عنوان مقاله: مديريت تحول در برنامه ريزي منابع سازمان
مولف/مترجم: رضا خدايي محمودي
موضوع: مديريت تغيير / برنامه ريزي منابع سازمان ERP
سال انتشار(ميلادي): 2007
وضعيت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبير-سال هجدهم-شماره 187

چکيده:ساليان متمادي برنامه هاي کاربردي مورد استفاده در سيستمهاي اطلاعاتي بهصورت مجزا ارائه مي شدند و هيچ ارتباطي با يکديگر نداشتند. چنين نرمافزارهايي مورد توجه و علاقه شرکتهاي کوچک بود و براحتي نيازهاي خود راتوسط اين برنامه هاي کاربردي برآورده ميکردند. اما پس از مدتي با گذشتزمان و با شروع فرايند مهندسي مجدد فرايندهاي تجاري در سازمانها، نياز بهانواع مختلف سيستمهاي اطلاعاتي احساس شد و توليد سيستمهاي اطلاعاتييکپارچه که بتواند نرمافزارهاي حوزه هاي مختلف از جمله حسابداري، توليد، فروش ، انبار و ... را به صورت منسجم و همراه هم به کار گيرد آغاز شد.براي توليد چنين نرمافزاريهايي، ارائه رويکرد هاي جديدي از جمله معماريمبتني بر client /server و همينطور نرمافزارهاي يکپارچه ضروري به نظر ميرسيد. در سال 1992 ساختار يک سيستم اطلاعاتي يکپارچه توسط ياکاهو و راهاليتوسعه يافت . در اين ساختار، به اشتراک گذاري دادهها بين کاربران اينامکان را ايجاد ميکرد تا بسادگي و بسرعت داده هاي مورد نياز واحدهاي ديگررا در اختيارشان قرار دهند و همچنين مديران بخشهاي ديگر نيز قادر بودند،به صورت يک سيستم جامع و يکپارچه با يکديگر در ارتباط باشند و گزارشهايمورد نياز خود را از يک سيستم واحد استخراج کنند.




مقدمه
سيستمERP عبارت است از مجموعه منسجمي از برنامه هايي که براي پشتيباني ازفعاليتهاي اصلي سازمان نظير توليد، مالي و حسابداري، فروش و بازاريابي ومنابع انساني به کار گرفته مي شود. سيستم ERP قسمتهاي مختلف سازمان را درتوزيع و تسهيم اطلاعات و دانش، کاهش هزينه ها و بهبود مديريت فرايندهايکسب و کار ياري مي دهد.
تجربه نشان داده است که مهمترين عامل ناکامي درپياده سازي و اجراي اين پروژه ، کارکنان استفاده کننده از نرم افزارها دربخشهاي مختلف شرکت هستند . اگر آنها نپذيرند که ERP روند اجراي کارها وفعاليتهاي آنها را نسبت به سيستمهاي قبلي بهبود ميبخشد ، در برابر اجرايآن مقاومت نشان ميدهند و آن را با شکست مواجه ميکنند . بنابراين اجرايمديريت تغيير که از مباحث عمده در مديريت به شمار ميرود، قادر است رونداين ناکامي و شکست را متوقف سازد به همين دليل در اين مقاله به معرفيراهبردهاي مديريت تحول براي اجراي موفقيت آميز ERP با نگرش رفتاري پرداختهخواهد شد.
باوجود مزايايي که سيستم ERP دارد، بسياري از سيستم هاي ERPکه در شرکتهاي مختلف به کار گرفته شده اند، شکست خورده و يا به دليلمقاومت کارکنان بسياري از سيستم هاي ERP با مشکلات اجرايي روبرو شده اند.المشادي و زايري ادعا کردند که اجراي اثربخش ERP مستلزم ايجاد قابليتهايياست که از آن ميان به کارگيري راهبردهاي مديريت تحول براي بهبود پيادهسازي ERP در سازمان از اهميت زيادي برخوردار است.
اگر چه در بعضي ازمطالعات تلاش شده است تا اين مسئله با شناسايي آن دسته از راهبردهايمديريت تحول، که موفقيت اجراي ERP را تسهيل مي کنند، نشان داده شود، اماهنوز بسياري از سيستمهاي ERP با مقاومت و سرانجام شکست روبرو ميشوند.


راهبردهاي اجراي ERP
نگاهيگذرا به ادبيات ERP نشان ميدهد که راهبردهاي متفاوتي براي اجراي موفقيتآميز ERP به کار گرفته شده است. که اين راهبردها را مي توان در سه گروهزير طبقه بندي کرد:
1. راهبردهاي سازماني:
راهبردهاي سازماني کهبراي بهبود اجراي موفق ERP به کار گرفته مي شوند، عبارتند از: استقرار وبهبود راهبرد تغيير، تکنيکهاي مديريت تحول، مديريـت پروژه، ساختار ومنابع، ايدئولوژي و سبک مديريت.
2. راهبرد هاي فني:
راهبرد هاي فني که براي موفقيت ERP در نظر گرفته مي شوند عبارتنداز: جنبههاي فني نصب ERP، پيچيدگي ERP و زمان و هزينه اجراي ERP.
3. راهبردهاي انساني:
نمونه هاي مربوط به راهبردهاي انساني عباتنداز: نگرش و ديدگاههاي مديران و کارکنان، مشارکت آموزش.


راهبردهاي مديريت تحول براي اجراي ERP
انتخابراهبرد هاي مناسب تحول اساسي ترين عامل پيروزي يا شکست برنامه هاي تحول بهشمار مي آيند. منظور از راهبردهاي تحول آن دسته از فنون و الگوهايي است کهعملا تغيير و تحول مورد نظر را در زمينهها و گستره تعيين شده به وجود ميآورند. به تعبير ساده تر اينها راهکارها و روشهايي هستند که به وسيله آنهاتغيير و تحول مورد نظر پياده مي شود. همانگونه که در پيش اشاره شدراهبردهاي تحول را مي توان بر پايه گستره و کاربرد آنها در دو سطح خرد وکلان مورد نظر قرار داد. راهبردهاي کلان بر تمامي سيستم سازماني ناظرند وسمت گيري راهبردي (درازمدت، گسترده، بنيادي) دارند. هدفگيــري اينراهبــردها بيشتر دگرگون سازي بافت فرهنگي مجموع سازمان، زير و رو ساختنساختار، فرايندها و مجموعه ارتباطهاي رسمي و غيررسمي و همينطور جايگزينکردن فلسفه و شيوه اي نوين در اداره امور سازمان است. راهبردهاي خرد بيشترمتوجه زير سيستم ويژه اي در سازمان است و کاربرد آنها بيشتر در سمت تغييررفتار فردي و گروهي است. در سطح خرد استراتژيهاي تحول عموما در رابطه باچهار زير سيستم سازماني يعني ساختار، فناوري، وظيفه و رفتار به کار گرفتهميشوند. بايد بدانيم که چنين زير سيستمهايي معمولا آماج راهبرد هاي کلاننيز قرار مي گيرند. تفاوت کار در اين است که در سطح کلان معمولا ازراهبردهاي چند منظوره بهره گرفته ميشود که همزمان زير سيستم هاي چندگانهرا در بر مي گيرند. سطح خرد به برنامه هاي تغيير مشخصي که زمينه هاي ويژهرا مورد نظر دارد اکتفا مي کند. با توجه به موارد فوق مي توان نتيجه گرفتراهبردهاي تحول براي اجراي موفقيت آميز ERP جزء راهبردهاي خرد هستند،زيرا ERP فناوري است که ساختار سازماني، وظايف و کارکنان را تحت تاثيرقرار مي دهد.
راهبردهاي مناسب بهبود(توسعه منابع انساني) به همراهراهبرد هاي اجراي ERP، به طور مشترک منجر به تحول سازماني ميشوند. ازاينرو، براي سازماني که ميخواهد از مشکلاتي که در حين تغيير ممکن استروبرو شود اجتناب کند، پاسخگويي به مشتريان داخلي(کارکنان) از اهميت زياديبرخوردار است. براي کمک به مديريت ارشد سازمان به هنگام رويارويي با مشکلسازماني پيچيده اي به نام مقاومت کارکنان در برابر اجراي ERP، پيشنهاد ميشود با تو جه به شکل شماره 1 از چارچوب مفهومي منسجم و فرايندگرايي کهشامل سه مرحله: فرمولي کردن دانش، اجراي راهبرد و ارزيابي موفقيت است،استفاده شود. در ادامه به توضيح سه مرحله فوق پرداخته مي شود.


-1 مرحله فرمولي کردن دانش:
اولينگام در مديريت تحول مبتني بر IT، شناسايي، ارزيابي و تجزيه و تحليلنگرشهاي فردفرد کاربران و گروههاي با نفوذ در مورد تغيير است. اين تجزيه وتحليل بايستي پاسخ سوالات زير را مشخص کند:
-1 چه گروهها و افرادي در مقابل تغيير (اجراي ERP) مقاومت مي کنند؟
-2 آنها چه خواسته و نيازي دارند؟
-3 آنها داراي چه عقايد و ارزشهايي هستند؟
-4 علائق آنها چيست؟
پاسخ به سوالات فوق نقطه شروع خوبي در تعيين علل و منابع مقاومت کارکنان در برابر اجراي سيستم ERP محسوب مي شود.
طبقتحقيقات هالتمن عقايد و ارزشهاي کارکنان، شاخص تعيين کنندهاي برايارزيابي دلايل مقاومت در مقابل تغييرات است. براي مثال، بعضي از کاربرانممکن است با وجود اينکه دقيقا نمي دانند با به کارگيري سيستم ERP چهتغييراتي در شغل و فعاليت آنها به وجود خواهد آمد، مسائلي را دربارهناآشنائي با کامپيوتر، پيش بکشند و يا ادعا کنند که آنها طي سالهاي متماديکار خود را بدون استفاده از سيستم ERP در حد اعلا انجام داده اند. حتيگروه ديگري از کاربران ممکن است بر روي ارزشهايي همانند اهميت وجود قدرت وساختار هاي سلسله مراتبي که ممکن است با آمدن سيستم جديدي به نام ERP بهخطر افتند و ناديده گرفته شوند، تاکيد کنند.

2- مرحله اجراي راهبرد:
مديرانمي توانند از اطلاعات جمعآوري شده در مورد کاربرهاي بالقوه در مرحله قبلبراي ايجاد راهبرد هايي که به بهترين نحو مي توانند در زمينه غلبه برمقاومت کاربران در برابر سيستم ERP به کار گرفته شوند استفاده و تا آنجاييکه ممکن است کارکنان را براي انطباق با آن متقاعد کنند. فرايند انطباق سهسطحي (Three-Level adaption process ) [فکرکن- احساس کن- عمل کن] چارچوبخوبي براي تشريح اين مرحله ارائه مي کند.
در تلاش براي تغيير نگرشهايکاربران بالقوه نسبت بهERP، مديريت ابتدا بايد تلاش کندتا شناخت و نگرشکاربران در مورد ERP را تحت تأثير قرار دهد.
راهبرد اصلي براي رسيدن بهاين هدف، ارتباطات است. يکي از راهبردهاي موثر ارتباطي،آگاه کردن کاربرانبالقوه از مزاياي ERP است. همانطور که مي دانيم بازاريابان موقع برقراريارتباط با مشتريان معمولاً در خصوص مزاياي محصول صحبت مي کنند و به سايرويژگيهاي آن کمتر مي پردازند تا مشتري را مجاب به خريد آن محصول کنند.مديريت ارشد نيز به شيوه فوق ميتواند از طريق اطلاع رساني در خصوص مزايايERP براي کارکنان آگاهي موثري به کارکنان بدهد، با اين وجود مديريت بايستيدر خصوص انتظارات کارکناني که واقع نگر نيستند، هوشيار باشد، زيرا ممکناست با مقاومت شديد از سوي آنها روبرو شود.
راهبرد ارتباطي ديگر عبارتاست از توضيح کلي در خصوص اينکه سيستمERP اجرا شده چگونه کار خواهد کرد.انتظار مي رود کاربران ERPاگر با چگونگي کار کردن آن آشنا نباشند، دراستقبال از آن بيميلي(مقاومت ) نشان دهند.
از آنجايي که آموزش گروههايکاربر مختلف در مورد چگونگي کارکرد سيستمERP براي ايجاد آگاهي کاربران ازاهميت زيادي برخوردار است. مديريت بايد چگونگي کارکرد ERP را به کاربرانبالقوه توضيح دهد. به عنوان مثال مديريت بايد داده ها و ستاده هاي عموميسيستم را مشخص کند، واحدهايي را که داده ارائه خواهند کرد را تعيين وميزان دانش کامپيوتري لازم براي اجراي (عمليات) سيستم را مشخص کند. در همهموارد آنچه که بيشترين اهميت را دارد، اين نکته است کــه کارکناني کهمسئوليت اجراي اين راهبـــردهاي ارتباطي را بر عهده دارند بايستي دارايمهارتهاي کافي باشند (Aadurani ,1999) تا آگاه کردن کارکنان مسير درستي رابپيمايد.
دومين قدم در فاز اجراي راهبرد، نفوذ کردن به جزء عاطفينگرشهاي کارکنان است. اولين راهبرد که در اين زمينه به وسيله مديريت ميتواند مورد استفاده قرار گيرد، کاهش هزينه است. اگر مديريت ميخواهد کهکاربران با سيستم جديد انطباق حاصل کنند، پس در آن صورت هزينه انطباقکاربران بايد در حداقل نگه داشته باشد. علاوه بر اين، اگر عاملان تحول،کاربران را متقاعد کنند که ستاده نهايي آنها از فرايند انطباق مثبت خواهدبود، در اين صورت آنها با انگيزه قوي تري سيستم جديد را قبول و با آنانطباق پيدا خواهند کرد. راهبرد حداقل کردن هزينه، بايد به شيوه اي توسعهداده شود که هم بر فردفردکارکنان و هم بر گروههاي با نفوذ تأثير کند. درسطح فردي، سيستم ERPبايستي هزينه پيش بيني شده براي هريک از کارکنان را بهمنظور ايجاد يک نگرش انطباقي مثبت حداقل کند. براي مثال اگر کارکنان فکرکنند که سيستم ERP فرصتي براي ارتقاي شغلي آنهاست، در آن صورت آن را باتمايل بيشتري مي پذيرند و هزينه هاي اضافي به حداقل مي رسد. به همين دليلافراد به احتمال زياد علاقه خود به سيستم ERP را تقويت خواهند کرد. همچنينگروههاي با نفوذ در سازمان نيز به جنبه هزينه اي اجراي ERP توجهمينمايند. مثلاً، مارکوس مطالعه موردي را ارائه کرد که در آن سيستم جديدياجرا شده بود که يکي از پيامدهاي آن تغيير توازن قدرت در سازمان بود و بههمين دليل اين سيستم با مخالفتهاي گسترده از سوي افراد و گروههاي با نفوذمواجه شد که در نهايت اين مخالفتها منجر به شکست سيستم جديد شد.
راهبردديگري که مي تواند کمک موثري به انطباق نگرش کاربران با سيستم جديد کند،تمايز است. ادراک کارکنان از تمايزسيستم ERPدر قياس با ساير سيستمها بهدليل کيفيت و کارايي بالاي آن مطمئناً تأثير مثبتي بر نگرش آنها به اينسيستم خواهد داشت. بنابراين اگر سيستمهاي ERP داراي کنش کاربري (USERINTERFACE) ضعيفي باشند که کيفيت اين سيستم را در نظر کارکنان پايينبياورد، در آن صورت بايد تدبيري انديشيده شود تا اين امر باعث بروز مشکلنشود. به طور کلي کاربران سيستم به طور علمي و دقيق ويژگيهاي کيفي سيستمرا اندازه گيري نمي کنند، بلکه هر کاربري ادراک مناسب خود را دربارهسيستم، مبتني برتجربه واقعي خود (يا تجربه اي که به طور اجتماعي به وجودآمده است) ايجاد ميکند.

بخش آخر در فاز اجراي راهبرد مرحله ايجادانگيزه است. اخذ تأييد و حمايت مديران ارشد اولين راهبرد است که در اينمرحله مي تواند مورد استفاده قرار گيرد. به کارگيري اين راهبرد حمايترهبران از گروههاي با نفوذ را درپي خواهد داشت. براي موفقيت در بسيج نگرشمديران ارشد، مديريت بايستي بر تلاشهايش به منظور حداقل کردن هزينه هايسازگاري گروههاي صاحب نفوذ سرمايه گذاري کند. همچنين متقاعد کردن رهبرانگروهها، براي درک اينکه آنها بازيگران کليدي تغيير هستند و با تعهدشان بهتغيير، همکارانشان را نيز متقاعد خواهند کرد که بکارگيري سيستم ERP بهنفعشان است، اهميت بسياري دارد.
راهبرد ديگر، زمانبندي دقيق برايمعرفي سيستم جديداست. از نظر ويليامز (1982) اگر فرايند بازاريابي برايارائه کالا در زمان نا مناسب و بدون مطالعه بازار انجام شود، به موفقيت درفروش منجر نخواهد شد. از طرفي «نگرش» يکي از مهمترين عواملي است که بايستيبه هنگام زمانبندي مقدماتي براي ارائه يک محصول مورد توجه قرار گيرد. حالشايد اين سوال مطرح شود که مثال فوق براي اجراي موفقيت آميز ERP چه کمکيبه ما مي کند؟ مثال فوق به مديران اجرايي ERP اين قانون آشکار را يادآوريمي کند که تا زماني که کاربران بالقوه نگرش مثبتي به ERP پيدا نکرده اند،نبايد به معرفي سيستم اقدام کرد. براي مثال زماني که بخش مهمي از کارکنانسازمان احساس کنند که با اجراي سيستم ERP موقعيتشان تهديد خواهد شد و ياباوجود اينکه هيچ اعتماد و تمايلي براي قبول سيستم جديد ندارند اما برايقبول آن از سوي سازمان تحت فشار قرار گرفته اند، معرفي سيستم به منظوراجرا، صحيح به نظر نمي رسد، زيرا حل چنين مشکلاتي قبل از معرفي سيستم بهاجراي موفقيت آميز کمک خواهد کرد. آخرين و مهمترين نکتهاي که در اينجابايد مورد تاکيد قرار گيرد، اين است که تعهد مديريت عالي براي موفقيت کلفرايند اجراي ERPبسيار حياتي است.
تغيير مستلزم يک نگرش راهبردي است کهموفقيت بلند مدت آن را تضمين کند. در تحقيقي که به تازگي توسط زريري وسيکلاير (1995) انجام شده است، رهبري به عنوان اولين تسهيل کننده درفعاليتهاي کلان تغيير(انتقال) رتبه بندي شده است . اجـراي ERP زمانـيامـکان پذير و عملـي است که مديريت ارشد کاملاً متعهد به پيشقدم شدنباشد.حمايت و تعهد مديريت، راهبرد مطلوبي است که شرايط لازم براي معرفيموفقيت آميز تغييري که با به کارگيري ERP در سازمان به وجود آمده است رافراهم مي کند.


-3 مرحله ارزيابي موقعيت
فرايند نظارت وارزيابي راهبرد هاي مديريت تغيير به منظور اجراي ERP آخرين جزء (عنصر)چارچوب پيشنهاد شده است. به عقيده نگارنده داشتن سيستم اندازهگيري عملکردبراي اطمينان از اينکه ستاده هاي کسب و کار مورد نظر به دست آمدهاند، بهاندازه داشتن يک سيستم نظارت بر پيشرفت فعاليتهاي مديريت تحول ERP مهماست. بنابراين ضروري است که مديريت عالي از تحت کنترل بودن مقاومت ونگراني کارکنان نسبت به ERP اطمينان حاصل کند.
مرحله ارزيابي ،اطلاعات بازخورد را براي مديريت عالي به صورتي پويا فراهم مي آورد وهمچنين به منظور مفيد و قابل استفاده بودن، بازخورد بايستي بموقع، دقيق وسيستماتيک باشد.
برمبناي نتيجه مرحله ارزيابي موقعيت، مديريت عاليفعاليت مناسب را انجام مي دهد. با توجه به نتايجي که در اين مرحله (مرحلهارزيابي) به دست خواهد آمد، مديريت عالي فعاليتهاي خود را مورد بازنگريقرار ميدهد و سعي در بهبود دادن آنها خواهد کرد. البته بازخورد حاصلهممکن است مثبت يا منفي باشد.
مديريت ممکن است به اين نتيجه برسد کههنوز کارکنان مقاومت زيادي درمقابل تغييرات عملياتي نشئت گرفته از اجرايERP دارند. در چنين مواردي، مديريت عالي بايستي تمام تلاش خود را به کارگيرد تا بفهمد که چه اشتباهي رخ داده است (چه اشتباهي منجر به زياد بودنمقاومت شده است). براي مثال ، مديريت عالي ممکن است به شناسايي دوبارهنيازهاي کاربران واجراي راهبرد هاي مديريت تغيير مناسب براي دست يافتن بهتناسب قابل قبول بين اين دو اقدام کند.


نتيجه گيري
در اين مقاله پيشنهاد شد که براي غلبه بر مقاومت کارکنان در برابر تغيير، مديريت عالي بايستي اقدامات زير را انجام دهد:
-1 مطالعه نيازهاي کاربران و دلايل مقاومت بالقوه آن در برابر تغيير؛
-2 رويارويي با موقعيتها از طريق راهبردها و تکنيک هاي مناسب به منظور معرفي موفقيت آميز ERP ؛
-3 ارزيابي وضعيت فعاليتهاي مديريت تغيير.
همانطورکه قبلا گفته شد، اجراي موفق ERP مستلزم مطابقت راهبردهاي مناسب براي غلبهاثربخش بر منابع مقاومت (عادتها، خطرات و ريسکهاي ادراک شده) است. نگرشپيشنهاد شده نشان داد که چگونه اين هدف ممکن است حاصل شود.
برايتحقيقات آينده الگويي براي بررسي رسمي پيشنهاد مي شود.( شکل 2) اين مدلبراساس ادبيات مربوط به اجراي ERP است. ايده هاي مطرح شده در اين مقاله درشکل فوق خلاصه شده اند که چارچوبي را براي ايجاد بدنه ترکيبي از دانش درحوزه اجراي ERP ، فراهم ميآورد.


منابع:


1- SAP andbusiness process re-engineering, Ian Martin and Yen Cheung, BusinessProcess Management, Journal, Vol. 6 No. 2, 2000, pp. 113-121.


2-Supply-chain re-engineering using enterprise resource planning (ERP)systems: an analysis of a SAP R/3 implementation case, Majed Al-Mashariand Mohamed Zairi , International Journal of Physical, Distribution& Logistics, Management,, Vol. 30 No. 3/4, 2000, pp. 296-313.


3- [برای مشاهده لینک ها شما باید عضو سایت باشید برای عضویت در سایت بر روی اینجا کلیک بکنید]


4- 2005 ERP Change Management Survey, Gallup leadership institute & Deloitte Consulting LLP
5 - زمرديان، اصغر- مديريت تحول(راهبردها، کاربرد و الگوهاي نوين)- سازمان مديريت صنعتي- سال 1373- ص 113