عنوان مقاله: بسط فرايند ريسک براي اداره فرصتها


مولف/مترجم: مترجمان: علي ابدالي و عليمراد ناصري


موضوع: مديريت ريسک


سال انتشار(ميلادي): 2003


وضعيت: تمام متن


منبع: ماهنامه تدبير-سال چهاردهم-شماره136





چکيده:


ديدگاهرايج و سنتي درمورد ريسک، يک ديدگاه منفي است که تداعي کننده خسارت،تلفات، قمار، زيان و پيامدهاي مضر است. ولي بعضي از دستورالعملها واستانداردهاي امروزي امکان ريسک فراسوي (UPSIDE) يا فرصت را مطرح مي کنند.منظور عدم اطمينانهايي است که مي توانند تاثير سودمندي درجهت نائل شدن بهاهداف سازمان داشته باشند. علي رغم اين تئوري، بيشترين کاربردهاي فرايندريسک هنوز بر مديريت تهديدات متمرکز است و روشهاي مديريت فرصتهـا هنوز بهصورت ناجور و واکنش دار (REACTIVE AND PATCHY) باقي مانده است. به نظر ميرسد ابزارها و تکنيکهاي قابل دسترس براي کاربران ريسک تنها برجنبه منفيريسک تاکيد دارند. اين مقاله حوزه فرايند ريسک را تا جايي بسط مي دهد کهمديريت فرصتها را نيز دربر بگيرد.

1 - مقدمه

تنها تعداد کمياز مديران اين مطلب را انکار مي کنند که «در تمام پروژه ها عدم اطمينانوجود دارد». عدم اطميناني که منشاهاي مختلفي دارد که مي توان به مسائلتکنيکي، مديريتي، بازرگاني و مسائل داخلي و خارجي مرتبط با طرح اشاره کرد.همچنين اين مسئله کاملاً به رسميت شناخته شده و پذيرفته شده است که مديريتموفق عدم اطمينانها درنهايت با موفقيت پروژه ارتباط دارد، همانند يکمديريت پويا که دائماً در تلاش براي هدايت پروژه درجهت دستيابي به اهدافمطلوب سازمان است. اين مسئله بيانگر اين واقعيت است که سيماي مديريت ريسکبه سوي محبوبيت عــــامه سوق يافته و به نظر مي رسد يک روش نظام مندي رابراي اداره کردن نامطمئن ها ارائه دهد. همچنين روشن است که اگــر زمانيعدم اطمينان تشديد يابد مي تواند يک گستره اي از پيامدها را در دستيابي بهاهداف پروژه موجب شود، از يک فاجعه اساسي گرفته تا يک نتيجه خوشايندغيرمنتظره. علي رغم اين، فرايند سنتي مديريت ريسک که توسط اکثر مديرانتجربه شده است صريحاً بر اثرات منفي ترديدها (نامطمئني ها) متمرکز است.درنتيجه اين نگرش، تلاش قابل توجهي روي تشخيص و اداره تهديدها صرف شد،درحالي که فرصتها به فراموشي سپرده شدند.





اينمقاله استدلال مي کند که يک روش ترکيبــي براي مديريت تهديدات و فرصتها،مي تواند در آن واحد به حداقل رسيدن نتايج منفي ناخوشايند و همين طور بهحداکثر رساندن شانس استفاده از نتايج مثبت خوشايند را تضمين کنند.





2 - يک تعريف يا دو تعريف؟


اينپيشنهـــــاد که «يک فرايند مشترک مي تواند براي اداره فرصتها و تهديدهابه کار برود» از جنبه هاي مثبت تعريفات اخير از ريسک است. اين موضوع بهنوبه خود بحثهاي داغي را ميان جامعه کاربران ريسک با گروههاي موافق ومخالف با آن به جريان انداخته است. بحث اين است که واژه ريسک بايد مشتملبرفرصتها و تهديدها باشد يا اينکه ريسک صرفاً يک واژه منفي است و با فرصتاز لحاظ کيفي تفاوت دارد. دو گزينه وجود دارد:


1 - «ريسک» يک واژه پوششي است، با دو متغير:


- فرصت يک ريسک با نتايج مثبت است.


- تهديد يک ريسک با نتايج منفي است.


2 - «عدم اطمينان» يک واژه اساسي است با دو متغير:


- ريسک منحصراً مربوط به تهديد مي شود يعني عدم اطمينان با اثرات منفي.


- فرصت عدم اطمينان است با اثرات مثبت.


شکينيست که منظور مردم از استعمال لغت ريسک فقط بـــه جنبه منفي آن مربوط ميگردد. اگر از يک فرد در خيابان سوال کنيد آيا او دوست دارد يک واقعه همراهبا ريسک داشته باشد، در اغلب موارد يک جواب منفي مي شنويد: «ريسک براي شمابد است». اين مسئله بازتاب تعاريف سنتي از لغت ريسک هم در لغت نامه هاياستاندارد و هم در بعضي از لغت نامه هاي تخصصي است. به هرحال بعضي ازصاحبنظران و سازمانها تدريجاً تعريف خود را از ريسک متحول مي کنند طوري کهتعريف جديد هم «ريسک فراسوي و هم ريسک فروسوي(DOWNSIDE RISK) » را شامل ميگردد. در بسياري از تعاريف ارائه شده توسط صاحبنظران ماهيت اثر ناشناختهاست و هرکدام به طور ضمني تاثيرات مثبت و منفي را در تعريف خود ميگنجانند، مابقي در ناميدن فرصتها و تهديدها در تعاريف خود صريح هستند.آخرين استانداردهاي تعريف ريسک که فرصتها و تهديدها را شامل شود در آخرينسري از نشريه (THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOW LEDGE)PMBOK توسط«انستيتو مديريت پروژه» در دسامبر 2000 منتشر شد که قيد مي کند: «ريسک يکرويداد نامعلومي است که اگر رخ دهد يا تاثير مثبت يا منفي بر اهداف پروژهدارد... ريسک هم تهديدات اهداف و هم فرصتهاي بهبود اهداف را دربرمي گيرد.


بهنظر نگارنده يک تعريف از ريسک که هر دوي فرصتهاي و تهديدها را دربرگيرد،يک بيان روشن براي منظور موردنظر است. پذيرفتن اينکه اين دو به يک اندازهمهم هستند در موفقيت پروژه تاثير مي گذارد و هر دو نياز به اداره کردنپويا دارند. اين استدلالي است براينکه فرصتها و تهديدها در کيفيت، ذاتاًمتفاوت نيستند زيرا هر دو شامل عدم قطعيت مي گردند که پتانسيل بالايي برايتاثير بر اهداف پروژه دارد. درنتيجه هر دو مي توانند با فرايندهاي مشابهياداره شوند، اگرچه به خاطر رفتار موثر با فرصتها ممکن است يکسري اصلاحاتبراي استانداردساختن روش مديريت ريسک لازم باشد.





3 - يک فرايند يا دو فرايند؟


درادامه بحث درمورد تعريفهاي ريسک، گفتمان هم راستا با آن دربارهفرايندهاست. کساني که ريسک را کاملاً منفي معني مي کنند و فرصت را يکچيــزي ذاتاً متفاوت با ريسک مي بينند، خواهان جداکردن مديريت ريسک ومديريت فرصت هستند. کساني که ريسک را يک واژه مشترک شامل هم فرصتها و همتهديدها مي بينند، پذيرفته اند که اداره هر دوي آنها با يک روش ترکيبي -ازطريق يک فرايند عمومي - امکانپذير است. به عنوان مثال، نشريه انستيتومديريت پروژه، مديريت ريسک را «فرايند سيستماتيک شناسايي کردن، تجزيه وتحليل کردن و عکس العمل نشان دادن به ريسک پروژه» تعريف مي کنند. آن يعنيبه حداکثررسانيدن احتمال وقوع رخدادهاي مثبت و پيامدهاي حاصله و به حداقلرساندن احتمال وقوع رخدادهاي منفي و پيامدهاي ناشي از آن در راستاي اهدافپروژه است.


علي رغم اين دامنه روشن، فرايند مديريت ريسک که درنشريه يادشده، شرح داده شده، هنوز متمايل به مديريت تهديدات است، که اينمسئله بازتاب تجربيات آن دسته از کاربران ريسک است که به جاي جستجو برايمزيتهاي پنهان يا فراسوي ريسک (فرصتها)، مشکلات و خطرات بالقوه ريسک راموردتوجه قرار دادند. ديگر فرايندهاي مديريت ريسک که مدعي اند هم تهديدهاو هم فرصتها را در فرايندهاي خود لحاظ مي کنند، بيشتر شبيه به نوعيدوگانگي براي مديريت فرصت به نظر مي رسند، که اين ضعف، در سازگار نشدنتعريف جامع آنها با يک فرايند - که صريحاً هر دو نوع ريسک را شامل شود -آشکار مي شود.


علاوه براين، از نقطه نظر تئوريکي، اينکه فرصت وتهديد دو متغير از جنس واحد هستند و آنها بايد با هم اداره گردند، باعث ميشود که استفاده از يک فرايند مشترک مزيتهاي عملي فراواني داشته باشد. اولاينکه احتمالاً از ديد مديران پروژه، ايجاد يک فرايند جداگانه براي مديريتفرصت، يک بار اضافي تلقي مي شود و ممکن است ايجاد چنين فرايندي موردتوجهقرار نگيــــــرد. به عبارت ديگر، اگر فرصتها به وسيله يک فرايند مديريتريسک که از قبل وجود دارد، مورداستفاده قرار بگيرد هزينه هاي سربار نيز بهحداقل مي رسد. دوم اينکه طرزتفکر در مديريت ريسک، مدير را تشويق به تشخيصعدم اطمينانهايي مي کند که ممکن است بر اهداف پروژه تاثيرگذار باشند و ويرا به جستجوي پويا براي يافتن راههايي به منظور موردتوجه قرار دادن اينفرايند تشخيص سوق دهد. درحالي که نياز به کم رنگ کردن يا به حداقل رساندنتهديدات امري روشن است، اين غيرطبيعي است که وقت خود را صرف فرصتهايبرنامه ريزي نشده کنيم. يک فرايند عمومي مي تواند به روش يکساني با عدماطمينانهاي مثبت ارتباط داشته باشد، همان طور که مي تواند با عدماطمينانهاي منفي ارتباط داشته باشد و باعث گسترش دامنه روش مديريت ريسکگردد. سومين مزيت، زيادشدن کارايي است. يک فرايند که دو نوع درون مايهدارد (منظور فرايندي است که فرصت و تهديد را توأماً در خود دارد) ممکن استخيلي کارآتر از دو فرايند مجزا باشد.


به هرحال، اگر فرايندموجود ريسک گسترش داده شود تا فرصتها در کنار تهديدها اداره گردند، بعضيتغييرات در آن الزامي خواهدبود. مابقي اين مقاله به جاهايي که اصلاحاتبايد انجام گيرند، اشاره مي کند.





4 - اصلاحات فرايند


بهخاطر ساختار بحث، استفاده از يک فرايند ويژه مديريت ريسک که مديريت فرصترا در خود جاي مي دهد، ضروري است. فرايند مديريت ريسک در اين مقاله از قولنشريه «انستيتو مديريت پروژه» توضيح داده شده است، و اصول بيان شده در اينمقاله براي هر نوع فرايند ريسک ديگري صادق است. فرايند ريسکي که در ايننشريه ذکر گرديده است داراي شش مرحله است: 1 - برنامه ريزي مديريت ريسک 2- تشخيص ريسک 3 - تجزيه و تحليل کيفي ريسک 4 - تجزيه و تحليل کمي ريسک 5 -برنامه ريزي براي واکنش در برابر ريسک 6 - نظارت و کنترل ريسک. اکنون هرمرحله از اين فرايند ريسک موردبررسي قرار مي گيرد تا تغييرات لازم برايپوشش دادن فرصتها شناسايي گردند.


الف - برنامه ريزي مديريتريسک: اين مرحله مقدماتي از فرايند ريسک اطمينان مي دهد که اهداف پروژه بهوضوح بيان و درک شده اند و توجه فرايند ريسک را بر حول نيازهاي روشن يکپروژه خاص معطوف مي دارد و نتايج را در يک طرح مديريت ريسک مستند مي کند.اين کاملاً مهم است که قبل از مبادرت کردن به تشخيص ريسک، اهداف فرايندمديريت ريسک بايد موردتوافق قرار گيرد. همچنين نقشها و مسئوليتها، روشبازنگري کردن و گزارش نتيجه کار و... ضروري است. برنامه مديريت ريسک بخشجدايي ناپذير از برنامه مديريت پروژه است که تعيين مي کند يک پروژه چقدرريسک خواهد داشت.


اين مرحله جهت ناسازگاري با مديريت فرصت،نيازي به تغييرات اساسي ندارد. زيرا آن صرفاً فرايندي که بايد سرلوحه کارقرار گيرد را تعيين مي کند. البته درصورتي که تکنيک هاي خاص فرصت به کاربرده شوند يا بعداً طراحي گردند، اين مرحله بايد همه موارد بالا رادربرگيرد. همچنين ممکن است بيان صريح اين مطلب که «روش مديريت ريسک در اينطرح، فرصتها و تهديدها را توأمان مديريت مي کند» سودمند واقع شود زيراهمان طور که جلوتر هم بحث شد، اين روش يک رويه رايجي نيست و بنابراين،ممکن است نياز شود در آغاز پروژه اين مورد تاکيد گردد که کاربران پروژهبدانند که انتظارات چيست؟


ب - تشخيص ريسک: تکنيک هاي زياديبراي شناسايي ريسک وجود دارد، مانند تکنيک طوفان فکري و کارگاههايفکري(WORKSHOPS) ، چک ليست و ليستهاي آماده، پرسشنامه ها و مصاحبه ها،تکنيک گروههاي دلفي يا گروه اسمي، و روشهاي نموداري مختلف مانند نمودارهايعلت معلولي، پويائيهاي سيستمها، نمودارهاي نفوذ (INFLUENCE DIAGRAMS) وغيره. اينها شامل تکنيک هاي خلاقيت و آن چيزهايي است که براساس تجربياتقبلي ترسيم شده است و همچنين اينجا روشهاي گروهي به اندازه روشهاي انفراديکاربرد دارند. بايد متذکر شد که در شناسايي ريسک هرگز «بهترين روش» وجودندارد و بايد ترکيب مناسبي از روشهاي مورداستفاده قرار گيرد.


هريکاز تکنيک هاي عمومي شناسايي ريسک کــــه در بالا فهرست گرديده است، ميتواند در تئوري براي تشخيص فرصتها و تهديدها اثربخش ظاهر گردند، اگرچهتجربه بيشتر تيم هاي پروژه اي، به هنگام استفاده از اين روشها، بيشترمتمرکز بر تهديدات پروژه است. زماني که سهامداران روش معمول خود را برايشناسايي ريسک به کار مي برند، اين نيروي عادت موجب مي شود که آنها به هيچروش ديگري - به جزء روشهايي که تنها تهديدات را دربرمي گيرند - فکر نکنند.درنتيجه، ممکن است سودمند باشد که روشهاي ديگري براي شناسايي ريسک به کارببريم که مي توانند ريسک را روشن تر از تکنيک هاي موجود به ما معرفي کنند.همانند سه روشي که در اينجا به آن اشاره مي شود:


تجزيه وتحليلSWOT : اين روش براي تشخيص نقاط ضعف و قوت سازماني، فرصتها وتمديدهاي خاص پروژه است. تکنيک هاي نرمـــال خلاقيت مربوط به طوفان فکرينيز مي توانند قابل استفاه باشند. ولي کارگاههاي فکر در چهار مرحله ساختارداده شده است. دو تا از آنهــا صريحاً جنبه هاي مثبت را معرفي مي کننديعني تواناييهاي سازماني و فرصتهاي پروژه، ترتيب شناسايي (منظور، تشخيصتوانائيها قبل از ضعفها و تشخيص فرصتها قبل از تهديدها) به ما کمک مي کندکه بر گرايش طبيعي خود درمورد توجه بيشتر به عوامل منفي موجود غلبه کنيم.اين مسئله بايد موردتوجه قرار گيرد که استفاده شايسته از اين تکنيک هامستلزم انجام يک مرحله تجزيه وتحليل در رابطه با توانائيها و ضعفها وفرصتها و تهديدها و اولويت بندي نتايج براي تحقق بخشيدن به مرحله عمل است.ولي با اين حال، در بيشتر موارد، گروهها روش شناسايي (SWOT=STRENGTH,WEAKNESS, OPPORTUNITY, THREAT) را بدون مرحله تجزيه وتحليل انجام مي دهند.


تجزيهو تحليل مفروضات و بازدارنده ها: «مفروضات» نتايج احتمالي يک تصميم را دريک فضاي عدم اطمينان شرح مي دهند، درحــالي که «بازدارنده ها» محدوديتهايپروژه اي را که در پروژه بايد اعمال گردند، تعيين مي کند. خوشبينانه بودنمفروضات امري معمول است. (يعني بهترين وضعيت


را درنظر ميگيريم). مفروضات مي توانند مانند ريسکهاي بالقوه موردآزمايش قرارگيرند،زيرا يک فرض غلط مي تواند يک تهديدي جدي براي پروژه به وجود بياورد. اينروش مي تواند براي سنجش بازدارنده ها نيز توسعه داده شود. در مواردي ممکناست يک فرصت شناسايي شده دستيابي به اهداف پروژه را تسهيل کند يا آنها رابهبود بخشد.


تجزيه وتحليل ميدان نيرو: اين تکنيک به طورکلي درتصميم گيريهاي استراتژيک براي تشخيص تاثيرات مثبت و منفي تصميم اتخاذ شدهدر دستيابي به اهداف پروژه به کار مي رود. شايد ساده باشد که اين روش رابراي تشخيص ريسک هاي پروژه اي ازطريق تعيين فاکتورهايي که ممکن است جلويموفقيت پروژه را بگيرند (تمديدات) و همين طور آنهايي که موفقيت پروژه راتسهيل مي کنند (فرصتها) - قبول کنيم و خود را با آن وفق دهيــــم. همچنينممکن است برخي از تکنيک هاي مديريت ارزش براي شناسايي توانائيهاي بالقوه وهمانطور مشکلات بالقوه در قالب يک روش تعديل گردند.


ج - تجزيهوتحليل کيفي ريسک: به منظورمعين کردن اثر بالقوه و احتمالي ريسکها -ريسکهاي شناسايي شده - بر اهداف پروژه همگي اين ريسکها از نظر کيفيارزيابي مي شود و به منظور توجه بيشتر اولويت بندي مي گردد. تکنيک مهمبــراي اين منظور، «ماتريس احتمال - تاثير» که احتمال و اثرهاي هر ريسک رابراساس مقياسهاي تعريف شده ارزيابي کرده و روي يک شبکه دوبعدي ترسيم ميکند. موقعيت روي ماتريس نشانگر اهميت نسبي ريسک و بالا، متوسط و پايينبودن درجه ريسک هــــاست. بـدين وسيله ريسکها درجه بندي مي گردد. اين روشمي تواند براي ارزيابي تهديدها و فرصتها مورداستفاده قرار بگيرد، اگرچهدشوار است که مجسم کنيم چگونه يک ماتريس احتمال - تاثير مي تواند به روشنيوضعيت هر دو (فرصتها و تهديدها) را به ما نشان دهد. زيرا مقياس تاثيرنيازمند انعکاس تاثيرات مثبت و منفي ريسک است.


بعضي ازصاحبنظران استفاده از دو شبکه را توصيه مي کنند. يکي براي تهديدات(تاثيرات منفي) و ديگر براي فرصتها (تاثيرات مثبت). درهر شبکه ريسک هاي بااحتمال بالا و با تاثير بالا اولويت بندي مي گردد زيرا ريسکها يکي از اينموارد هستند: تهديدهاي بازدارنده که بايد تا سرحد امکان از آن اجتناب و يافرصتهاي طلايي که تا سرحد امکان بايد از آنها استفاده کرد.


ممکناست يک تغيير جزيي در ماتريس دوگانه «احتمال - تاثير» مفيد باشد يعني بعدتاثير ماتريس را به دو بخش فرصتها و تهديدات تقسيم کنيم که اين امر موجبمي شود فرصتها و تهديدات کليدي به واسطه تمرکز بر پيکان دقت به راحتي درکشوند.


د - تجزيه و تحليل کمي ريسک: اين مرحله درپي سنجيدناثرات کمي ريسک بر اهداف پروژه است. براي اين منظور از ابزارهايي نظيرتحليل حساسيت، درختهاي تصميم و تحليل مونت کارلو استفاده مي کنند. اينابزارها مدلي را طراحي مي کنند که تمام پروژه يا عوامل کليدي پروژه رادربرگرفته و عدم اطمينانها را روي اهداف پروژه تحليل مي کند.


تماميتکنيک هاي کمي مي تواند براي محاسبه اثرات مثبت و منفي عدم اطمينان به کاررود زيرا آنها مقدار ارزش متغيرها را مانند زمان، هزينه، منابع و... تخمينمي زنند. بهترين حالت تخميـن ارزش در دامنه (حداقل يا خوش بيني) بايد اثرفرصتها را در کاهش زمان فعاليت و هزينه فعاليت دربرگيرد درحالي که بدترينحالت (حداکثر يا بدبيني) تنها اثرات تهديدها را تخمين مي زند. اگر دامنهها تهديدها و فرصتها را کاملاً مشخص کند، آنگاه مي توان از تکنيک هايتحليل کمي براي مشخص کردن تاثير عدم اطمينانها اهداف پروژه استفاده کرد.


ه- برنامه ريزي براي واکنش در برابر ريسک: هدف اين مرحله بهبود بخشيدن بهواکنشها در برابر ريسکها است. ريسک هايي که مناسب و قابل تحمل هستند.سهامداران نيز براي هر پاسخ ريسک يک مسئولي براي اقدام و نظارت بر اثربخشيتعيين مي کنند. معمولاً واکنشهاي ريسک را برمبناي اثري که بر رفتار ريسکموردنظر دارند، گروه بندي مي کنند.


اصولاً واکنشهاي ريسک در اين چهار گروه طبقه بندي مي گردد. که به آنها استراتژي هاي ريسک نيز مي گويند:


1- اجتناب کردن: در اينجا بايد عدم اطمينان را از پروژه حذف کرد يعني بايدرخ دادن ريسک در پروژه را غيرممکن ساخت (احتمال اتفاق آن را به صفررساند). يا مي توان طرح را از راه ديگري اجرا کردکه نهايتاً به همان اهدافاز پيش تعيين شده رسيد. درنتيجه پروژه از تاثير ريسک در امان مي ماند.(اثر ريسک بر پروژه را به صفر رساند)


2 - انتقال دادن: يافتنيک شخص خطرپذير ديگر که توانايي بيشتري در اداره کردن ريسک دارد يعني کسيکه مسئوليت انجام عمل را عهده دار گردد.


3 - آرام کردن: کاستن از ميزان ريسک در راستاي قابل قبول کردن آن براي پروژه يا سازمان از طريق کاهش تاثير يا احتمال ريسک.


4- پذيرفتن: اين ريسکها را بايد پذيرفت و به آن واکنش نشان داد خواه بهصورت فعال از طريق تخصيص هزينه مناسب يا به صورت انفعالي بدون انجام دادنهيچ کاري.


اين چهار نوع استراتژي صرفاً در ارتباط با تهديدهــامناسب هستند وگرنه هيچ مديري نمي خواهد از يک فرصت اجتناب کند و يا اينکهاز تاثير يا احتمال وقوع فرصت بکاهد. بنابراين، استراتژي هاي جديدي برايپاسخ به فرصتها نياز است. پيشنهاد مي گردد اين استراتژي ها مي تواند ازاستراتژي هاي تهديد مشتق گردد. اين عمل ازطريق کليت بخشيدن به روش بهکــــار گرفته شده براي تهديدها مي تواند صورت گيرد.


چهار استراتژي براي واکنش نشان دادن به فرصتها پيشنهاد مي گردد که عبارتند از:


1- بهره گيري کردن: اين استراتژي موازي با استراتژي اجتناب است که روشيبراي حذف عدم قطعيت است. اين استراتژي در تلاش است تا فرصتها حتماً رخدهد. (منظور اين است که احتمال وقوع فرصت را تا 100 درصد افزايش مي دهد).معيارهاي به کار گرفته شده در اين استراتژي سعي مي کنند اطمينان بدهند کهمزاياي حال از فرصت موردنظر - درصورت تحقق آن - در پروژه عملي مي شود.


2- سهيم بودن: استراتژي انتقال دادن، تفويض کردن مسئوليت به شخص سومي استکه بهتر مي تواند تهديدات در کمين سازمان را اداره کند. در استراتژي سهيمبودن ما در جستجوي شرايطي هستيم که توانايي بيشتري در اداره کردن فرصتهادارد. يعني کسي که مي تواند شانس وقوع فرصت را به حداکثر برساند و فوايدبالقوه آن را افزايش دهد. همان طور که استراتژي انتقال، تهديدات را منتقلمي کند اين استراتژي نيز فرصتها را به روشي يکسان تقسيم مي کند.


3- افزايش دادن: همسنگ استراتژي آرام کردن يک تهديد، استراتژي افزايش دادنفرصت است. آرام کردن، درجه تهديد را ازطريق کاهش احتمال يا تاثير پايين ميآورد. درحالي که استراتژي افزايش دادن درپي افزايش احتمال در راستاي بهحداکثر رساندن مزاياي پروژه است.


4 - ناديده گرفتن: استراتژيپذيرفتن، به جز تهديداتي که احتمال اثرگذاري نسبي در پروژه دارند برايمابقي تهديدات هيچ برنامه اي را درنظر نمي گيرد. بنابراين، فرصتهاي جزئينيز مي تواند تحت استراتژي ناديده گرفتن قرار گيرند. در اين استراتژي يکروش واکنشي بدون انجام يک عملکرد روشن اتخاذ مي گردد.


برنامهريزي براي واکنش در برابر ريسک، مرحله بسيار مهمي است زيرا تصميماتي که دراين مرحله گرفته مي شود مستقيماً ريسک پروژه را تحت تاثير قرار مي دهد.درنتيجه در اين مرحله اين مسئله اهميت زيادي دارد که فرصتها و تهديدها بهطور موثر با هم در ارتباط باشند، اگر مزاياي ريسک (فرصت و تهديد) ازطرفپروژه و سازمان تضمين گردد.


و - نظارت و کنترل ريسک: هدف مرحلهنهايي فرايند مديريت ريسک، نظارت بر وضعيت ريسک هاي شناسايي شده، ريسک هايجديد، اطمينان حاصل کردن از اجراي صحيح واکنشها و بازنگري درخصوص اثربخشيآنها و همچنين نظارت بر تغييرات ريسک در تمام مراحل پيشرفت پروژه است.همايشهاي بازنگري ريسک ممکن است براي ارزيابي آخرين وضعيت ريسک هاي پروژهبرگزار گردد و همايشهاي بازنگري پروژه نيز بايد بر محـور گزارشهاي تيمپروژه اي که روي ريسک هاي کليدي و واکنشهاي توافق شده کار مي کنند -برگزار گردد. همچنين در اثربخشي فرايند ريسک بايد بازنگري صورت گيرد تااطمينان حاصل شود نيازهاي مديريت ريسک برآورده مي شود.


روشانتخاب شده در اين مرحله بايد هم درمورد تهديدها و هم درمورد فرصتهاکاربرد يکساني داشته باشد و هيچ گونه تغييراتي ولو اندک پيشنهاد نمي گردد.اين مرحله نبايستي کم اهميت تلقي شود زيرا بسياري از سازمانها به خاطر کمتوجهي نسبت به اين مرحله از فرايند، عملاً از دستيابي به اهداف ناکامماندند.





نتيجه گيري


شکي نيست که سيمايپروژه ها آرايش عظيمي از عدم اطمينانهايي است که پتانسيل زيادي براياثرگذاري بر اهداف نهايي آنها دارند. همچنين واضح است که برخي از عدماطمينانها ممکن است درصورت به وقوع پيوستن سودآور باشند. همان طور که دربسياري از موارد مي تواند منشا آسيب رساندن به سازمان باشند. کاربرانمديريت ريسک به طور فزاينده اي اين مطلب را پذيرفته اند که تعــريف ريسکبه عنوان «عدم اطميناني که مي تواند بر اهداف اثر بگذارد» شامل هم فرصتهاو هم تهديدها مي گردد. اگرچه يک بحث هميشگي درمورد تعريف اين واژه بينصاحبنظران وجود دارد. به هرحال هر تعريفي که استفاده شود، اين مسئلهغيرقابل انکار است که هم تهديدها و هم فرصتها بايد توسط مديران پروژه بهطور پويا مديريت گردند. حال ايـــن سوال مطرح مي شود که آيا يک فرايند بهطور اثربخش مي تواند بين اين دو رابطه برقرار کند.


اين مقالهتعدادي از مصاديق ساده براي فرايند استاندارد مديريت ريسک کـــه ثابت ميکند تهديدها و فرصتها مي توانند با همديگر و در يک فرايند مشابه به کاربروند ارائه داد. خصوصاً بعضي از تکنيک هاي جديد شناسايي ريسک که صريحاًدر جستجوي ترديدهاي فراسوي (فرصت) هستند، پيشنهاد داد. همچنين يک ماتريسدوبعدي احتمال تاثير را توصيه مي کند که شيوه اي کارا براي نشان دادناهميت نسبي فرصتها و تهديدهاست و نهايتاً استراتژي هاي جديد واکنش دربرابر فرصتها مطرح شد که اساس طراحي اين استراتژي ها نيز عمدتاً برمبناياستراتژي هاي مورداستفاده شده براي تهديدات است. بسط فرايند مديريت ريسکمي تواند به طور موثري فرصتها و تهديدها را اداره کند. و اينکه هيچ نيازيبه فرايند جداگانه براي مديريت فرصتها نيست و با اندکي تعديل در فرايند،مي تواند جزء لاينفک از مديريت ريسک باشد و همسان با تهديدها اداره شود. ومديريت ريسک نيز در راستاي دستيابي به مزاياي پروژه و سازمان، فرصتها رابه صورت پويا اداره کند.