عنوان مقاله: بي انگيزگي کارکنان خود را متوقف کنيد
مولف/مترجم: ترجمه: ياسر جلالي
موضوع: انگيزش
سال انتشار(ميلادي): 2007
وضعيت: تمام متن
منبع: David Sirota & Michael Irwin Meltzer, Stop Demotivating Your Employees, Harvard management update, January 2006.

چکيده:اغلب شرکتها اشتباه عمل مي کنند. آنها به جاي آنکه سعي کنند تا به کارکنانخود انگيزه بدهند، بايد از بي انگيزه شدن کارکنان خود جلوگيري کنند. تعدادزيادي از پرسنل وقتي يک کار جديد را آغاز مي کنند، بسيار شيفته وعلاقهمند آن هستند. اما طبق يافته هاي تحقيق ما، در 85 درصد شرکتها،انگيزه پرسنل در شش ماهه اول به سرعت کاهش مي يابد و در سالهاي بعد نيزروحيه آنها بدتر خواهد شد. اين يافته ها بر اساس مطالعه اي شکل گرفته استکه بر روي 2/1 ميليون نفر از کارکنان 52 شرکت برتر از ميان 1000 شرکت مجلهفورچون بين سالهاي 2001 تا 2004 ، توسط موسسه تحقيقاتي سيروتا ( نيويورک)انجام شده است. اين مشکل به اصول و مباني مديريت مربوط مي شود. يعني هم بهسياستها و رويه هايي که شرکتها در مديريت کردن نيروهايشان به کار مي گيرندو هم به روابطي که مديران به صورت فردي به وسيله گزارشهاي مستقيم خودبرقرار مي کنند. تحقيق ما نشان مي دهد که چگونه رفتار و عملکرد مديران بهمشکل بي انگيزگي پرسنل اضافه مي کند. همچنين تحقيق ما نشان خواهد داد کهمديران براي تغيير اين وضع چه کاري مي توانند انجام دهند.




سه هدف کليدي افراد در کار
برايآنکه علاقه و شيفتگي را که کارکنان در ابتداي شروع کار خود دارند حفظکنيم، مديريت بايد سه هدفي را که عده زيادي از کارکنان در کار خود در پيآن هستند، بفهمد و سپس آنها را برآورده کند. اين اهداف عبارتند از:
_ برابري : در مسائلي مثل دستمزد، مزايا و امنيت شغلي با پرسنل به طور عادلانه و برابر رفتار شود.
_ موفقيت : احساس افتخار کردن از شغل و از کارفرما.
_ همراهي و رفاقت : داشتن روابط خوب و پربار با همکاران.
براينگهداري يک نيروي کار علاقهمند، مديريت بايد تمام اين اهداف را تأمينکند. در شرکتهايي که فقط يکي از اين اهداف تامين مي شود، کارکنان يک سومعلاقهمندي کارکناني را دارند که شرکتهايشان تمام اين اهداف را برآورده ميسازند. اين اهداف نميتوانند جايگزين يکديگر شوند. شناختن و درک کردن صحيحپرسنل نمي تواند جايگزين دستمزد خوب شود، پول نمي تواند جايگزين حس افتخارو سربلندي از انجام يک کار شود و سربلندي به تنهايي هيچ تضميني ايجاد نميکند.


آنچه مديران به تنهايي مي توانند انجام دهند
تأميناين سه هدف، هم به سياستهاي يک سازمان بستگي دارد و هم به عملکرد روزمرهمديران که به صورت فردي انجام ميگيرد. اگر يک شرکت مديريت با استعداديداشته باشد [سعي کند که خيلي خوب شرکت را مديريت کند]، يک مدير بدميتواند اين مديريت خوب را در قسمت زير نظر خودش خراب کند. و برعکس؛مديران باهوش و همدل [با کارکنان] ميتوانند با ايجاد علاقه و تعهد درزيرمجموعه خودشان، بر مقدار زيادي بي مديريتي يک شرکت غلبه کنند. در حاليکه مديران به صورت فردي نمي توانند همه تصميمات رهبري(مديران رده بالايسازمان) را کنترل کنند، با اين حال مي توانند يک نفوذ عميق بر انگيزشکارکنان داشته باشند.
مهمترين مسئله در انگيزه دادن به پرسنل، ايجاد حسامنيت براي آنهاست، بدين معني که آنها ترسي نداشته باشند از اينکه اگرعملکرد آنها عالي نباشد، شغل آنها در خطر خواهد بود. کارکنان بايد حس کنندکه اخراج کردن آنها آخرين راه چاره است و تنها راه برخورد با مشکلات نيست.
اما ايجاد حس امنيت فقط آغاز کار است. اگر هر يک از 8 مرحله زير درستبه کار برده شوند، مي توانند نقش کليدي را در تامين اهداف کارکنان شمابراي کسب موفقيت، برابري و همراهي بازي کنند و آنها را قادر سازند تا شورو شوقي را که در زمان استخدام و شروع به کار داشتند، حفظ کنند.


موفقيت
-1يک هدف الهام بخش را القا کنيد. يک عامل مهم براي ايجاد اشتياق (علاقه) درکارمندان، وجود يک هدف سازماني مشخص، معتبر و الهام بخش است. در واقع برايکارمندان، هدف انجام کار، خيلي اهميت دارد. آنها بايد بدانند که براي چهدر اين شغل استخدام شده اند و هدف از انجام اين شغل چيست. بنابراين،«دليلي براي بودن» يا «دليلي براي اين جا بودن» براي پرسنل، فراتر از پولقرار خواهد گرفت.
هر مديري بايد قادر باشد تا خيلي سريع يک هدفقدرتمند را براي واحد خودش بيان کند. به مثال زير در مورد هدف يک شرکتتوجه کنيد. در اين مثال يک گروه سه نفره که در يک موسسه بيمه کار مي کنند،هدف از کار خود را اين چنين توضيح مي دهند:
«کار بيمه ها در ارتباطبا مردم است. کار بيمه اين نيست که مثلاً شما فرم هاي بيمه را چگونه پرکرده ايد يا اينکه چک ها را چگونه نوشته ايد. بيمه يعني اينکه وقتي مردمبيمار هستند، چگونه مورد مراقبت قرار مي گيرند، يا وقتي مشکلي دارند چگونهبه آنها کمک مي شود.»
اين توضيح بسيار موثر است، زيرا در شرکت کوچکيتهيه شده است که تحت نظر يک هيئت رئيسه پرقدرت و سخنران (سخنور) قرارندارد و شرکتي است که معمولاً با قوانين و مقررات اداري (بوروکراتيک)شناخته مي شود. کساني که اين توضيح را ارائه کرده اند واقعاً درک و احساسدرستي از کار خود داشته اند، زيرا که تمرکز آنها بر نکته صحيحي است، چونبر نتيجه کار (مردم) تأکيد دارند، تا بر وسايل و ابزارهاي انجام کار (پرکردن فرم هاي بيمه).
شرح شغل، ابزار قدرتمندي است. اما به هميناندازه هم مهم است که مدير بتواند موضوع را براي زيردستان شرح دهد و قادرباشد تا براي بيان دليل انجام وظيفه، با آنها ارتباط برقرار کند.
-2کارکنان را درک کنيد. مديران بايد اطمينان حاصل کنند که تمام همکاريهاي يککارمند، چه بزرگ چه کوچک، مورد توجه قرار گرفته است. شعار بسياري ازمديران اين است که «چرا بايد براي انجام کاري از کسي تشکر کنم که او برايآن کار دستمزد مي گيرد؟» کارمندان اين نکته را بسيار بازگو مي کنند چقدربه قدرداني اهميت مي دهند. کارکنان همچنين اعلام مي کنند که چقدر ناراحتهستند زماني که مديران وقتي را اختصاص نمي دهند تا به خاطر انجام صحيح يککار از آنها تشکر کنند، اما خيلي سريع آنها را به خاطر اشتباهات نکوهش ميکنند.



درک موفقيتهاي فرد توسط ديگران، يکي از نيازهاياساسي انسان است. توجه و درک کردن کارکنان، فضايل و کمالات آنها راافزايش مي دهد، ياري کردن باعث مي شود که اين کمالات بيشتر شود.
دستيبر شانه فرد زدن، گفتن جمله «خوب بود» ، غذا خوردن با کارمند، اشاره کردنبه کار خوب پرسنل نزد مقامات بالا، مقداري انعطاف پذيري در زمانبنديبرنامه ها، يک روز مرخصي يا حقوق تشويقي يا حتي يک پيغام تشکر روي ميز،اندکي از صدها راهي است که مديران به وسيله آن مي توانند قدرداني خود رااز يک کار خوب نشان دهند. چنين روشهايي بسيار موثر هستند، اگر که بي رياباشند، با دقت انجام شوند و به وسيله دستمزد منصفانه و قابل رقابت تقويتشوند و همچنين جايگزيني براي آنها مطرح نشود. روشهاي ديگر به جاي آن اعمالنشود.
-3 براي کارکنان خود يک تسريع کننده باشيد. ترکيب کردن مدل فرماندادن وکنترل کردن، يک راه مطمئن براي کاهش بيانگيزگي است. در عوض، نقشکليدي خود را به عنوان تسريع کننده کارکنان تعريف کنيد: اين شغل شماست کهانجام کارهاي آنها را تسهيل کنيد. گزارشهاي شما، در اين منظر،«مشتريان»(طرف مقابل) شما هستند[بايد کارشان را راه بياندازيد]. نقش شمابه عنوان يک تسريع کننده شامل يک سري فعاليت هاست: براي واحدهاي ديگر وسطوح مديريتي، نقش يک محور را ايفا کنيد. براي آنکه علايقشان را بيانکنند، افراد را متقاعد کنيد که شما آنچه که آنها براي موفق شدن نياز دارندرا در اختيارشان مي گذاريد.
آيا شما مي دانيد که چه چيزي برايکارکنان شما در انجام کارهايشان بيشترين اهميت را دارد؟ از آنها سوالکنيد_ نشستهاي ناهار و گفتگوهاي دوستانه با کارکنان براي اين کار خيليموثر است. اگر به هر دليلي نمي توانيد خيلي سريع به يک نياز يا درخواستبخصوص رسيدگي کنيد، خيلي صريح باشيد و اجازه دهيد تا کارکنان شما بدانندکه شما چگونه براي حل مسائل آنها عمل مي کنيد. [آنها را در جريان کار قراردهيد] اين يک راه عالي براي ايجاد اعتماد است.
-4 کارکنان خود را برايبهسازي هدايت کنيد. يک دليل عمده که بسياري از مديران به زيردستان دربهبود عملکرد آنها کمک نمي کنند، اين است که آنها نمي دانند چگونه بدونرنجاندن يا دلسرد کردن پرسنل اين کار را انجام دهند. برخي از اصول اساسيزير اين مشکل را برطرف مي کند.
کارکناني که عملکرد کلي آنها رضايتبخش است، بايد از اين موضوع با خبر بشوند. اگر کارکنان بدانند که مديريتبه طور کلي از کار آنها خشنود است و حتي در حال کمک کردن به آنهاست، برايبهتر انجام دادن کار، پذيرفتن بازخورد در جهت بهبود و ارتقاي آن عملخواهندکرد.
محدوديتهايي که فاصله [دوري از کارکنان] ايجاد مي کند،مانع مي شوند از اينکه شخصي بازخورد معني داري را به طور کامل دريافت کند،بازخوردي که در آن شناخت يک جزء مرکزي است ، اما اين نکات کليدي بايد اساسهر طرح بازخوردي باشد:
_ بازخورد عملکرد همان ارزشيابي سالانه نيست.بازخورد عملکرد واقعي را اگر امکان دارد زماني که کار تمام شده باشدبگيريد. ارزشيابيهاي سالانه رسمي را براي جمع بندي سال به کار ببريد،کارمند را با اشتباهات گذشته اش تحت فشار نگذاريد.
_ اين را تشخيصدهيد که کارمندان مي خواهند بدانند که چه موقع کم کاري کرده اند. از اينکهکارکنان يک انتقاد شايسته را دريافت کنند، نترسيد؛ کارکنان شما نياز دارندبدانند که چه موقع خوب عمل نکرده اند. در همان زمان، بازخورد مثبت دادن راهم فراموش نکنيد. هدف نهايي شما اين است که در نهايت تيمي را تشکيل دهيدکه مستوجب تقدير باشد.
_ توضيحاتي که در مورد بهبودهاي صورت گرفتهارائه مي شود، بايد مشخص، واقعي و غير احساسي و مستقيماً معطوف به عملکردکارکنان باشند تا اينکه معطوف به خصوصيات شخصي آنها. از تذکرات ارزيابيکننده کلي ( مثل: آن کار بي ارزش است) يا توضيحاتي در مورد انگيزه ها ياخصوصيات شخصي کارکنان ( مثل: شما بي دقت بودهايد) خودداري کنيد. در عوضيک سري جزئيات مشخص و واقعي(قابل لمس) را در مورد آنچه شما حس ميکنيد کهحتما بهبود يافته است و چگونگي اين بهبود، تهيه کنيد.
_ بازخورد رادر ارتباط با وظيفه پرسنل قرار دهيد. اجازه ندهيد که توضيح شما به چيزي کهبا وظايف و اختيارات آنها ارتباطي ندارد، مربوط شود.
_ به عقايد ونظرات کارکنان در مورد مشکلات انجام کار، گوش کنيد. تجربيات و مشاهداتکارکنان براي مشخص کردن اينکه چگونه مسائل مربوط به عملکرد مي تواند بهترمورد توجه قرار گيرد، مفيد هستند؛ از جمله اينکه چگونه شما[مدير] ميتوانيد بيشتر مفيد باشيد.
_ همواره به ياد داشته باشيد که شما به چهدليل بازخورد مي دهيد. شما مي خواهيد عملکرد را بهبود ببخشيد نه اينکهبرتري خود را بر کارمندان ثابت کنيد. بنابراين واقعگرا باشيد و بدون اينکهکار غيرممکني را بخواهيد، بر آنچه واقعاً شدني است، متمرکز شويد.
_ در مورد چيزي که اطلاعي از آن نداريد، پيشنهاد ندهيد. از کسي که موقعيت را ميشناسد براي نظر افکندن به آن موضوع کمک بگيريد.


برابري
-5رابطه خوبي با کارکنان داشته باشيد. يکي از بي حاصلترين قواعد درسازمانها، توزيع اطلاعات بر مبناي اصل «لزوم دانستن» است. [پرسنل فقط آنچهرا لازم است، بايد بدانند] اين قاعده معمولاً روشي غير ضروري و مخرب درجهت محدود کردن جريان اطلاعات در يک سازمان است.
محروم کردن کارکناناز اطلاعات به خاطر نبود يک رابطه مناسب با مديريت، يکي از مهمترين يافتههاي منفي است که ما در اظهار نظرهاي کارکنان مشاهده کرديم. آنچه کارکناننياز دارند تا کارشان را انجام دهند و آنچه به آنها احساس احترام و حسمشارکت مي دهد ، امر مي کند که مديران بايد محدوديتهاي خيلي کمي در جرياناطلاعات قرار دهند. چيزي را از کارکنان مخفي نگه نداريد، مگر آن مواردناچيزي را که واقعا ًمحرمانه هستند.
يک ارتباط خوب نيازمند آن است کهمديران با آنچه که پرسنل مي خواهند و نياز دارند که بدانند، خود را هماهنگکنند. بهترين راه براي اين کار سوال کردن از خود پرسنل است_ اغلب مديرانبايد خودشان را به ارتباط برقرار کردن منظم عادت دهند. اين موضوع يک غريزهطبيعي نيست. شما بايد ملاقاتهاي منظمي را با کارمندان تنظيم کنيد ،ملاقاتهايي که هدفي به جز ارتباط دو طرفه ندارند. ملاقات با مديريت بايدطرح خاصي داشته باشد، براي آنکه نتايج ملاقات را به پرسنل انتقال دهد وواقعيت را به آنها بگويد. بسياري از کارکنان درمورد انگيزه هاي مديريتخيلي مشکوک هستند و چيزهايي براي خود تصور مي کنند. در ارتباط برقرار کردنبا پرسنل به طور منظم بازخورد بگيريد.(نتيجه کار را بررسي کنيد) يکي ازبزرگترين مشکلات ارتباط برقرار کردن اين است که تصور کنيد که يک پيام درکشده است. اگر پيگيري کنيد اغلب متوجه مي شويد که پيامها غير واضح اند يااينکه مخاطب آنها را نفهميده است.
شرکتها و مديراني که اين گونه باکارمندان خود ارتباط برقرار مي کنند، در روحيه کارکنان تاثير زيادي ميگذارند. روابط باز و کامل[با کارکنان] نه تنها آنها را در انجام کارهايشانکمک مي کند، بلکه نشان از احترام گذاردن به آنهاست.
-6 عملکرد ضعيف راتشخيص بدهيد. حتماً به 5 درصد از کارکنان خود که نمي خواهند کار کنند،توجه و آنها را شناسايي کنيد. بيشتر افراد مي خواهند کار کنند و از کارکردن افتخار مي کنند. اما کارکناني وجود دارند که به کارکردن حساسيت دارند.آنها هر کاري مي کنند تا از زير کارکردن فرار کنند. آنها بي انگيزه هستندو يک روش انضباطي – مثل انفصال از کار – تنها راهي است که مي توان آنها رااز طريق آن اداره کرد. اين کار روحيه و کارايي بقيه اعضاي تيم را افزايشمي دهد، زيرا آنها مي بينند که يکي از موانع کارايي آنها برداشته شده است.


همراهي و رفاقت
-7 کار جمعي(تيمي) را رواج دهيد. اغلبفعاليتها براي آنکه به طور موثر انجام گيرند، به يک کار گروهي نياز دارند.تحقيق نشان مي دهد که کيفيت يک کار گروهي در زمينه هايي مثل حل مسئلهمعمولاً بيشتر از کار فردي است.به علاوه بيشتر کارکنان وقتي به صورت جمعيکار کنند، انگيزه بيشتري پيدا مي کنند.
هر زمان که امکان دارد مديرانبايد کارکنان را به تيم هاي خود مختار تقسيم کنند، تيم هايي که بر مسائليمثل کنترل کيفيت، زمانبندي و بسياري از روشهاي انجام کار کنترل دارند.چنين تيم هايي به مديريت کمتري نيازمند هستند و طبيعتاً به کم شدن صحيحسطوح مديريتي و کاهش هزينه ها منجر مي شوند.
در ايجاد تيم ها،همانطور که بايد بين افراد رفاقت وجود داشته باشد، بايد صلاحيتهاي افرادنيز در نظر گرفته شود. يک مدير بايد با دقت ارزيابي کند که چه کسي با چهکسي بهتر کار مي کند. اين موضوع براي ايجاد فرصت در جهت تنوع و مبادله دريادگيري عقايد، روشها و رويکردها در ميان کارکنان مهم است. با تيم جديد درمورد وظايفشان و چگونگي عملکردشان و انتظارات شما از محصول کارشان شفافباشيد.


توجه به هر سه عامل
-8 گوش کنيد و درگير شويد.کارکنان يک منبع غني اطلاعات هستند، در اين مورد که چگونه بايد يک شغل رابهتر انجام داد. اين اصل درمورد همه انواع کارکنان از ساعتي تا رسميکاربرد دارد. مديراني که با يک روش و شيوه مشارکتي کار مي کنند، نتايجبزرگي را در ارتباط با کيفيت و بهره وري به دست مي آورند.
مديرانمشارکتي به طور مداوم علاقهمندي خود را به عقايد و تصورات کارکنان آشکارمي کنند. آنها صبر نمي کنند تا اينکه پيشنهادها به وسيله روابط رسمي يانظام پيشنهادها جامه عمل به خود بگيرد. آنها به دنبال فرصتي مي گردند تاگفتگوي مستقيمي با افراد و گروهها داشته باشند، در مورد اينکه براي اصلاحو بهتر کردن اثربخشي چه مي توان کرد. آنها جو و فضايي را ايجاد مي کنند کهدرآن گذشته به اندازه کافي خوب نيست [همواره نياز به تغيير و اصلاح وجوددارد] و کارکنان را براي نوآوريهايشان شناسايي مي کنند.
مديرانمشارکتي فقط يک بار حدود وظايف را تعريف مي کنند و بعد به کارکنان آزاديعمل مي دهند براي آنکه با توجه به دانش و تجربه شان و متناسب با خودشانعمل کنند. در واقع ممکن است روش ايجاد انگيزه قدرتمندتري از آزاد گذاشتنافراد شايسته براي انجام مشاغلشان آن گونه که آنها مناسب مي دانند، وجودنداشته باشد.


چگونه مديريت بي انگيزه مي کند
راههاي مختلفي وجود دارد که مديريت ندانسته کارکنان را بي انگيزه مي کند و علاقه و شيفتگي آنها را کم ميکند؛ اگر کاملاً خراب نکند.
بسيارياز شرکتها با پرسنل همانند يک وسيله قابل خريد و فروش رفتار مي کنند. دراولين مشکلي که در تجارت ظهور مي کند، کارکنان و پرسنل که معمولاً بهعنوان بزرگترين دارايي سازمان از آنها ياد مي شود، قابل خرج کردن مي شوند.[سازمانها با مديريت غلط خود، به انگيزه کارکنان آسيب مي زنند و نيروهايانساني را از دست ميدهند]
پرسنل به طور معمول دستمزد يا شناخت وتوجه نامناسبي را دريافت مي کنند. در حدود نيمي از پرسنل در تحقيق ما ميگويند که اعتبار(مزايا) کمي دريافت مي کنند يا اينکه هيچ اعتباري نميگيرند و تقريبا دو سوم ميگويند که مديريت بيشتر مايل است که به خاطرعملکرد ضعيف از آنها انتقاد کند، تا اينکه به خاطر کار خوبشان از آنهاتعريف کند.
مديريت به طور غير عمدي کارکردن را براي پرسنل دشوار ميکند. سطوح بيش از حد براي تاييد يک موضوع، کاغذ بازي بي پايان، آموزشناکافي، کوتاهي در ارتباط برقرار کردن، اقتدار کم و کمبود يک ديد يا تصورمعتبر و قابل قبول، همه و همه به عاجز کردن پرسنل دامن مي زند.