عنوان مقاله: کاربردهاي علم عصب شناسي در مديريت تغيير
مولف/مترجم: سيدحسين رضوي ، شيده سادات هاشمي
موضوع: مديريت تغيير / شبکه هاي عصبي
سال انتشار(ميلادي): 2007
وضعيت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبير-سال هجدهم-شماره 184

چکيده:در دنياي رقابتي و پر تغيير امروزي، ضرورت تغييرات سريع سازماني يکي ازشرايط اساسي موفقيت است. با اين وجود سرعت اين تغييرات، به دليل مقاومتکارکنان سازمان ها در برابر تغيير کافي نيست و بسياري از سازمان ها درچنين مواقعي دچار مشکلات بسياري شده اند. يافته هاي اخير علم عصب شناسيدرباره مغز انسان و عملکردهاي آن، چگونگي ايجاد يک تغيير سازماني موفق رانشان مي دهد. در اين مقاله سعي داريم بر اساس يافته هاي اخير، راهکارهاييدر خصوص چگونگي مديريت موفق تغييرات سازماني ارائه کنيم.




مقدمه
سواليکه مطرح مي شود اين است که چگونه مي توان در روش کار و رفتار کارکنان يکسازمان تغيير ايجاد کرد؟ در طي دو دهه گذشته محققان با مطالعه بر روي مغزانسان و فرايندهاي آن به اطلاعات جديدتر و دقيقتري در رابطه با طبيعتانسان و تغيير رفتارهاي ناشي از يکپارچگي و يکنواختي رواني او و اثرات علمعصب شناسي در اين زمينه دست يافته اند. در اين زمينه پيشرفت علوم عصبشناسي و امکان تحليل دقيق فرايندهاي مغزي از طريق تکنولوژي هاي پيشرفته ايچون موج نگاري عددي مغز و تصويربرداري کارکردي نوسانات مغناطيس (FMRI) وتصويربرداري انتشار ذرات (PET) امکان مطالعات دقيق تر را براي محققانفراهم آورده است. اين يافته ها حاکي از آن است که مغز انسان در برابرتغييرات واکنشهايي از خود نشان مي دهد که اين امر يکي از دلايل مقاومت دربرابر تغييرات است. در اين مقاله با توجه به يافته هاي دانشمندان علماعصاب، به بررسي شش برداشت زير در زمينه مديريت تغييرات سازماني خواهيمپرداخت و در نهايت پيشنهادها و راهکارهايي براي مواجهه با اين مسائل ومديريت موثر تغييرات سازماني ارائه خواهيم داد.
1. ايجاد تغيير دشوار است.
2. رفتارگرايي موثر نيست.
3. اهميت زيادي به انسان گرايي داده شده است.
4. تمرکز، قدرت است.
5. انتظارات واقعيت را شکل مي دهند.
6. ميزان توجه افراد به مسائل، هويت آنان را شکل مي دهد.


مديريت بر تغييرات از طريق يافته هاي علم عصب شناسي
همانطورکه بيان شد، سازمانها براي بقا در بازار رقابتي و پر تغيير امروز نياز بهتغييرات مستمر در سياستها و روش کار خود دارند و از طرفي اصولاّ افراد دربرابر تغييرات از خود مقاومت نشان مي دهند. در اين بخش بر اساس يافته هايعلم عصب شناسي به بررسي شش برداشت در زمينه تغييرات سازماني خواهيمپرداخت.
1. ايجاد تغيير دشوار است: سوالي که بسياري از مديران با آنمواجهند اين است که "چرا حتي زماني که تغيير به نفع افراد است در برابر آنمقاومت مي کنند؟". اصولاً تغيير روش کاري افراد بسيار دشوارتر از تصوراست. تحقيقات اخير در زمينه علم اعصاب، دلايلي را در رابطه با اينکه چراايجاد تغيير دشوار است، نشان مي دهند. دليل اول در رابطه با طبيعت حافظهانسان و ارتباط آن با آگاهي هوشيارانه افراد است. زماني که افراد با مسائلجديدي مواجه مي شوند، اصولاً فعاليت حافظه کاري _ فضاي نگهداري مغز کهانتظارات و عقايد در ابتدا با ساير اطلاعات مقايسه مي شوند_ به حداکثر ميرسد. وقتي شما محصول جديدي را در قفسه يک فروشگاه مي بينيد و مزاياي آن رابا محصولي که در اغلب اوقات از آن استفاده کرده ايد، مقايسه مي کنيد، اينحافظه کاري شما است که اطلاعات جديد را دريافت مي کند و آن را با اطلاعاتقبلي انطباق مي دهد. اين نوع از حافظه قشر جلوي پيشاني را فعال مي سازد کهاين بخش انرژي زيادي را در خود ذخيره ساخته است.
از طرف ديگر گره هايقاعده اي مغز در ارتباط با فعاليتهاي معمول و روزمره، نظير قرار دادن يکمحصول خريداري شده در چرخ دستي يک فروشگاه بدون نياز به تفکر و استفاده ازحافظه قبلي، است. اين بخش از مغز نزديک هسته قرار دارد و مدارهاي عصبيمربوط به عادات بلند مدت و ديرينه در آنها شکل مي گيرند و نگهداريميشوند. کارکرد اين بخش به انرژي کمتري در مقايسه با حافظه کاري نيازدارد؛ زيرا اين بخش به طور مشابه ميان رفتارهاي ساده که از طريق آموزش وتجربه در گره هاي مغزي شکل گرفته اند، ارتباط برقرار مي کند. اين گره هايمغزي مي توانند بدون نياز به تفکر آگاهانه تا حد زيادي کار کنند، وليحافظه کاري به آساني موجب خستگي انسان ميشود و تنها مقدار محدودي اطلاعاترا به صورت همزمان نگهداري مي کند. بنابر اين هر فعاليتي که به صورت مکررانجام پذيرد ( تا جايي که به يک عادت تبديل شود) گرايش به انتقال در گرههاي قاعده اي، مرکز عادات مغز، دارد. اين امر باعث آزاد شدن منابع عملکرديقشر جلوي پيشاني ميشود.
دومين دليل سخت بودن تغيير به اصول کارکرديمغز مربوط مي شود. مغز انسان از ظرفيت بالايي براي شناسايي آنچه دانشمندانعلم اعصاب "خطا" مي نامند، برخوردار است. خطا را مي توان به صورت تفاوتدرک شده ميان انتظارات و واقعيت تعريف کرد. زماني که بين انتظارات ووعدههاي داده شده به انسان و آنچه دريافت مي دارد، اختلاف وجود داشتهباشد، مغز انسان از خود علائم بسيار قوي منتشر مي کند که مقدار زياديانرژي مصرف مي کنند. اين علائم در تکنولوژي تصويربرداري به صورت تشعشعخيره کننده نور نشان داده مي شود. ادموند رولز در دهه 1980 با مطالعه برروي ميمونها در دانشگاه آکسفورد، اين موضوع را ثابت کرد. او متوجه شد کهبروز خطا در محيط موجب ايجاد انفجارات شديد در شبکه عصبي مي شود که بسيارقوي تر از انفجارهاي ناشي از وقايع معمولي است. اين علائم خطا توسط بخشياز مغز توليد مي شود که قشر پيشين حلقه اي نام دارد. اين بخش در بالايمردمک چشم قرار داشته و ارتباط نزديکي با مدار درک ترس مغز دارد که درساختاري باعنوان هسته بادامي قرار گرفته است. هسته بادامي و قشر پيشينحلقه اي از جمله قديمي ترين بخشهاي مغز پستانداران هستند که در بقايايموجودات تاريخي مشاهده مي شوند. وقتي اين بخشهاي مغز فعال مي شوند، انرژيسوخت و ساز را از قشر پيشين دور مي کنند که منجر به افزايش فعاليت ذهني ميشود. قشر پيشين بويژه در انسان بسيار کامل است و در کليه پستانداران وجودندارد. با توجه به اين موضوع علائم تشخيص خطا موجب احساسي و غير ارادي عملکردن انسان مي شود.
2. رفتارگرايي موثر نيست. بسياري از مدل هاي موجودبراي تغيير در رفتار کارکنان بر گرفته از رشته اي تحت عنوان رفتارگرايياست. اين رشته در دهه 1930 توسط واتسون پايه گذاري و توسط اسکينر توسعهيافت. اين مکتب تاثير بسياري از نظريه مشهور پاسخ وضعي ايوان پاولفپذيرفت. پاولف با آزمايشهايي که بر روي يک سگ انجام داد، با ارتباط دادنصداي يک زنگ با دادن گوشت به سگ، مقدار بزاق ترشح شده را اندازه گيري ومشاهده کرد که ترشح بزاق سگ نسبت به صداي زنگ شرطي شده است. اين يافته ويپايه و اساس نظريه هاي رفتاري يادگيري شد. رفتارگرايان سپس اين مشاهدات رابه مردم تعميم دادند و رويکردي براي تغيير پايه گذاري کردند. مطابق ايننظريه، براي هر يک از افراد مجموعه اي از مشوقها وجود دارد که بهترينانگيزاننده براي آنهاست. با فراهم نمودن مشوقهاي صحيح، تغييرات مطلوب بهوقوع خواهد پيوست و چنانچه تغيير ايجاد نشود، بايد ترکيب مشوقها را تعديلو تنظيم کرد.
شواهد بسياري بر اساس تحقيقات باليني و مشاهدات کاري دردسترس است که نشان مي دهند تغييرات مبتني بر تشويق و تنبيه در طولاني مدتبه ندرت موفق مي شوند. براي مثال وقتي فردي هر روز دير به سر کار مي آيدممکن است توسط مدير توبيخ شود. اين عمل ممکن است در کوتاه مدت ثمربخشباشد، اما تنبيه در طولاني مدت باعث عدم تمرکز فرد بر روي کار شده و درنتيجه مشکلات اوليه مجدداً پديدار مي شود. ممکن است مدير ديگر، روش ديگريرا در پيش گيرد و به تشويق افراد وقت شناس بپردازد. اين وضعيت منجر بهتشويش و نگراني افرادي که دير سر کار مي آيند مي شود و الگوهاي عصبي رادچار مشکلات عادتي مي کند. با وجود کليه شواهدي که نشانگر ناکارآمد بودناين روش است، مدل رفتارگرايان همچنان الگوي غالب در بسياري از سازمانهاستو به منظور ايجاد تغييرات توسط مديران به کار گرفته مي شود.
3. اهميتزيادي به انسان گرايي داده شده است. مکتب ديگري که پس از رفتارگرايي درعلم روانشناسي به وجود آمد، مکتب انسان گرايي در دهه 1950 و 1960 بود. اينمکتب که تحت عنوان شخص محوري نيز ناميده مي شود، بر گرفته از افکارانديشمنداني چون کارل راجرز و آبراهام مازلو است. اين مکتب معتقد است کهعزت نفس، نيازهاي عاطفي و ارزشها عاملي براي ايجاد تغيير ميباشند. مدلعمومي روانشناسان انسان گرا مبتني بر کمک به افراد جهت دسترسي به تواناييهاي بالقوه خويش از طريق خود شکوفايي ( بارور شدن ظرفيتها و آرزوهايپنهاني ) است. با معرفي اين مکتب مشاوران روانشناسي روش تشويق و تنبيه راکنار گذاشتند و بر همدلي و تلقين مثبت تمرکز کردند. آنها به مسائل افرادگوش مي دادند و سعي بر درک و ارائه راه حلي جامع براي آنها داشتند. رويکردشخص محوري به صورت نظري روش موثري براي يافتن يک راه حل اثربخش براي حلمشکلات است، اما به ندرت زمان کافي براي انجام اين فرايند در بين تمامکارکنان وجود دارد و نمي توان رسيدن به نتيجه مطلوب را تضمين کرد.
خودشکوفايي مي تواند رهبري افراد براي انجام وظايف خويش را ساده تر کند.همچنين رويکرد انسان گرايي در عمل تاکيد بر متقاعد سازي ( متقاعد ساختنکارکنان به انجام کار ) دارد. هدف ضمني اين کار، افزايش مشارکت کارکنان براساس اعتماد و سازگاري متقابل و در نهايت متقاعد کردن آنها نسبت به ارزشيک تغيير است. راهنماهاي آموزشي مديريت عملکرد اغلب مديران را تشويق بهارائه بازخوردهاي سازنده عملکردي در ارزيابيهاي سالانه مي کند. اين امر درواقع اشاره به اين سخن دارد که "محترمانه به افراد بگوييد آنها چه کاراشتباهي انجام مي دهند". تفکري که به وسيله انسان گرايان ارائه شده است،داراي مکانيسمي شبيه به رفتارگرايان است. اين رويکرد چنين فرض مي کند کهاگر افراد اطلاعات صحيحي در مورد کارهاي اشتباه خود دريافت کنند و مشوقهايصحيح نيز برقرار باشند، آنها به طور خودکار تغيير خواهند يافت.
با ايننگرش مغز انسان مي تواند نظير يک کودک 2 ساله عمل کند: به او بگوييد چهکاري انجام دهد تا خود را اصلاح کند. اگرچه اين قاعده تا حدودي اشاره بهقانون تعادل حياتي ( حرکت طبيعي هر ساختار به سوي تعادل و اجتناب از تغيير) دارد، با اين وجود اين مسئله نشانگر اين حقيقت است که مغز انسان يک جزءالگوساز با جهتگيري ذاتي به سوي ايجاد ارتباطات جديد است. وقتي افرادخودشان مسئله اي را حل مي کنند، مغز مقدار زيادي هورمون هاي انتقال دهندهعصبي نظير آدرنالين ترشح مي کند. اين قانون يک مبناي علمي براي برخيالگوهاي هدايت و رهبري ايجاد کرده است. رهبران اثربخش بيشتر از اينکه برابلاغ و ارائه راه حلها بيانديشند، از طريق ايجاد و طرح پرسشهاي مقتضي وحمايت از کارکنان سعي در ارائه و اجراي راه حلها توسط خود کارکنان دارند.
تواناييتغيير رفتار از طريق ايجاد سوال به نظريات سقراط در اين زمينه باز ميگردد. با اين وجود زماني که روش سقراط توسط يک مقام مسئول در جهت قانعکردن افراد براي قبول يک راه حل خاص و از پيش تعيين شده به کار گرفته شود،نتيجه معکوس داده و مطلوب نخواهد بود.
4. تمرکز، قدرت است. برخي ازبزرگترين دستاوردهاي علمي و صنعتي از ترکيب شدن زمينه هاي علمي جداگانه بهوجود آمده اند. به عنوان مثال وقتي دو رشته الکتريسيته و مغناطيس با همادغام شدند، رشته الکترومغناطيس به وجود آمد که با اين رشته انسان موفق بهتوليد موتورهاي الکتريک و ژنراتور شد که هر کدام از آنها تاثيرات شگرفي برصنايع گوناگون داشتند. با توجه به اين مطلب، براي درک چگونگي هدايت بهترتغييرات سازماني، ما به مقايسه و مقابله بين دو رشته عصب شناسي و فيزيکجديد مي پردازيم.
سلول هاي عصبي در بدن انسان از طريق نوعي علائمالکتروشيميايي با يکديگر ارتباط برقرار مي سازند که اين علائم از طريقجابهجايي يون هايي نظير سديم، پتاسيم و کلسيم هدايت مي شوند. اين يون هااز طريق کانال هايي در درون مغز انتقال مي يابند که در باريک ترين نقاطکمي بيشتر از يون ها پهنا دارند. اين نشان مي دهد که مغز يک محيط کوانتومياست. يکي از اين قوانين اثر تمرکز کوانتوم (QZE) است. اين اثر در سال 1977توسط يک فيزيکدان به نام جورج سودارشان در دانشگاه تگزاس در شهر آئوستينارائه شد و توسط آزمايشهاي متعدد ديگر مورد تائيد قرار گرفت. اثر تمرکزاشاره به اثر مشاهدهگر کوانتوم دارد که بر اساس آن رفتار و موقعيت هرموجوديت اتمي، نظير يک اتم، الکترون يا يون زماني که در حال مشاهده باشد،تغيير مي يابد. اين موضوع در واقع بر گرفته از طبيعت احتمالي اينموجوديتهاست. قوانين کوانتوم که رفتار مشاهده شده ذرات اتمي و کليه سيستمهاي بزرگتر که توسط اين اجزا ساخته شده اند را پوشش مي دهد، تحت عنوانامواج احتمالات بيان مي شوند که با شيوههاي گوناگون توسط مشاهدات انجامشده بر روي سيستم ها تحت تاثير قرار گرفتهاند. در اثر تمرکز، زماني که هرسيستمي با سرعت کافي و به صورت تکراري مورد مشاهده قرار گيرد، نرخ تغييراتآن سيستم کاهش خواهد يافت. در مقاله اي که سال 2005 توسط هنري استاپ وجفري شوارتز منتشر شد، آنها بين اثر تمرکز و آنچه در صورت توجه نزديک بهيک تجربه ذهني اتفاق مي افتد، ارتباط برقرار کردند. با توجه به علم عصبشناسي، اثر تمرکز بيان مي دارد که عمل ذهني تمرکز کردن، باعث ايستا شدنمدارات مغزي مرتبط مي شود. با توجه به تجربيات ذهني شما، چنانچه يک فکر،بينش، يک تصوير در ذهن، يا يک ترس ذهن شما را به خود مشغول سازد، مغز شمارا در رابطه با آن تجربه فعال ميسازد. با گذشت زمان، توجه کافي به هرارتباط مغزي، مدارات مربوط را به طور خود خواسته فعال مي سازد. درنهايتاين مدارات نه تنها ارتباطات شيميايي را برقرار مي سازند، بلکه موجبتغييرات فيزيکي و پايدار در ساختار مغز مي شوند.
دانشمندان شناختي (يکي از مکاتب روانشناسي ) براي ساليان طولاني معتقد بودند که مغز قادر بهايجاد تغييرات مشخص داخلي در پاسخ به تغييرات محيطي است. امروزه علاوه برموضوع فوق مي دانيم که تمرکز افراد بر روي مسائل مي تواند زمينه تغيير درمغز را فراهم آورد و بنابراين مي توان چنين بيان نمود که قدرت در تمرکزاست. توجه مستمر باعث تغيير شکل الگوهاي مغزي مي شود. بر اساس اين موضوعمي توان چنين بيان داشت: افرادي که هر روز بر روي يک موضوع خاص تمريندارند، از طريق مجموعه اي از ارتباطات ذهني، به طور متفاوتي نسبت به سايرافرادي که چنين تمريناتي ندارند، فکر مي کنند. در زمينه کسب و کار، افرادحرفه اي در زمينه هاي مختلف، نظير مالي، عمليات توليد، قانوني، تحقيق وتوسعه، بازاريابي، طراحي و منابع انساني، داراي تفاوتهاي فيزيولوژيک نسبتبه ديگران هستند که باعث نگرش متفاوت آنها به مسائل مختلف مي شود.



5.انتظارات واقعيت را شکل مي دهند. دانشمندان شناختي دريافته اند که ذهنيتها، نظريه ها، انتظارات و گرايشهاي افراد، نقش بسيار مهمي در ادراک افرادايفا مي نمايد. اين مسئله بخوبي توسط اثر دارونما ( تلقين ) نشان داده ميشود. بنابر يافته هاي اين دانشمندان، با وجود اينکه براي بسياري ازمراجعان مراکز درماني تنها از يک قرص بي اثر شکر استفاده کرده است، به طورمنظم احساس بهبودي و کاهش درد کرده اند. مطالعه اي در سال 2005 توسط رابرتسي کوئهيل و ديگران نشان داد که "انتظار کاهش درد باعث کاهش ميزان درد (به ميزان 28.4% ) مي شود که ناشي از مقدار معيني از هورمون ضد درد مورفيناست". دونالد پرايز از دانشگاه فلوريدا نشان داد که انتظارات ذهني ازتسکين درد باعث تغيير در احساس درد مي شود. عمقي ترين مراکز درد در مغزتغييرات نظام يافته اي در راستاي ميزان درد تجربه شده از خود نشان ميدهند. دو تن از محققان به نامهاي پرايز و شوهارتز اخيراً مطالعاتي درزمينه تشريح اين يافته ها بر اساس اثر تمرکز کوانتوم انجام داده اند.انتظار مغز از تسکين درد باعث تمرکز توجه فرد بر تجربه تسکين درد مي شود،به طوري که مدارات تسکين درد مغز فعال و باعث کاهش احساس درد مي شود.
اينحقيقت که انتظارات آگاهانه يا بر گرفته از گذشته ما نقش مهمي در ادراکاتدارند، کاربردهاي بسياري دارد. دو نفر که در يک مرکز تلفن خدمات مشتريانکار مي کنند، مي توانند ذهنيت متفاوتي درباره مشتريان مشابه در ذهن داشتهباشند. يکي از آنها مشتريان را به صورت کودکان مزاحم در نظر مي گيرد وتنها به شکايات آنها گوش مي دهد و به دنبال آرام کردن آنهاست. کارمند ديگرمشتريان را به صورت افرادي حرفه اي، با هوش و پر کار در نظر مي گيرد و بهشکايات آنها به عنوان پيشنهادهاي ارزشمند براي بهبود گوش مي دهد. با توجهبه اين موضوع يک مدير چگونه مي تواند تغييرات را تسهيل کند؟ با توجه بهتاثير ذهنيت بر عملکرد افراد، يک راه براي شروع اين است که افراد موضوعتغيير را در ذهن مرور کنند. ايجاد تغييرات اساسي در رفتار افراد مستلزمتغيير در ذهنيت افراد است. براي ايجاد تغيير در افراد بايد انگيزه کافي رادر آنها ايجاد کرد تا انتظارات و حالات خود را سريعتر و عميقتر از حالتعادي تغيير دهند. در تحقيقاتي که اخيراً توسط مارک يانگ بيمن و سايرينانجام شده است، از تکنولوژي هاي تصوير برداري مغزي نظير براي مطالعه رويفرايند ادراک استفاده شده است. يکي از نتايج اين تحقيق نشان مي دهد کهفرايند ادراک باعث ايجاد نوساناتي با تناوب 40 هرتز در مغز مي شود. ايننوسانات قادر به ايجاد ارتباط بين قسمتهاي مختلف مغز هستند. در مطالعهديگري مشاهده شده است که در اين حالت، برآمدگيهاي چين خورده گيجگاهي درقسمت فوقاني سمت راست مغز فعال مي شوند. فعاليتهاي اين بخش از مغز شاملدريافت و پردازش موسيقي، روابط ساختاري و فضايي و ديگر جنبه هاي پيچيدهمحيطي است. اين يافتهها نشان مي دهند که در فرايند ادراک، مجموعه ايپيچيده از ارتباطات جديد به وجود مي آيد. اين ارتباطات داراي پتانسيليبراي تقويت منابع مغزي و غلبه بر مقاومت مغز در برابر تغيير هستند. امابراي رسيدن به اين نتايج و با در نظر گرفتن محدوديت حافظه کاري مغز، مانيازمند يک تلاش سنجيده، جهت جا انداختن يک بينش با توجه کافي به آن هستيم.
اينموضوع نشان مي دهد که چرا به منظور موفقيت در برنامه هاي تغيير، کارکنانبايد آن را دروني کنند. منشي خط تلفن که مشتريان را به صورت کودکان مزاحمدر نظر مي گيرد، بدون مرور و بازنگري در بينش خود نمي تواند ذهنيت خود رانسبت به مشتريان تغيير دهد. رهبراني که مي خواهند روش فکر و رفتار کارکنانخود را تغيير دهند بايد چگونگي درک، تشويق و تعميق بينش تيم هاي خود رابياموزند.
6. ميزان توجه افراد، شخصيت آنها را شکل مي دهد. اگر ميخواهيم بينش افراد تاثير مثبتي بر عملکرد آنها داشته باشد، بايد اين بينشدرون آنها ايجاد شده باشد نه اينکه به عنوان نتيجه پاياني يک کار به آنهارسيده باشد. اين موضوع به چند دليل صحيح است. اولاً درگير بودن افراد درفرايند درک يک موضوع و تبديل آن به بينش باعث ميشود تا ميزان هورمون هايينظير آدرنالين در انسان افزايش يابد. بنابر اين فرايند درک و تعميق بينشيک تجربه مثبت و انرژي زا براي افراد است. اين افزايش انرژي ميتواند برروي تسهيل کردن تغييرات متمرکز شود. اين نيرو ميتواند به مقابله بانيروهاي دروني ( و بيروني )، نظير احساس ترس در هستههاي بادامي، که منجربه مقاومت در برابر تغيير مي شوند، کمک کند.
ثانياً، شبکه هاي عصبيلحظه به لحظه تحت تاثير ژن ها، تجارب و الگوهاي متفاوتي هستند که موردتوجه افراد قرار مي گيرد. اگرچه کليه افراد داراي برخي عملکردهاي مشابههستند، بنابراين هر فردي ساختار مغزي منحصر به فردي دارد. با توجه بهپيچيدگي و منحصر به فرد بودن ساختار مغزي انسان، در اين مقاله نمي تواندرباره چگونگي تغيير در تفکر افراد بحث کرد. با اين وجود کمک به افراد درشناسايي استعدادها و تواناييهاي درونيشان بسيار کارا و اثربخش خواهد بود.انجام اين کار به خويشتن نگري نياز دارد. آدام اسميت در اثر برجسته خود،نظريه احساسات معنوي، اين موضوع را به صورت "تماشاگران دروني رفتار" معرفيمي کند.
اصطلاح ميزان توجه بيشتر براي تعريف ميزان توجه صرف شده بر روييک تجربه ذهني در يک زمان خاص به کار مي رود. تمرکز بيشتر بر روي يک ايدهيا تجربه ذهني نشانگر توجه بيشتر به آن است. در واژگان فيزيک کوانتوم،ميزان توجه موجب فعال شدن اثر تمرکز شده و باعث مي شود تا مدارات جديدمغزي تثبيت و توسعه يابند. با صرف توجه کافي، افکار و اعمال مغزي انسانبخشي جدايي ناپذير از شخصيت او مي شوند: او کيست، چگونه دنيا را درک ميکند و مغز او چگونه فعاليت مي کند؟ دانشمندان علم اعصاب از اصطلاح شکلپذيري خود خواسته اعصاب براي توصيف اين موضوع استفاده مي کنند. شايد شماتجربه رفتن به يک برنامه آموزشي و آشنايي با شيوه هاي نوين تفکر را داشتهباشيد، ولي پس از مدتي نتوانيد اين شيوه ها را به ياد آوريد. سوالي کهمطرح مي شود اين است که آيا ايده هاي مطرح شده در کلاس مناسب نبوده اند ويا شما توجه کافي را به آنها نداشته ايد؟ در تحقيقي که توسط جرالد اليور،دنيس بين و ريچارد کوپلمان در سال 1997 در کالج باروش انجام شد، محققاندريافتند که يک برنامه آموزشي به تنهايي باعث ارتقاي بهره وري به ميزان 28درصد مي شود، در حالي که با هدايت و پيگيري اين برنامه در عمل، بهره وريبه ميزان 88 درصد افزايش مييابد.


جمع بندي : تغيير موثر در عمل
باتوجه به مطالب فوق، اين سوال مطرح مي شود که رهبران چگونه مي توانندتغييرات مورد نظر را در رفتارهاي خود و ساير کارکنان ايجاد کنند؟ براي اينکار مديران بايد با ترک رفتارهايي که در گذشته مشکل ساز بوده اند، شروعکنند و به شناسايي و ايجاد رفتارهاي جديد بپردازند. با گذشت زمان اين کارمي تواند خط سير غالب را در مغز افراد شکل دهد. اين کار با ايجاد سوالاتيدر ذهن افراد، ايجاد تغييرات را تسهيل کرده و نيازي به رويکردهايي نظيرنصيحت، تشويق و تنبيه ندارد. در دنيايي که افراد مشغله هاي بسياري دارند والگوهاي ذهني بالقوه در هر لحظه ايجاد مي شوند، يک چالش بزرگ امکان تمرکزکافي بر مسائل خاص توسط افراد است. رهبران مي توانند از طريق يادآوري وتمرکز بر تواناييهاي ذهني کارکنان، تغييرات بزرگي را ايجاد کنند.رفتارگرايان اين نوع يادآوري و تذکر را تحت عنوان "بازخورد مثبت" مي نامندکه تلاشي آگاهانه براي تقويت رفتارهاي موجود است و چنانچه بدرستي از آناستفاده شود، تاثيرات مثبتي را به دنبال خواهد داشت.
همان طور کهپيتر دراکر بيان مي کند: "ما اکنون پذيرفته ايم که يادگيري يک فرايند تمامعمر تغيير است و مهم ترين کار اين است که به افراد بياموزيم که چگونه يادبگيرند". در عصر اقتصاد دانش محور که افراد مجبور به فکر کردن هستند وتغييرات به صورت مستمر وجود دارد، نسبت به هر زمان ديگر اجبار بيشتري برايبهبود در نحوه يادگيري وجود دارد. شايد يافته هاي فوق درباره مغز، موانعموجود بر راه بهبود بهرهوري را در توانا ساختن ما براي موثر واقع شدن ازطريق ايجاد تغييرات پايدار در خودمان، اطرافيان، محيط کار و جامعه برطرفسازد.


منابع


1 - استيسي، رالف (1993)، تفکراستراتژيک و مديريت تحول: ديدگاه هاي بين المللي درباره پويايي سازمان،ترجمه مصطفي جعفري و مهريار کاظمي موحد(1384)، چاپ اول، تهران: انتشاراترسا.
2 - رابينز، استيفن پي (1994)، رفتار سازماني: مفاهيم، نظريه هاو کاربردها، ترجمه علي پارسائيان و محمد اعرابي (1378)، چاپ سوم، جلد سوم،تهران: دفتر پژوهش هاي فرهنگي.
3 - Rock, David, Jeffrey M. Schwartz (2006), the Neuroscience of Leadership, Strategy + Business, summer 2006.
4 - www2.umist.ac.uk.
5 - لوتانز، فرد (1372)، رفتار سازماني، چاپ اول، تهران: موسسه بانکداري ايران، بانک مرکزي جمهوري اسلامي ايران.
6-Schwartz, Jeffrey M., Henry P.Stapp, Mario Beauregard (2005), QuantumPhysics in Neuroscience and Psychology: A Neurophysical Model of theMind-Brain Interaction, Philosophical Transactions of the Royal SocietyB: Biological Sciences, Vol. 360, no. 1458, June 29, 2005.
7-Koyama, Tetsuo, John G. McHaffie, Paul J.Laurienti, RobertC.Coghill(2005), The Subjective Experience of Pain: Where ExpectationsBecome Reality, Proceeding of the National Academy of Sciences, Vol.102, no. 36, September 6, 2005.
8 -Olivero, Gerald, K. Denise Bane,Richard E. Kopelman (1997), Executive Coaching as a Transfer ofTraining tool: Effects on Productivity in a Public Agency, PublicPersonnel Management, Vol. 26, no. 4, Winter 1997.