عنوان مقاله: تصميم گيري؛ رويکردها و تکنيک ها
مولف/مترجم: مصطفي احمدي
موضوع: تصميم گيري
سال انتشار(ميلادي): 2007
وضعيت: تمام متن
منبع: دوماهنامه توسعه انساني پليس-شماره 11

چکيده:يکي از فراگردهايي که تمام مديران به طور مداوم با آن سرو کار دارند"تصميمگيري" ميباشد. تفکيک ناپذيري تصميمگيري از مديريت به حدي است کهآنها را مترادف يکديگر دانسته اند. دو نکته حائز اهميت در خصوص تصميمگيريو خط مشي گذاري (در سطح سازمانهاي عمومي) اين است که "اغلب مديران ازتحليل اينکه چگونه تصميم ميگيرند ناتوانند" و ديگر اينکه "اغلب مديرانتصميمگيري را به صورت فعاليتي نقطهاي ميدانند و نگرش فرايندي به آنندارند". جهت تحليل و تشريح اين دو موضوع به تبيين و توضيح مراحل و فرايندتصميمگيري پرداخته و چگونگي تصميمگيري را از طريق مدلهاي عقلايي، سياسي،سطل زباله و ارزشي مرور مينماييم. از آنجايي که تفکر خلاق در ابداعفرصتها، گزينهها و راهحلها نقش بسيار مهمي را ايفا مينمايد، نگاهيکوتاه به تفکر خلاق مياندازيم. بر اساس اين اصل بديهي که تمام وظايف،نقشها و فراگردهاي مديريتي ميبايد در چهارچوب ارزشهاي حاکم بر افراد وجامعه صورت پذيرد، دو ارزش اساسي توکل و مشورت، به اختصار تشريح ميگردند.
کليد واژه: تصميمگيري ، مدلهاي تصميمگيري ، فنون تصميمگيري ، تفکر خلاق ، حل مساله ، توکل و مشورت




مقدمه
انسانبه حکم مخير بودن، موجودي متمايز از ساير خلايق گرديده است. اين موهبتالهي براي انسان مسئوليت و تکليف به همراه آورده است و بازخواستها، جزاهاو پاداشها، همگي معلول انتخابها و حرکت در مسيرهايي است که خود برگزيدهاست.
اين که فردا اين کنـم يا آن کنم اين دليل اختيار استاي صنم
هيچ گــويي سنـگ را فــردا بيـا ور نياي من دهـم بــد را ســزا
زانکه محسوس است ما را اختيار خـوب ميآيـد بر او تکليف کـار
برايمديران وظايف، مسئوليتها و نقشهايي مطرح ميباشد که بعضي از آنها خاصمديران و بعضي ديگر با شدت بيشتري نسبت به ساير کارکنان بر عهده مديرانميباشد. وظايفي نظير برنامه ريزي، سازماندهي، رهبري، کنترل، مديريت منابعاز جمله وظايفي است که مسئول نهايي آنها مدير ميباشد. در تمامي وظايفمديريتي يک نقش اساسي، مستمر و جدايي ناپذير، فارغ از سطوح، نوع، حيطه عملمديريت، مدير را همراهي ميکند. از مدير راهبردي تا مدير عملياتي، از هيأترئيسه سازمان تا سرپرستان و مديران اجرايي، از مديران صفي و ماموريتي تامديران پشتيباني و ستادي و .... همگي بطور مداوم جهت رفع مسائل و مشکلاتيا جهت دستيابي به فرصتها و توسعه درگير جهت دهي و انتخاب مسير صحيحميباشند. به دليل اهميت اين نقش و حضور جدايي ناپذير و چالشي آن در زندگيسازماني تمام مديران، اصل ذيل مطرح شده است.
مديريت = تصميمگيري
چارلزهندي ، معتقد است که عصر حاضر " عصر تغيير و سنت گريزي" ميباشد که اينخود منجر به شدت تضاد و تناقضهاي سازماني ميگردد. مانوئل کاستلز ، عصرحاضر را با مشخصه اطلاعات و ظهور هويتي جديد مورد تحليل و بررسي قرارميدهد. ساير انديشمندان نيز به گونهاي مشابه، عصر جديدي را نويد ميدهندکه برگرفته از فنآوريهاي ارتباطي و اطلاعاتي ميباشد. بينش و اطلاعات دورکن اساسي براي نظام تصميمگيري ميباشند. فن آوريهاي ارتباطي و اطلاعاتيدر نقش يک تصميم يار مناسب براي مدير، نقش وي را در اتخاذ تصميمات مشکل ترنموده است. از طرفي حجم اطلاعات در اختيار مديران بسيار بيشتر شده است واز طرف ديگر در دسترس بودن و توزيع اين اطلاعات در ساير سطوح برتري مديررا از بعد در اختيار داشتن اطلاعات نسبت به سايرين به چالش کشانده است.لذا رکن بينش و تواناييهاي کيفي مديريت از وزن و اهميت بيشتري برخوردارشده است. در اين راستا آزادي از قيد و بند حجم گسترده اطلاعات نيازمندشناخت چگونگي تصميمگيري و استفاده بهينه از تفکر خلاق و تفکر ارزشي واستمداد از فنون و تکنيکهاي تصميمگيري خواهد بود.
رالف کيني برندهجايزه کتاب سال آمريکا در زمينه تحليل تصميم در سال 1994 چنين بيانميدارد: "در دنياي پيچيده امروز که به عصر تغييرات سريع و عدم قطعيتشناخته ميشود، دو دانش از اهميت کليدي برخوردار شده اند. نخست، دانشآينده پژوهي است که از آن به دانش مقصد شناسي تعبير ميشود و دوم، دانشتصميمگيري است که با مقوله حساس راه يابي و مشتقات آن سروکار دارد. ايندانشها هستند که کارآمدي يک جامعه را رقم ميزنند. بدون شک مهم است که دستکم از ديدگاه ذهني و نظري قادر به خلق آينده شکوهمند و معنادار باشيم وآنرا به مثابه مقصد خود در سفر توسعه ملي در نظر بگيريم. اما مهم تر از آنتوانايي و شايستگيها در يافتن راههايي است که ميتوانند اين آينده را بهواقعيت تبديل کنند."(کيني، ترجمه وحيدي مطلق، 1381)
فرايند متعارف تصميمگيري
طبقهبنديکردن، نظام مند و ساختارمند کردن موضوعات گوناگون و تبديل به يک زبانمشترک و استانداردسازي يکي از اهداف علم ميباشد. قوارههاي طراحي شدهتوسط انديشمندان گاهي نقطه مطلوب و بايستها را در تيررس خود قرار ميدهد وگاهي وضعيت موجود و توصيف چيزي هستند که در حال اجرا ميباشد. بدين ترتيبمطالعه وضع مطلوب و نگاه به وضع موجود بيانگر شکافها و تعارضهايي خواهدبود. در خصوص تصميمگيري جهت دستيابي به بهترين گزينه، روشي منظم و عقلاييبراي مديران طراحي گرديده است. اين فرايند شبيه فرايند رسمي برنامهريزيراهبردي ميباشد.
در بسياري از فعاليتها شناخت وضع موجود به عنواناولين و حتي مهم ترين مرحله شناخته ميباشد. اگر مساله درست تشخيص دادهنشود ساير مراحل و نهايتا تصميم اتخاذي بي اثر يا کم اثر خواهد بود.هنگامي که سازمان مساله و هدف خود را اشتباه انتخاب نمايد و در آن راستانيرو و تجهيزات خود را سازماندهي و مجهز نموده و با تمام قوا هدف اشتباهرا محقق نمايد به دو خطاي عمده اثربخشي مخرب و کارايي مخرب دچار ميگردد،در حاليکه شاخصهاي تعيين کارآمدي حکايت از کارآمدي مناسب خواهند داشت.
ازآنجايي که مدل متعارف تصميمگيري داراي ويژگيهايي نظير عقلايي بودن ونظاممند بودن ميباشد. لذا تصميم گيرنده تمام حد و مرز مساله را به خوبياحصاء خواهد نمود و مراحل را به ترتيب يکي بعد از ديگري به اجرا خواهدگذاشت و انتخاب بهترين گزينه حاصل اين فرايند خواهد بود. بحث را کوتاهکرده و بر اساس نمودار شماره يک به توضيح مختصري در خصوص اين فراينداکتفاء ميکنيم.
نمودار شماره (1): فرايند متعارف تصميمگيري (رضائيان،1372، ص 66)

مرحلهاول، شناسايي وضعيت: با شناسايي مساله اين فرايند آغاز ميشود. جهتشناسايي وضعيت سه فعاليت عمده صورت ميگيرد. تعريف مساله، شناسايي اهدافتصميم، و تشخيص علل مساله چيزي است که توان سازمان را در رسيدن به اهدافبه خطر مياندازد يا به عبارت ديگر وضعيتي است که سازمان را از کسب يک ياچند هدفش باز ميدارد. تعريف و شناخت دقيق مساله، مدير را در کسب اهدافسازماني و اجتناب از گمراهي و لغزش در تصميمگيري براي حل مساله ياريميدهد. بعد از شناخت مساله مدير بايد تصميم بگيرد که در چه قسمتهايي و ياچه مسائلي رأساً اقدام نمايد و چه قسمتهايي را به سازمان و سطوح سلسلهمراتب واگذار نمايد. در اين خصوص يک اصل فرا روي مدير ميباشد:
هر چه مرجع تصميمگيري نزديکتر به منشا پيدايش مساله باشد، بهتر است
درصورتي راه حل موفقيت آميز است که بتواند به اهداف سازماني دست يابد لذاجهت شناسي و تعيين بايستها و شايستها خود معياري براي پيشنهاد و ارزيابيبديلها خواهد بود. در مرحله شناسايي وضعيت آخرين گام تشخيص علل ميباشد،علل بر خلاف آثار مساله به ندرت آشکار ميشوند و مدير بايد با هوشياري بهکشف آنها بپردازد. مدير ميتواند از طريق فرضيه سازي درباره علل و استفادهاز توان فکري گروه و استفاده از فنوني نظير استخوان ماهي، اين مرحله را بهپاياني درست برساند.
مرحله دوم، ايجاد بديل: يکي از راهبردهاي ذهنانسان چنگ زدن به اولين بديل به عنوان آخرين بديل ميباشد. اين خطا درخصوص انتخاب راه حلها نيز رخ ميدهد. در اين مرحله ميبايد تا جاي ممکن بهتوليد هر چه بيشتر بديلها پرداخته شود و کميّت نسبت به کيفيت داراي اولويتباشد. فنوني نظير توفان مغزي که در ادامه به معرفي آن خواهيم پرداخت کمکشاياني در احصاء هر چه بيشتر بديلها خواهد نمود.
مرحله سوم، ارزيابي وانتخاب: با توجه به اهداف از قبل تعيين شده و قابليتهاي سازمان، ارزيابيبديلها آغاز ميگردد. برخي از بديلها از مطلوبيت بالايي برخوردارميباشند؛ ولي سازمان توان اجرايي نمودن آنها را ندارد؛ برخي ديگر تاثيربسزايي در حل مساله ندارند؛ برخي از وزن و اولويت بالايي برخوردارنميباشند. لذا مبنتي بر شاخصها و معيارها و با در نظر داشتن توان سازمان،گزينههاي داراي اولويت بالا فهرست ميگردند. در نهايت گزينه(راه حل)داراي اولويت اول انتخاب نهايي خواهد بود.
مرحله چهارم، پيگيري و اجرا:با انتخاب بهترين گزينه، پرونده مساله و فرايند تصميمگيري بسته نخواهدشد. زيرا ممکن است مساله به صورت ذاتي و ريشهاي شناخته نشده باشد لذا راهحلها به رفع عارضهها کمک خواهند کرد نه به حل بنيادي مساله. بعد از اجرااز طريق نظام پايش و کنترل، بازخوردهاي ناشي از تصميم مورد تحليل قرارميگيرند و در صورت لزوم فرايند تصميم اتخاذي اصلاح ميگردد.
رويکرد منطقي (عقلايي)
درراهبردهاي مدون و تصميمهاي کلان و عملياتي سازمانها، مجموعهاي از بايدهاو "...ترينها" ترسيم گرديده اند که طي فرايندي با احصاء تام و تمامگزينهها و بديلها و مبتني بر شاخصهايي جامع گزينش شده و به عنوان تصميميمنطقي براي اجرا به سازمان ديکته ميگردند. سازمان از ديدگاه عقلايي،ابزاري است که براي رسيدن به هدفهاي خاصي طراحي شده است و اين هدفهاي خاص،هدايتگر تصميمات بوده و منجر به انتخاب راهحل مطلوب و بهينهميگردد(اسکات، ترجمه بهرنگي، 1373، ص 53). فرض بر اين است که تصميمگيريمديران منطقي ميباشد و آنها دائما با توجه به محدوديتهاي خاص از بينراهحلهاي گوناگون، بهترين راهحل را که داراي بيشترين ارزش هم هستند،انتخاب ميکنند. يک تصميم گيرنده کاملا منطقي ابتدا مشکل را به خوبيشناسايي و تعريف مينمايد و در ضمن اينکه وي داراي هدف خاص و روشنيميباشد، مراحل مختلف فرايند تصميمگيري، وي را به سمت انتخاب بهترينراهحل و حداکثر بازدهي و دستيابي به هدفها سوق ميدهد.
در تصميمگيريمنطقي، مشکل روشن است و تصميم گيرنده در موضوعي که ميخواهد تصميم بگيرداطلاعات کامل دارد. در اين رويکرد، چالشي در خصوص هدف وجود ندارد و تصميمگيرنده داراي هدفي خوب تعريف شده ميباشد که سعي در رسيدن به آنرا دارد.تصميم گيرنده تمام گزينهها و بديلها را احصاء مينمايد و از نتايج ممکنبراي هر گزينه آگاه ميباشد.
مدل منطقي، در زمينه تئوري تصميمگيري يکجهت گيري کلاسيک ميباشد. اين مدل زمينه ساز اصول مقداري در اقتصاد،رياضيات و آمار است. اين مدل در يک محيط بسته با تعداد معيني متغير عملميکند، لذا براي تصميمگيريهاي برنامهريزي شده، ساخت يافته و عادي دارايکاربرد ميباشد(حاضر،1377، ص 203). شايد بتوان برخي از مفروضات اين مدل رابه صورت زير بيان نمود:
• تنها يک تصميم گيرنده وجود دارد.
• تصميم گيرنده فقط يک هدف دارد.
• شرط بديهيات بسته (بين دو گزينه (الف) و (ب) تصميم گيرنده هميشه ميتواند يکي را نسبت به ديگري برتري دهد.)
•شرط بديهيات انتقالي (اگر گزينه (الف) نسبت به گزينه (ب) و گزينه (ب) نسبتبه گزينه (ج) برتري داشته باشد گزينه (الف) به گزينه (ج) برتري دارد.)
• براي حل يک مشکل، يک راهحل بهترين وجود دارد.
• بازدهي حداکثر (تصميم گيرنده آن گزينهاي را انتخاب مينمايد که داراي بالاترين بازدهي ميباشد.)
• مشکل روشن و واضح است.
• اولويتها مشخص، دائمي و ثابت ميباشند.
• اطلاعات به صورت کامل و شفاف در اختيار ميباشد.
درسطحي وسيعتر دولت نيز ميبايد جهت استفاده صحيح و منطقي از امکانات و جهتپاسخگويي به انتظارات و خواستههاي مردم از رويکرد عقلايي استمداد جويد.خطمشيگذار، با توجه به شرايط و امکانات با ترازوي عقل و منطق به انتخابو ارائه بهترين راهحل خواهد پرداخت. مردم و جامعه از مراجع حکومتي انتظاردارند که منطقي عمل کنند و منابع و امکانات را به درستي مورد بهره برداريقرار دهند و بهترين شيوه را براي رسيدن به اهداف نهايي جامعهبرگزينند.(الواني، 1376، ص 35)
در فرايند عقلايي تکنيکها و مدلهايگوناگوني مورد استفاده قرار ميگيرند که به نحوي ميکوشند تا بهترين ومنطقي ترين راهحل را ارائه نمايند. با توجه به مجال محدود اين مقاله بهصورت بسيار مختصر به برخي از آنها اشاره ميگردد. ليکن اهل مطالعهميتوانند به متون تصميمگيري کمّي و پژوهش عملياتي مراجعه نمايند.
الف) تکنيک درخت اخذ تصميم
تکنيکييک مرحلهاي و مقطعي ميباشد که مساله و موضوع مورد نظر و راهحلها ونتايج حاصل از آنها طي مراحل متوالي، تجزيه و تحليل ميشود و نتيجه مطلوبحاصل ميگردد. ابتدا ميبايد شقوق ممکن براي حل مشکل مشخص شود، سپس نتايجحاصل از هر يک از شقوق و در مرحله بعدي احتمال وقوع هر يک از نتايج و سپسارزش مورد انتظار مشخص ميگردد و در انتها مطلوبترين گزينه تعيين ميگردد.
ب) مدل مطلوبيت
اينمدل برگرفته از فرايند عقلايي تصميمگيري ميباشد. هنگامي که در انتخابهابا عواملي مواجه شويم که حصول يکي موجب محروميت از ديگري ميباشد اين مدلجهت دستيابي به حد بهينه يا مطلوب مفيد ميباشد. در اين مدل دو منحنيترسيم ميگردد. منحني روابط متقابل يا مبادلهاي با دو هدف و منحني بيتفاوتي نسبت به اهداف مذکور. منحني اول نشان دهنده ترکيبات مختلف از دوهدف در سطح منابع و امکانات موجود ميباشد، به عبارتي نشان ميدهد که هرقدر حصول به هدف اول بيشتر باشد، محروميت از هدف ديگر فزونتر خواهد بود.منحني بي تفاوتي نشانگر ترکيبهاي مختلف مورد قبول دو ارزش از ديدگاهسازمان (در سطح دولت)، و از ديدگاه جامعه ميباشد. نقطه تماس اين دو منحنينقطه بهينه يا مطلوب ميباشد.
ج) مدل رضايت بخش
اين مدل کوششي درجهت واقع بينانه کردن شيوه تصميمگيري و احتراز از ايدهآل گراييهاي غيرعملي فرايند عقلايي تصميمگيري است. در اين مدل تصميم گيرنده با توجه بهشرايط موجود، بدنبال راهحلي رضايت بخش است نه اينکه بخواهد عالي ترينراهحل را پيدا کند. محدوديت منابع، زمان، اطلاعات و بينش مدير و تصميمگيرنده در اغلب موارد راه ديگري جز مدل رضايت بخش براي تصميمگيرنده باقينميگذارد. در اين شيوه راه رضايت بخشي انتخاب ميشود که بهترين راه درموقعيت موجود ميباشد و مطلوب ترين و بهترين راهحل موجود و عملي است.
رويکرد سياسي و مبتني بر قدرت
هنگاميکه تصميمات و جهت گيريهاي آنها را بررسي ميکنيم، رويکرد عقلايي موردترديد قرار ميگيرد. به نظر ميرسد بهترين گزينه به عنوان تصميم گزينشنشده است و برخي از تصميمات از رفتار منطقي و عقلايي تصميم گيرندگان تبعيتنکرده است. در عمل توصيههاي ماکياوليستي و آموزههاي قدرت و کنترل تعيينکننده گزينه برتر به عنوان تصميم بوده است و بهترين گزينه خروجي فرايندتصميمگيري نبوده است.
فرايند سياسي، فرايندي بسيار تاثيرگذار برتصميمگيري ميباشد. به تعبير اين رويکرد، تصميمگيري قبل از آنکه انتخابيسنجيده و کاملا منطقي باشد، حاصل بازيهاي قدرت و داد و ستدهاي سياسي است ويک اقدام و عمل سياسي به شمار ميآيد.(اين رويکرد در خط مشي گذاري از شدتبيشتري برخوردار ميباشد). انواع قدرت، اتصال به مراکز قدرت، ائتلاف، بدهو بستان، متقاعدسازي، مذاکره، سازش و ارعاب از جمله مولفههاي مهم درفرايند تصميمگيري ميباشد. به عبارتي فرايند عقلايي در خصوص مسائل در حالطي مسير خود ميباشد ولي اين پوسته داراي باطني ديگر است. اينکه چهگزينههايي ورودي اين فرايند باشند، چه کساني آنها را طرح نمايند، چه وزنو ضريبي براي هر گزينه انتخاب شود(وزن منطقي يا وزن سياسي)، چه شاخص و جهتگيريهايي ملاک تعيين بهترين گزينه و حذف و کم رنگ کننده گزينههاينامربوط باشد و ... . افسانه فرايند عقلايي با واقعيتي بنام قدرت و نفوذهمراه ميشود که کنترل نمودن قدرت و نفوذ، خود افسانهاي ديگر است. ونهايتا به مقصدي ميرسد که لزوما عقلايي ترين گزينه را تحويل نمي نمايد،بلکه ... .
قانون تنازع بقاء تعيين کننده خروجي فرايند تصميمگيريخواهد بود، هر کس يا گروهي که از منبع قدرت و نفوذ بالاتري برخوردار باشدتعيين کننده گزينه و راهحل برتر خواهد بود. در خصوص منابع قدرت نظراتچندي ارائه گرديده است. قدرت فرد ممکن است از مقام وي باشد يا آنکه ناشياز تخصص، آگاهي و وقوف به اطلاعات باشد و بالاخره قدرت ممکن است ناشي ازتوانايي اجبار و ترغيب ديگران باشد. ديدگاه ديگر سه منشا قدرت ذکر کردهاست. اول قدرتي که ناشي از صفات ذاتي فرد و موهبت الهي است. دوم قدرتي کهناشي از آداب و رسوم و سنتها در جامعه است. و سوم قدرتي که از قوانين ومقررات ناشي ميشود. در خصوص چگونگي تاثير افراد و گروههاي صاحب نفوذ بهدو ديدگاه زير اشاره ميگردد:
• يک ديدگاه معتقد است که تصميمگيري براساس شهود، اشراق، نبوغ فردي و دريافتهاي ذهني تصميم گيرنده صورت ميگيردو بدون آنکه مراحل تصميمگيري فرايند عقلايي طي شود، تصميم اتخاذ ميگردد.نمونه اين شيوه "تصميمهاي خطير" ميباشد که مديران در مقاطع بحران و حساسبا اتکاء به قدرت ذهني خويش و بهره جويي از ظرفيت و توان دروني، به صورتفوري و آني، به اتخاذ تصميم ميپردازند. اين شيوه تحت عنوان ماوراي عقلاييمبتني بر قدرت فردي شناخته ميشود.
• در ديدگاه ديگر که تحت عنواننخبگان قدرتمند معرفي شده است، افراد و گروهها در سه دسته نخبگان،متوسطها، و ضعفا قرار ميگيرند و حرف نهايي توسط نخبگان به کرسي مينشيندو دو دسته ديگر از نقش پيروي و تبعيت برخوردار ميباشند.
مدل سطل زباله
زمانيکه بر سر اهداف يا موضوعات بحث انگيز و وسايل نيل به آنها توافق وجودندارد تصميم گيرندگان هم با عدم اطمينان و هم با ابهام مواجه هستند، بهنظر ميرسد تحت اين شرايط مدل سطل زباله به بهترين وجه، فرايند تصميمگيريسازماني را آن طور که در سازمان رخ ميدهد، توصيف ميکند. اين مدل به طورخاص با وضعيتهايي سازگار است که در آن محيط يا فن آوري به نحوي کامل درکنمي شود يا جاهايي که بازيگران کليدي به فرايند تصميم وارد و خارجميشوند، فعاليتهاي ديگري زمان و توجه آنها را به خود جلب ميکند. علت نامگذاري مدل به نام سطل زباله تاکيد بر تصادفي بودن فرايند تصميمگيري است.اگرچه هيچ سازماني در همه زمانها در اين حالت عمل نمي کند، ولي هر سازمانيگهگاهي خود را در اين وضعيت خواهد ديد.
مارچ و همکارش، فرايندتصميمگيري سطل زبالهاي را به عنوان جريانهاي تصادفي رويدادهايي توصيفکرده اند که با هم تلاقي ميکنند و باعث ميشوند در حضور مجموعهاي تصادفياز افراد در يک لحظه زماني تصادفي، راهحلهاي دستهاي از مسائل مشخص شوند.
درمدل سطل زباله، مسائل، راهحلها، مشارکت کنندگان و فرصتهاي انتخابگزينهها، جريانها، رويدادهاي مستقلياند که در درون و سراسر سازمان وجوددارند، شبيه انتخاب تصادفي مواد زايدي هستند که در يک سطل زباله با يکديگرترکيب ميشوند. هر زماني که برخي راهحلها، مشارکت کنندگان و فرصتهايانتخاب گزينه، به هم پيوند خوردند، مسالهاي ممکن است شناسايي يا حل شود.در عين حال به علت تصادفي بودن فرايند، گزينهها ممکن است بدون حل يکمساله، انتخاب شوند و برخي مسائل هرگز حل نشوند. و در جاهايي که هيچمسالهاي وجود ندارد، راهحلهايي پيشنهاد شود.
مدل سطل زباله دقيقا باپيش فرضهاي مدل عقلايي تصميمگيري در تضاد است. چنين مدلي بر خلاف اين پيشفرضها است که ميتوانند به طور روشن تعريف شوند؛ همين طور راه کارهاي تحققآنها از قبل قابل شناسايي اند و بر اساس معيارهايي که به نظر مناسبميآيند ميتوانند مورد ارزيابي قرار گيرند. در عوض پيشنهاد ميدهد کهتصميمگيري، عرصهاي را نشان ميدهد که درون آن اعضاي سازماني با نگاهتعارضات و تفاوت هايشان دست به اقدام ميزنند(جوهچ، ترجمه داناييفرد، ص445).
تفکر ارزشي
در سال 1995 به تني چند از افسران کارآمد نيروهايمسلح آمريکا(زميني و دريايي) ماموريت داده شد که در يک بررسي راهبرديروندهاي پيشرفت تکنولوژي، سياستهاي جهاني، روندهاي اجتماعي و ديگر عواملتعيين کننده را بررسي نمايند و حادترين وضعيتي را که ممکن است ايالاتمتحده در 30 سال آينده با آن مواجه شود را به تصوير درآورند و در انتهاراهبرد جامعي را پيشنهاد کنند که متضمن آمادهسازي اين نيرو براي روياروييبا چالشهاي 25 تا 30 سال آينده باشد. واضح است که صورت بندي اين راهبردمستلزم اتخاذ تصميمهاي راهبردي پيچيدهاي بوده است. به همين منظور، طراحانراهبرد مذکور کاوش نظامندي را براي يافتن الگوي مناسب تصميمگيري سامانميدهند و پس از بررسي و ارزيابي الگوهاي رايج، همچون تحليل سلسله مراتبي،به اين نتيجه ميرسند که الگوي تفکر ارزشي بيش از هر الگوي ديگري ميتواندبه يافتن گزينههاي خلاق و موثر کمک کند.
در الگوهاي متعارف تصميمگيريبر فعاليتهايي تاکيد ميشود که پس از مراحل شناسايي مساله تصميم، ابداعگزينهها و مشخص سازي اهداف انجام ميشود. اما براي اين پرسش اساسي کهمسائل تصميم، گزينهها و اهداف چگونه به دست ميآيند، پاسخ در خوري ارائهنمي شود. اين الگوها "تفکر گزينهاي" را مبناي کار خود قرار داده اند. دراين رويکرد بروز يک پيشامد، مساله تصميم را به سازمان تحميل مينمايد و پساز آن به اصطلاح فرايند حل مساله آغاز ميشود. تصميم گيرندگان هنگامرويارويي با مسائل تصميم، معمولا قبل از هر اقدامي بر گزينهها تمرکز کردهو مجموعه مناسبي از گزينهها را بدست ميآورند و سپس با تاکيد بر اهداف يامعيارهايي براي سنجش گزينهها، بهترين را شناسايي و انتخاب ميکنند.
تمرکزبر گزينهها، شيوهاي محدود براي تفکر درباره موقعيتهاي تصميم است وبرخورد آن با مساله تصميم، برخوردي منفعلانه و نه پيش دستانه است. اينشيوه متداول، رويکردي واپس گراست و به اين ميماند که ما دُرشکه شناساييگزينهها را به جاي بستن در پشت اسب ارزشها، در جلوي آن ببنديم.
در هرموقعيت تصميم، ارزشها اهميت بنيادي دارند و موضوعيت گزينهها فقط به اينخاطر است که ابزاري براي تحقق ارزشها هستند. بنابراين بايد در تفکر، نخستبر ارزشها تمرکز شود و نه بر گزينههايي که احتمالا آن ارزشها را محققميسازند. طبيعي است که بين تبيين ارزشها و ابداع گزينهها رابطهايتعاملي وجود دارد، اما بايد اصل بر اين باشد که "اول ارزشها و بعدگزينهها". اين رويکرد همان "تفکر ارزشي" ميباشد.
تفکر ارزشي تلاشيپيش دستانه براي ابداع موقعيتهاي تصميم بهتر ميباشد، موقعيتهايي که ديگر"مساله" تصميم نيستند بلکه "فرصت" تصميم به حساب ميآيند. اين شيوه، شکافعميق ميان تفکر خلاق ساختاريافته و سيال و رويکردهاي بسيار ساختار يافتهبه مسائل تصميم را پر ميکند. تفکر ارزشي را به طور خلاصه ميتوان خلاقيتهدايت شده براي تصميمگيري دانست و مبناي چنين خلاقيتي تبيين ارزشهايمناسب در موقعيت تصميم است.
وجه تمايز تفکر ارزشي و تفکر گزينهاي را ميتوان در سه بعد دانست:
1- تفکر ارزشي فعاليت چشمگيري را به تبيين ارزشها ميدهد.
2- در تفکر ارزشي تبيين ارزشها بر هر فعاليت ديگري مقدم است.
3- ارزشهاي تبيين شده صراحتا براي شناسايي فرصتهاي تصميم و ابداع گزينهها به کار ميروند.
ازآنجايي که تفکر گزينهاي و تفکر ارزشي هر دو روشهايي براي پرداختن بهموقعيت تصميم اند، طبيعي است که پارهاي فعاليتهاي مشترک داشته باشند.اختلاف اين دو روش در چگونگي هدايت چنين فعاليت هايي، ترتيب انجام آنها وبالاخره ميزان مطلوبيت پيامدهاست. علاوه بر اين تفکر ارزشي شاملفعاليتهايي ميشود که در تفکر گزينهاي مشابهي ندارند.(به جداول شماره دوو سه مراجعه نمايد.)
جدول شماره (2): سلسله فعاليتها در تفکر گزينهاي براي مسائل تصميم
1- تشخيص مساله تصميم
2- شناسايي گزينهها
3- تعيين ارزشها
4- ارزيابي گزينهها
5- انتخاب يک گزينه
جدول شماره (3): سلسله فعاليت در تفکر ارزشي براي مسائل تصميم و فرصتهاي تصميم
براي مسائل تصميم براي فرصتهاي تصميم
پيش از تعيين اهداف راهبردي پس از تعيين اهداف راهبردي
1- تشخيص مساله تصميم
2- تعيين ارزش ها
3- ابداع گزينه ها
4- ارزيابي گزينه ها
5- انتخاب يک گزينه 1- شناسايي فرصت تصميم
2- تعيين ارزش ها
3- ابداع گزينه ها
4- ارزيابي گزينه ها
5- انتخاب يک گزينه 1- تعيين ارزش ها
2- ابداع فرصت تصميم
3- ابداع گزينه ها
4- ارزيابي گزينه ها
5- انتخاب يک گزينه
همانطور که در جدول فوق مشخص شده است، فعاليتهاي مطرح در تفکر ارزشي تا حدوديبراي دو نوع موقعيت تصميم يعني مسائل تصميم و فرصتهاي تصميم با يکديگرتفاوت دارند. علاوه بر اين ممکن است فرصتهاي تصميم قبل يا بعد از آن کهتصميم گيرنده اهداف راهبردي را تعيين کند شناخته شوند.
در مسائل تصميم،پنج فعاليت تفکر ارزشي درست مانند تفکر گزينهاي هستند، با اين تفاوت کهچگونگي هدايت و پيشبرد و همچنين ترتيب آنها کاملا متمايز است. در تفکرارزشي، ارزشها بر گزينهها مقدم هستند، لذا پس از شناسايي مساله تصميم مهمترين فعاليت، تشخيص کامل ارزش هاست. ارزشها همان اصول ارزيابي هستند،ارزشها براي ارزيابي پيامدهاي بالفعل و بالقوه و عدم اقدام، و گزينههايپيشنهادي و تصميمها استفاده ميگردند. تفکر درباره ارزشها قيد و بند نميپذيرد زيرا معطوف به چيزي است که آرزوي دستيابي به آن را داريم. ارزشهايعني آنچه براي ما مهم است. اين بدان معناست که ارزشها بايد نيروي پيشرانتصميمگيريها باشند. در اکثر تصميمها بايد ارزشها را به صورت کيفي وگسترده بررسي و در صورت امکان آنها را کمّي کرد.
فرصتهاي تصميم بر خلافمسائل تصميم، به جاي اين که از جانب افراد يا حوادث و پيشامدهاي دروني وبيروني تحميل شوند، توسط تصميم گيرنده شناسايي و تعريف ميشوند. فرصتهايتصميمي که قبل از تشخيص اهداف راهبردي روي ميدهند، از دو راه مختلف بروزميکنند. نخست اينکه تصميم گيرنده هنگام پرداختن به مساله تصميم درمي يابدکه بهتر است زمينه تصميم را گسترش دهد. در اين حالت ارزشهاي شفاف منظورشده در مساله تصميم، ما را به تفکر بيشتر براي شناسايي فرصتهاي تصميمتشويق ميکند. راه دوم اين است که تصميم گيرنده، بر اساس تمايلي که بهانجام اقدامات بهتر دارد، فرصت تصميم را کشف ميکند. وي درمي يابد کهمنبعي بدون استفاده مانده يا کمتر از آنچه مورد بهره برداري قرار ميگيرد.اغلب فرصت تصميم پس از ارزيابي مبتني بر بينش در مورد چگونگي تحقق اهدافتبيين شده يا نشده، شکل و حالت واقعي به خود ميگيرد. در واقع تمايل بهايجاد بهبودهايي مشخص، فرصت تصميم را به وجود ميآورد.
پس از شناساييفرصت تصميم، فعاليت بعدي تشخيص ارزشهاي مربوط به تصميم است. سپس بايددغدغه تصميم گيرنده به ابداع گزينههايي براي تحقق ارزشهاي تبيين شدهمعطوف شود. پس از تثبيت اهداف و گزينهها، فرايند ارزيابي و انتخاب آغازميشود. احتمالا اين ارزيابي به بينشهايي منجر ميشود که فرد را به سمتابداع گزينههاي بيشتر براي تصميم سوق ميدهد. البته اگر به منظور شناختفرصتهاي تصميم متفاوت و احتمالا بهتر، زمينه تصميم دوباره تغيير کند، شايدفرايندهاي فوق چند بار ديگر تکرار شوند(کيني، ترجمه وحيدي مطلق، 1381،ص70).
تفکر خلاق
برخورد صرف با مقوله تصميمگيري با محوريت چگونگيحل مساله لازم است اما کافي نمي باشد. در ادبيات متعارف تصميمگيري معمولابه توصيف فعاليتهايي که در فرايند تصميمگيري رخ ميدهند پرداخته ميشود.اما چگونگي شناخت مساله يا فرصت تصميم و از آن مهم تر چگونگي ابداعگزينهها، بسيار در گرو تفکر خلاق ميباشد. براي اينکه مسائل تصميم، تحميلشرايط و اقتضائات و فشارهاي ناشي از ناکامي در رسيدن به اهداف سازمانينباشد، ميبايد گامي فراتر گذاشت و به فرصتهاي تصميم متمرکز شد. برخوردانفعالي، گذشته و حال گرا ميبايد جاي خود را به برخورد آينده گرا وتعاملي بدهد. سکوي پرش به سوي تعالي سازماني از طريق چارههاي بنياديخواهد بود، منتظر ماندن و دست روي دست گذاشتن تا پيشامد و مشکل پيش قدمشود و سپس براي آن به دنبال راهحل باشيم، حرکتي لاک پشتي در محيط متلاطمو پرتغيير ميباشد(ايکاف،ترجمه شريعتي و همکاران، 1384،ص 62). بدين ساننياز به تفکر خلاق در فرايند تصميمگيري اجتناب ناپذير و ضروري ميباشد.تکنيکهاي خلاقيت براي تحليل محيط، تشخيص و شناسايي مسائل، فرضيه سازي،ابداع گزينهها، ياور تصميم گيرنده و تصميم گيرندگان گروهي خواهد بود.براي هر يک از مراحل فرايند تصميمگيري تکنيکهايي طراحي شده اند. از طرفديگر براي تقويت خلاقيت فردي يا گروهي نيز تکنيکهايي توصيه ميگردند. درذيل يکي از تکنيکهاي پرکاربرد در تصميمگيريهاي گروهي معرفي ميگردد.
طوفان مغزي
دراين روش افراد راههاي انجام دادن کاري را بدون توجه به عملي بودن آنارائه ميدهند، از طريق اين روش افراد تشويق ميشوند که به ميزان زيادياظهار عقيده کنند. اين روش در هر مرحلهاي از فرايند تصميمگيري قابلاستفاده ميباشد ولي اگر در مرحله طرح مشکل به کار گرفته شود بسيار موثرترخواهد بود. بعضي مواقع راههاي پيشنهادي با اين شيوه تا اندازهاي تخيليميباشد. در اين شيوه هيچ نوع انتقادي مجاز نمي باشد به همين دليل هدف ازطوفان مغزي رسيدن به يک رشته امکانات نوآور ميباشد و تعداد و کميّتراهحلها و گزينهها داراي اولويت ميباشد، فارغ از درست يا غلط بودن،عملي يا غيرعملي بودن، مربوط يا نامربوط بودن و ... . احصاء هر چه بيشترگزينهها بسيار مورد توجه ميباشد. در مرحلهاي که افراد به ارائهگزينهها ميپردازند، هيچ گونه ارزيابياي نبايد صورت بگيرد. لذا در بيناعضاء گروه نوعي شوق و رقابت در ابداع گزينههاي جديد به وجود خواهد آمد.(حاضر، 1377، ص89)
از روش طوفان مغزي ميتوان براي برانگيختن خلاقيتگروه استفاده نمود. از طرف ديگر اين شيوه براي رسيدن به توافق حائز اهميتميباشد. لذا تعهد افراد را در پيگيري و به ثمر رساندن تصميم دربر خواهدداشت. موارد بکارگيري طوفان مغزي به قرار زير ميباشد(هيگنز، ترجمهاحمدپور دارياني، 1384، ص150):
• تعيين علتهاي احتمالي و يا راهحلهاي مسائل و مشکلات
• طرح ريزي و برنامهريزي مراحل يک پروژه تيمي
• تصميمگيري درباره مسائل يا بهسازي فرصت ها
• تصميمهاي غيرعادي که مستلزم خلاقيت ويژه ميباشد.
• وقتي که تيم ميخواهد از همه نظرها و عقيدهها استفاده کند و توافق از اهميت بالايي برخوردار ميباشد.
گامهاي طوفان مغزي به شرح ذيل ميباشد کلي، ترجمه علوي،1381، ص 15)
1-تهيه تمهيدات جلسه: مناسب است که براي جلسه محدوده زماني مشخصي در نظرگرفته شود(معمولا 30 دقيقه). سپس براي جلسه يک نفر رهبر تعيين خواهد شد.رهبر افراد را تشويق به مشارکت مينمايد.
2- تعيين روش طوفان مغزي: ازدو روش اظهار نظر آزاد يا اظهار نظر نوبتي ميتوان استفاده نمود. در روشاظهار نظر آزاد، افراد همزمان در اظهار نظر شرکت ميکنند و هر نظري کهاعلام ميشود بلافاصله بر روي تخته يادداشت ميگردد. در روش اظهار نظرنوبتي، هر نفر براي اظهار نظر نوبت ميگيرد، حتي ميتواند نوبت خود را بهنفر بعدي منتقل کند.
3- پديد آوردن نظرها(ايده ها): در اين مرحله چندنکته حائز اهميت ميباشد. اول اينکه، به انديشهها و نظرات انتقاد نکنيد،حتي اگر تندترين نظرها توسط يکي از اعضاء با فرياد بيان شود. دوم اينکه،آنچه را که گفته ميشود اصلاح نکنيد. سوم اينکه، در اين مرحله به کميّتپيشنهادها توجه کنيد، بعدا فهرست پالايش خواهد شد. چهارم اينکه، ايدههايناآشنا، افراطي، اغراق آميز و همراه شوخي را تشويق کنيد، زيرا هدف اساسيخلاقيت است. سرانجام اينکه، نظرها را بر پايه نظرهاي ديگر تقويت کنيد.
4-تعيين شاخصها و معيارهاي پالايش: شاخصها، يک دسته ضوابط يا موانعي هستندکه براي ارزيابي گزينهها از آن استفاده ميشود. از آنها ميتوان برايافزودن يا کاستن گزينهها و اصلاح آنها استفاده نمود.
5- ارزيابي گزينهها بر اساس شاخصها
6- جمع بندي و تعيين بهتر يا بهترين گزينهها
نقش "ارزشهاي حاکم" بر تصميمگيري
درتمام فراگردها، اعمال، وظايف و نقشهاي مديريتي، آنچه که حد و مرز، قوتبخش، هادي و راهبر مدير ميباشد، " ارزشهاي حاکم " خواهند بود. برايمسلمانان يک قاعده محوري در دايره ارزشهاي حاکم ترسيم شده است:
" قدرتباريتعالي، بالاترين قدرت هاست، به حمايت هر کس اقدام کند هيچ کسنميتواند بر او پيروز گردد، همانطور که اگر حمايت خود را از کسي برگيردهيچ کس قادر به حمايت او نيست"
انسان موحد در تمام اعمال و رفتار خود،دست عنايت خداوند را لمس نموده و در موفقيت يا مشکلات توکل بر او دارد وآن چرا که در کتاب آسماني بر انسان فرستاده شده است، چراغ راه خود قرارميدهد. از جمله اين رهنمودهاي الهي " توکل و مشورت" ميباشد.
"... ودر کارها با آنها مشورت کن، اما هنگامي که تصميم گرفتي بر خدا توکل کن،زيرا خداوند متوکلان را دوست دارد. اگر خداوند شما را ياري کند، هيچ کس برشما پيروز نخواهد شد و اگر دست از ياري شما بردارد کيست که بعد از او شمارا ياري کند و مومنان تنها بر خداوند بايد توکل کنند."(سوره مبارکه آلعمران- آيههاي 159 و 160)
تصميمگيري کارآمد= تلاش و فراهم نمودن اسباب و وسايل + مشورت با ديگران + توکل بر خدا
....
نتيجه گيري
فرايندتصميمگيري در دو موقعيت متفاوت آغاز خواهد شد. در يک موقعيت که مبنتي برمديريتي منفعل ميباشد شرايط و تحميل درون و برون سازماني، مسالهاي راپيش روي مدير قرار ميدهد و مدير به ناچار ميبايد راهحلي را براي حلمشکل بيابد. در موقعيت ديگر که مبتني بر مديريتي فعال و تعاملي ميباشد،مدير شناسايي فرصتهاي تصميم را سرلوحه کار خود قرار ميدهد و سعي در يافتنچارهاي بنيادي براي توسعه سازمان ميباشد.
هرگز يک مدل و تکنيکهايمنشعب از آن بطور کامل نمي توانند براي تمام موقعيتها و تصميمها، پوششکاملي را ارائه نمايد. برخي از تصميمها از مدلي منطقي و عقلايي تبعيتمينمايند، برخي ديگر متاسفانه ناشي از بده و بستانها ميباشد، برخي ديگرترکيبي از انواع مدلها ميباشند. نکته حائز اهميت اين است که مديران براين باور باشند که بينش و اشراق آنها براي گره گشايي کافي نميباشد بلکهتوکل و مشورت و استمداد از توان کارکنان سازمان، بکارگيري تکنيکهايتصميمگيري، فضاي روشن تر و بهتري را فرا روي مدير قرار ميدهد.