شده است: به نظر ميرسد که با داشتن پيش آگاهي نسبت به تغيير، تصور آن و از آن فراتر پذيرشوقوع قطعي تغيير به جاي هراس از آن، بهتر مي توانيم مسير تغيير را تعيينکنيم و حتي خود عامل تحقق آن باشيم. در دهه گذشته بيشتر سازمانها ساختاردهي دوباره و مهندسي مجدد را در جواب به چالشها و تقاضاها در پيش ميگرفتند؛ اگر چه که هميشه هم موفقيت آميز نبوده است. اساس و بنيان سازمانچابک در يکپارچگي سيستم اطلاعاتي ، تکنولوژي، افراد، فرايندهاي تجاري وتجهيزات در سازمان هارمونيک براي پاسخگويي سريع به اتفاقات و تغييرات محيطاست.در واقع سازمان چابک نه تنها تمام شکل فعاليتهاي سازمان را در بر ميگيرد، بلکه با زنجيره ارزش آن سازمان نيز در ارتباط خواهد بود. سازمانچابک به طور کلي ميتواند باعث کاهش هزينه هاي توليدي و افزايش سهم بازار، ارضاي نياز مشتريان، آماده سازي براي معرفي محصول جديد، ارزيابي وتخمين فعاليتهاي فاقد ارزش افزوده و افزايش رقابت سازمان شود.از اينروسازمان چابک به عنوان پارادايم سازمان قرن 21 طرفداران بسياري دارد و بهعنوان يک استراتژي موفقيت آميز در بازارهاي رقابتي با تغييرات سريعنيازهاي مشتريان شده است. اگر چه توانايي ايجاد سازمان چابک با آن سرعتيکه مورد نظر بوده، حاصل نشده است، چون توسعه تکنولوژي براي مديريت سازمانچابک هنوز در مرحله رشد است. از اينرو در سازمان چابک سوالات مهم زياديدر ارتباط با چابکي بايد پرسيده شود، همچون: چابکي چيست و چگونهاندازهگيري ميشود؟ چگونه سازمانها ميتوانند به داشتن آن پي ببرند بااين حال که شاخصهاي مناسبي براي اندازهگيري آن وجود ندارد و اينکه چگونهو تا چه حدي ويژگيهاي سازمان مي تواند بر عملکرد تجاري آن تاثير بگذارد؟چگونه مي توان چابکي را با قدرت رقابتي مقايسه کرد ؟ اگر يک سازمانبخواهد چابکي خود را بهبود ببخشد چگونه مي تواند موانع اصلي را براي بهبودشناسايي کند؟چگونه مي شود در دستيابي موثر به چابکي نقش داشت؟ پاسخ به اينسوالات براي متخصصان و تئوري پردازان طراحي سازمان چابک بسيار حياتي است.البته تنها تلاشي که براي اندازهگيري چابکي به عنوان يك ويژگي ساختاريسيستم انجام شده، در شاخص گراسون مشهود است. گراسون مدل سازي چابکي سازمانمجازي و ارتباطات آن را پيشنهاد داده است: ساختن يک گراف از ارتباطات کهمشکلات موجوديتها را نشان ميدهد. او در اين مدل تعداد نقش آفرينان وروابط ميان آنها را شناسايي کرده و به اين نتيجه رسيده است که اگر آنهاافزايش پيدا کنند پيچيدگي و به تبع آن چابکي نيز افزايش پيدا مي کند. شاخصپيچيدگي بيشتر افراد يک ادراک ذاتي از پيچيدگي دارند . پيچيدگي نه تنها ازاندازه سيستم بلکه روابط داخلي اجزاي سيستم (که رفتار آنها را قابل پيشبيني نيست) نشئت مي گيرد. اين مسئله تازهاي نيست که محققان در تلاش براياندازهگيري آن باشند . رويکرد اصلي در مقابل اندازهگيري پيچيدگي سيستمبر اساس اندازه گيري آنتروپي است. مفهوم آنتروپي تغييرات بسياري داشته است. يك تعريف آن است که آنتروپي ميزان اطلاعات لازم براي شناسايي وضعيتسيستم در هنگام اندازه گيري پيچيدگي است . سيستمهاي پيچيدهتر زير سيستمهاي بيشتري دارند و همچنين روابط خطي و غير خطي که نياز به اطلاعات بيشتريبراي تعيين وضعيت آنها در هر لحظه از زمان وجود دارد. شاخص آنتروپياطلاعات، تابعي از احتمالات حالت است (Pi) نه شرايط .آنتروپي، اطلاعاتبيشتر از يک مجموعه ترکيبي از راه حلهاي جامع و کامل با احتمال وقوعآنهاست که فرمول آن به صورت زير است: (البته اين فرمول در شرايطي است کهسيستم کاملا غير قابل پيش بيني است.)[11] (I تابعي زنجيره اي از اطلاعاتاست) اندازه گيري چابکي با منطق فازي هدف اندازه گيري چابکي و شناساييموانع اصلي بهبود چابکي، کمک به مديران براي دستيابي بهتر به يک سازمانچابک است. برخي ديگر از نويسندگان، از روش فازي و روشهاي يکپارچه شاخصهايچابکي را پيشنهاد کرده اند . آنها شاخص چابکي را به عنوان ترکيبي از سطوحاندازه گيري ظرفيتهاي چابکي تعريف کرده اند. از اينرو سطح چابکي کامل يکسازمان (I) به اين صورت اندازه گيري مي شود : ( شاخص چابکي) وقتيAij سطحچابکي از ظرفيت j سازمان است بنابراين سطح مرتبط سازماني ميتواند بهوسيله استاندارد سازي تمام سطوح چابکي کامل از سازمانهاي رقابتي به دستآيد.ديگر روشها ي اندازه گيري بر اساس فرايندهاي سلسله مراتب تحليلي ايجادشده است .با استفاده از اين روشها ارزيابي کنندگان يک تکنيک مقايسه ايبراي مقايسه ظرفيت هاي چابکي مورد استفاده قرار مي دهند . در نهايت اينارزيابي کل ظرفيتهاي شاخصهاي چابکي را براي هر شرکت ترکيب مي کند . اولويتتفاوتهاي سازمان يا تفاوتهاي توليدي مي تواند به وسيله مقايسه چابکيسازمانهاي مختلف و فعاليتهاي توليدي تشخيص داده شود.از اينرو براساسويژگيهاي عادي توليد محصول اگر Ri و Wi را شاخص چابکي و وزن هر ظرفيتچابكي در نظر بگيريم، شاخص چابكي، به صورت زير تعريف مي شود : ( شاخصچابکي) اين روش از نظر اجرا بسيار راحت است و توجه آن بر روي موارد مهماست . بيشتر معيار هاي چابکي به وسيله عبارات زبان شناختي تعريف شده که بهوسيله احتمال چند گانه و ابهام طبقهبندي شده اند. پس امتياز دهي به تکنيکهاي بالا همواره مي تواند مورد انتقاد قرار گيرد، چون ملاک استفاده شدهبراي امتياز دهي ظرفيتهاي چابکي داراي اين محدوديتهاست: -1 چنين تکنيکيابهام و احتمال زبان شناختي را در ارتباط با قضاوت در مورد يک عدد در نظرنمي گيرد. -2 قضاوت هدفمندانه ، انتخاب ارزيابيکنندگان تاثير زيادي را براين روشها خواهند داشت. اگر چه منطق فازي از ابزارهاي سودمند براي مسائلياست که شاخصهاي آنها مبهم و غير معلوم است، اصول فازي و وسايل ارزيابي ميتواند براي عبارات زبان شناختي استفاده شود.هر اصطلاح زبان شناختي ميتواند در ارتباط با عضوي از تابع باشد. منطق فازي با ايجاد فرضيههايجهاني در مورد عدم وابستگي، جامعيت ،انحصاري بودن شواهد مرز ابهام درتعاريف را مورد پذيرش قرار مي دهد. اين مسئله اين اميد را ايجاد مي کند کهسنجشهاي کيفي در تصميم گيري استفاده شود، چون معمولا بسيار مهم هستند.منطق فازي کاربرد وسيعي در تصميمگيري مديريت پيدا کرده است . با اينديدگاه براي ياري دادن مديران براي دستيابي به يک سازمان چابک ، يک مدلبراساس منطق فازي پيشنهاد شده است و به عنوان ابزار اندازه گيري چابكيسازمان و شناسايي موانع اساسي بهبود سطح چابکي مورد استفاده قرار ميگيرد.در اين رويکرد رتبه بندي عملکرد و اهميت اوزان ظرفيتهاي متفاوت چابکي بهوسيله متخصصان در اصطلاحات زبان شناختي بيان شده است. بنابراين از اعدادفازي مناسب براي نشان دادن ارزشهاي زبان شناختي استفاده ميشود و عملياتساده رياضي براي يکسان کردن اين اعداد فازي به يک عدد فازي به کار گرفتهميشود که به اين عدد شاخص چابکي فازي گفته مي شود.(FAI) همچنين اين شاخصچابکي فازي با عبارات مناسبي ترکيب و باعث شده است که سطح چابکي در عباراتزبان شناختي بيان شود. بعد از آن شاخص اهميت عملکردي فازي (FPII) است کههر ظرفيت چابکي را براي کمک به مديران جهت شناسايي عوامل اصلي در نظر ميگيرد و براي مديران سازمانها عمل مناسب براي بهبود سطح چابکي را پيشنهادميكند. الگوي مفهومي چابکي سازمان هدف سازمان چابک ايجاد رضايت برايمشتريان و کارمندان است . يک سازمان ضرورتا داراي مجموعه اي از ظرفيتهابراي پاسخگويي به تغييرات در محيط تجاري است .اگر چه وضعيتهاي تجاري دربيشتر شرکتها خودشان را در انبوهي از تقاضاهاي غير قابل پيش بيني مييابند، پس افزايـش سريع چابکي لازم و ضروري است . چــابکي ممکن است بهعنوان توانايي ســريع يک سازمان در پاسخگويي به تغيــير در بازار و تقاضايمشتريان تعريف شده باشد. براي اينکه يک سازمان به چابکي دست يابد، بايدايجاد کنندگان چابکي در آن سازمان وجود داشته باشند .با اين ديدگاه بهادبيات موضوع، نويسندگان يک الگو مفهومي را براي چابکي سازمان بسطدادهاند که در شکل (1 ) نمايش داده شده است. اصلي ترين نيروي محرک چابکي،تغيير است . اگر چه تغيير چيز جديدي نيست، ولي تغييرات امروز در مقايسه باگذشته با سرعت بالاتري در حال روي دادن هستند. تلاطم و عدم اطمينان درمحيط تجاري دليل اصلي شکست صنايع مختلف است، مخصوصا صنايع توليدي . تعدادتغييرات و نوع آنها ، ويژگيها و خصوصياتشان نمي تواند براحتي تعيين شود وشايد فقط تعريف شدني باشد. سازمانهاي مختلف با ويژگيهاي خاص و موقعيتهايمتفاوت تغييرات مختلفي را تجربه کرده اند که اين تغييرات خاص هستند و شايددر نوع خود بي نظير باشند. ولي ويژگيهاي معمولي در تغييرات براي هرسازماني اتفاق مي افتد . حوزه هاي اصلي تغيير در محيط تجاري به صورت زيرطبقه بندي شده است : _ تغييرات سريع بازارها که به علت رشد سريع آنها ومعرفي محصولات جديد و کوتاه شدن عمر محصولات. _ وجود رقابت شديد به علتتغييرات شديد بازار ، افزايش فشار هزينه ها ، رقابت هاي بين المللي. _تغيير در نياز مشتريان بهواسطه وجود تقاضاي عادي ، بالا رفتن کيفيت وزمان کوتاهتر تحويل محصولات. _ رشد تغييرات تکنولوژيک با معرفي محصولاتجديد و سيستم هاي يکپارچه ( نرم افزاري و سخت افزاري). _ تغيير در عواملاجتماعي بهواسطه موانع محيطي ، فشار کار و انتظارات کاري و فشار هايمنطقي . از نگاه استيفن رابينز تغييرات به صورت زير طبقه بندي مي شوند: _ماهيت نيروي کار؛ _ تکنولوژي؛ _ ضربه هاي اقتصادي؛ _ رقابت؛ _ رونداجتماعي؛ _ سياست هاي جهاني. سازمان چابک بيشتر در مورد تغيير و عدماطمينان و غير قابل پيش بيني بودن محيط تجاري نگران است و سعي در نشاندادن واکنش صحيح در اين شرايط دارد . از اينرو سازمان چابک نياز بهظرفيتهاي موجود بالقوه و تطابق براي مواجهه با اين تغييرات ، عدماطمينانها در محيط تجاري دارد .اين ظرفيتها شامل 4 عنصر اصلي هستند: 1)قدرت پاسخگويي (واکنش): توانايي شناسايي تغييرات و پاسخگويي سريع به آنهاجهت برطرف سازي آنها . 2) رقابت : توانايي دستيابي موثر و کارا به اهداف ورسالتهاي سازمان. 3) انعطاف پذيري /قدرت پذيرش: توانايي پردازش فرايند هايمختلف و دستيابي به اهداف گوناگون با امکانات يکسان. 4)سرعت /چابکي/تيزي:توانايي انجام فعاليتها در کوتاهترين زمان ممکن. بااستفاده از اين 4 اصليک متدلوژي براي ترکيب آنها به يک سيستم مرتبط و يکپارچه ايجاد شده است وهمچنين از آنها بهعنوان ظرفيتهاي رقابتي استراتژيک نيز نام برده شده است.بنابراين اگر يک سازمان مي خواهد چابک باشد، بايد اين 4 اصل را در نظرداشته باشد . دستيابي به چابکي نياز به واکنش نشان دادن در بعد استراتژيها ، تکنولوژي ها ، افراد و فرايندهاي تجاري است . بدين ترتيب، تمامحوزههاي سازمان نياز به داشتن حاميان چابکي براي پاسخگويي موثر بهتغييرات بازار دارند . در گذشته براي کمک به مديران در دستيابي به چابکيسازمان، مطالعات زيادي براي شناسايي وسايل چابکي که مديران سازمان ميتوانند آنها را بر طبق استراتژي سازمان ، فرايند هاي تجاري و سيستم هاياطلاعاتي انتخاب کنند ،انجام شد.به عنوان 4 عنصر جزئي در چابكي شناساييشد: _ تحويل ارزش به مشتريان؛ _ آمادگي در مواجهه براي تغيير؛ _ ارزشگذاري براي دانش و مهارت انساني؛ _ ايجاد همکاران مجازي. علاوه بر آنمجموعه اي از 32رکن چابکي، همانگونه که در (جدول 1) ليست شده است پيشنهادشد که شامل 4 بعد است: رقابت مديريت مرکزي ، سازمان مجازي ، تواناييمهندسي مجدد و دانش سازماني .اين ارکان به عنوان جنبه هاي چابکي پيشنهادشده است و براي تعيين رفتار کلي سازمان استفاده ميشود. رويکرد ارزيابيچابکي فازي چارچوب ارزيابي چابکي فازي (FAE) که در شکل 2 نمايش داده شدهاست از دو قسمت اصلي تشکيل شده است .قسمت اول ارزيابي محيط عملياتي تجارياست و شناسايي ظرفيتهاي چابکي آن. قسمت دوم اين چارچوب ارزيابي ظرفيتهايچابکي و ترکيب کردن رتبه بندي و اوزان آنها براي رسيدن به شاخص چابكي فازي(FAI) يک سازمان چابک و تطبيق دادن آن با سطح چابکي مناسب و ايجاد تحليلبهبود است که گامهاي اجرايي آن به صورت زير ارائه شده است: 1. انتخابمعياري براي ارزيابي. 2. تعيين يک مقياس مناسب براي ارزيابي رتبه عملکرديو اهميت اوزان براي ظرفيتهاي چابکي. 3. اندازه گيري عملکرد و اهميتظرفيتهاي چابکي با استفاده از روشهاي زبان شناختي. 4. نزديک شدن به عباراتچند گانه با استفاده از اعداد فازي. 5. جمع کردن رتبه هاي فازي با اوزانفازي براي دستيابي به شاخص چابكي فازي سازمان. 6. جور کردن شاخص چابكيفازي با سطحي مناسب و مطلوب. 7. تحليل و شناسايي موانع اصلي بهبود. نتيجهگيري اگر چه FAI( شاخص فازي چابکي) به وسيله رويکرد منطق فازي در عباراتارزشي بيان شده است، اما رتبه بندي مذکور يک تصوير کلي از احتمالات مرتبطرا نشان مي دهد . از اينرو اين روش به تصميم گيرندگان درجه بالايي ازانعطاف پذيري در تصميم گيري را ارائه مي دهد .با اين حال که استفاده ازروش فازي از ساير روشها بهتر است، ولي استفاده از آن محدوديتهايي را نيزبه همراه دارد و آن اين است که عناصر تابع چند متغيره به درک مديريتيتصميم گيرندگان وابسته است . پس تصميم گيرنده بايد در سطح استراتژيکسازمان باشد تا بتواند اهميت تمام جنبه ها مانند استراتژي و بازاريابي وتکنولوژي را درک کند. باوجود مشکلات محاسبه ميانگين اوزان فازي توسطمديران اگر اين محاسبات انجام شود در کاهش زمان صرف شده و احتمال خطا برايمديران بسيار موثر خواهد بود. به طور خلاصه استفاده از اين روش دارايمزاياي بسياري است که مي تواند براي تصميم گيرندگان سازماني بسيار حياتيباشد: _ به تحليلگران اطلاعات ارزشمند و واقعي ارائه ميکند.FAI (شاخصفازي چابکي) ميزاني از ارزشها را بيان ميکند که يک تصوير کلي در مورداحتمال چابکي سازمان و اطمينان از تصميم اتخاذ شده مي دهد . _ به شکلسيستماتيک عوامل ضعيف را در سازمان شناسايي ميكند و ابزاري در اختيارمديران قرارمي دهد تا به وسيله آن طرحهايي براي بهبود شرايط ارائه كنند._ اين مدل ساختاري را براي واکنش نشان دادن در مقابل محيط ارائه مي کند واثر عدم اطمينان را بر روي هر يک از عوامل محاسبه و ارزيابي دقيقي ارائهميکند. منابع: -1 فرانسوا ز کوريلسکي بيليار – از ميل به تغيير تا لذتتحقق آن – ترجمه :الهه رضوي – انتشارات سازمان مديريت صنعتي –(1378)2-Sharifi, H., Zhang, Z., 1999. A methodology for achieving agility inmanufacturing organization: An introduction. International Journal ofProduction Economics 62, 7–22. -3 استيفن پي رابينز – رفتار سازماني جلدسوم – دکتر علي پارسائيان و دکتر سيد محمد اعرابي – دفتر پژوهشهايفرهنگي(1378) 4-Machacha, L.L., Bhattacharya, P., 2000. A fuzzylogic-based approach to project selection. IEEE Transactions onEngineering Management 47 (1), 65–73. 5-Beskese, A., Kahraman, C.,Zahir, Z., 2004. Quantification of flexibility in advancedmanufacturing systems using fuzzy concept. International Journal ofProduction Economics 89 (1), 45–56 6-Goldman, S.L., Nagel, R.N.,Preiss, K., Dove, R., 1991. Iacocca Institute: 21st CenturyManufacturing Enterprise Strategy, An Industry Led View, vols. 1 &2. Iacocca Institute, Bethlehem, PA. Guesgen, H.W., Albrecht, J., 2000.Imprecise reasoning in geographic information systems. Fuzzy Sets andSystems 113, 121–131