راههای افزایش كارایی
مدیران همواره سعی دارند با بهرهگیری از تجارب علمی، كارایی و اثربخشی سازمان را افزایش دهند.
بهبودو بازسازی سازمان فرآیندی است كه از طریق آن دانش و عملكردهایعلوم رفتاری برای كمك به اثربخشی بیشتر، مورد استفاده قرارمیگیرند.
كارایی بهمعنای كمترین زمان یا انرژی مصرفی برای بیشترین كاری كه انجام شده است.
سطح افزایش كارایی مستقیماً بهدست مدیران سپرده شده است.
سازمانهای بزرگ امروزه برای افزایش كارایی اقدام به تاسیس نهادهای دانشگاهی كردهاند.
جابهجاییو گردش شغلی افراد مخصوصاً اگر با ترفیع همراه باشد، میتواندبررضایت شغلی و در نهایت افزایش كارایی همراه شود.
برای ایجادمحیط كار توانمند، نقش مدیر در سازمان بایستی از چارچوب ذهنی وكنترل به محیط حمایتی تبدیل شود كه در آن كلیه كاركنان بتوانندبهنحو احسن همكاری كنند
افزایش كارایی موجب ارتقا بهروری وكمك موثر درنیل به اهداف سازمانی خواهد شد.

مقدمه
توجه به انسان بهعنوان بزرگترین سرمایه سازمان و مطالعه رفتاروی، سابقه كوتاهی دارد. رشته علمی جدیدی كه دارای نگرش سیستمیكبه رفتار انسان در سازمان است و از یافتههای علوم رفتاری ومطالعات و تجربیات رفتار سازمانی بهرهگیری میكند، عبارت است ازبهسازی نیروی انسانی و سازمان كه با تلاش و پیگیری بیوقفهصاحبنظران مدیریت روبه توسعه و تكامل است. این رشته علمی نوینتوانسته است با انجام تغییرات برنامهریزی شده، عوامل انسانی را بامحیط خارجی سازگار كند، تعارضات درون سازمانی را از بین ببرد وباایجاد گروههای منسجم و مولد و مشاركت دادن كاركنان در كلیهفعالیتها و تلاشها، بهرهوری سازمان را بهنحوی مطلوب افزایش دهد.
مدیران از بدو پیدایش سازمان تاكنون همواره برای بهسازی آن تلاشو كوشش بیوقفهای بهعمل آوردهاند تا با بهرهگیری از تجارب علمیگذشته و فنون و روشهای علمی حاضر كه حاصل پیشرفت نظریههای علمیو دستاوردهای مكاتب مدیریت است بتوانند كارایی و اثربخشی سازمان راافزایش دهند.
هدف اكثر مكاتب مدیریت افزایش كارایی و اثربخشیسازمان است. البته تعدادی از آنها بهسبب نگرش محدود و مفروضاتی كهدرباره سازمان و انسان دارند نتوانستهاند به هدف خود نائل شوند.برای نمونه مكتب كلاسیك با فرض عقلایی - اقتصادیبودن انساناستفاده از اصول و كاركرد مدیریت علمی، تبعیت از مدل بوروكراتیك رابرای بهسازی و افزایش كارایی سازمان تجویز كرده، به انسان با دیدمكانیكی نگریسته، روابط غیررسمی افراد را در محیط كار نفی كرده واصولاً ساختار سازمان رسمی واجرای بیچون وچرای قانون و مقررات رامدنظر قرار داده است.
بهطور كلی «بهبود وبازسازی سازمان»فرایندی است كه از طریق آن دانش و عملكردهای علوم رفتاری برایكمك به سازماندهی در دستیابی به اثربخشی بیشتر، از قبیل بهبودشرایط زندگی (بالارفتن رفاه) افزایش بهرهوری و بهبود كیفیت كالا وخدمات مورد استفاده قرار میگیرد. هدف از بهبود و بازسازی سازمانبهبود تواناییها و امكانات سازمان برای ارزیابی و حل مشكلاتسازمانی است. از سوی دیگر بهبود و بازسازی سازمان برای بهبود كلسیستم، یعنی خود سازمان و بخشهای تابعه آن و ارتباط با محیطپیرامون طراحی میگردد.

اثربخشی و كارایی
اغلب اوقاتواژههای اثربخشی و كارایی بهطور مترادف و بهجای یكدیگر بهكاربرده میشوند. لذا جا دارد برای رفع شبهه و اشتباه، شرحی مختصر درمورد اثربخشی داده شود.
برداشت اولیه از اثربخشی سازمانی كهدر دهه 1950 ارائه شده بسیار ساده بود و آن اثربخشی را میزان دركاهداف توسط سازمان میدانستند. اما نكته ابهامی در این تعریف وجودداشت و آن اینكه منظور از اهداف، اهداف كوتاهمدت یا بلندمدت یاتركیبی از هر دو است؟ منظور از اهداف، در اثربخشی فعالیتهای سازمانیكدام یك است؟
این نكته زمانی روشنتر میشود كه هدفی را كهبه تایید اكثر دانشمندان رسیده و آن را شرایط لازم موفقیت سازمانیمیدانند، مورد توجه قرار دهیم و آن هدف، كسب بقا و حفظ آن است.
یكی از تعاریفی كه از اثربخشی میتوان ارائه نمود عبارت است از:«اثربخشی سازمان عبارت است از درجه یا میزانی كه سازمان بههدفهای موردنظر خود نائل میآید. اثربخشی یك مفهوم كلی دارد.بهبیان سادهتر اثربخشی را میتوان «انجام كارهای درست» نامید.
واژه كارایی، مفهوم محدودتری دارد و در رابطه با كارهای درونسازمانی مورد استفاده قرار میگیرد. كارایی سازمان عبارت است ازمقدار منابعی كه برای تولید یك واحد محصول به مصرف رسیده است ومیتوان آن را برحسب نسبت مصرف به محصول محاسبه كرد.
اگرسازمانی بتواند در مقایسه با سازمان دیگر با صرف مقدار كمتری ازمنابع به هدف مشخص برسد، میگویند كه كارایی بیشتری دارد.بهعبارت دیگر كارایی بهمعنای كمترین زمان یا انرژی مصرفی برایبیشترین كار انجام شده است.
كارایی كه در مهندسی فیزیكراندمان ترجمه شده است، معمولا"بهجای بهرهوری نیز بهكار بردهمیشود. این واژه بهطور ساده بهصورت زیر تعریف شده است:[/right]
واحد درون دادبرون داد مفید = كارایی
هزینه عملكردعملكرد(بر حسب تولید یا خدمات) = كارایی

مفهوم كارایی
كارایی درنظر فردریك تیلور (نظریه مدیریت علمی): تیلور هنر مدیریترا بهعنوان ابزار شكلدهنده رابطه بین مدیران و كارگران موردملاحظه قرار داد. تیلور عوامل زیر را موجب كارایی بیشتر میداند:

O تقسیم كار مبتنی بر تخصصیكردن وظیفهها؛
o كاركنان قدرتمندی كه برای موقعیتهای سخت استخدام شدهاند؛
oهماهنگی موثر میان تمام وظیفهها. بااین مفهوم، سازماندهی وسیلهایمیشود برای دستیابی به كارایی بیشتر از طریق كاهش هزینهها.

وی برای فرآیند سازماندهی اصولی را ارائه داد كه تبعیت از آن رابرای مدیران موجب چیرگی آنها بر مشكلات و دستیابی به كارایی هرچهبیشتر میدانست كه به اصول چهارگانه تئوری مدیریت علمی شهرتیافته است:
1 - باید هریك از عناصر كار را بهطور علمی مورد توجه و تحلیل قرار داد و از استفاده از شیوه عملی و راه تجربی پرهیز كرد؛
2- باید كارگران را بهروش علمی انتخاب، تربیت و برای سیستمهاییپرورش داد كه بهترین تناسب را دارند. نباید گذاشت كارگران، خود كارخود را انتخاب و از روشهای خاص خود در انجام كار استفاده كنند.
3- باید در مورد هماهنگی بین مدیرانی كه كارها را برنامهریزی میكنندو كسانی كه آن كارها را انجام میدهند تشویق و ترغیب لازم صورتگیرد تا مطمئن شد كه تمام كارها طبق اصول پیشرفته علمی انجاممیشود.
4 - باید مسئولیت و كارها بین كسانی تقسیم شوند كه برنامهریزی میكنند و كسانی كه آن كارها را انجام میدهند.

بهطور مثال اصل دوم از اصول «فردریك تیلور» تخصصگرایی و مهارتكاركنان را مورد تاكید قرار داده و كاركنان آموزش دیده را موجبتولید با كیفیت بهتر و كمیت بیشتر میداند و عامل انگیزش را صرفاًبراساس مهارت بیشتر و تولید كارایی بیشتر دانسته و در اصل سوم كهتشویق و تنبیه را مورد تاكید قرار میدهد، پاداش مادی را تنها محركبرای تولید و كارایی بیشتر دانسته است و بدین ترتیب یك تئوریناقص شناخته میشود.

مفهوم كارایی در نظریه «هنری گانت»
هنری گانت از دانشمندان معاصر با فردریك تیلور است و همكاری نزدیكو مشتركی را نیز با یكدیگر داشتهاند. نظریات آنها از جنبههای مختلفمشابه یكدیگر است، اما تاكید «هنری گانت» بر روی مسائلی چون عناصرانسانی در سازمان بیشتر بوده است. زیرا او به جنبه روانی كار وكاركنان و همچنین به درجه كارایی انفرادی آنها توجه خاصی معطوفداشته است. وی در مورد شناخت ارزش واقعی عناصر انسانی كه درپژوهشهای وی دیده میشود، به این نتیجه رسیده بود كه اثراتانجام كار صحیح در نزد كاركنان حاصل انگیزههای خودآگاه درونیآنهاست و معتقد بود كه اگر در سازمانها مبادرت به ایجاد كاری جدیدگردد بایستی كارگران را به كار جدید گمارد كه در آنها انگیزه به كارجدید بهوجود آید تا بتوانند بهخاطر دریافت پاداشهای بیشتر تا جاییكه امكان دارد كوشش نمایند تا كار را بهخوبی انجام داده و در كارخود موفقیت كسب كنند. وی احساس كرده بود كه این عمل نهتنها درانجام كار مورد قبول كارگر قرار میگیرد، بلكه برای كارگر هم نیلبه موفقیت لذتبخش است.
بهطور كلی شناخت و تشخیص انگیزههایكاركنان در نزد «هنری گانت» بیشتر از جنبههای اقتصادی و مادیسرچشمه گرفته بود. اثرات باارزش «هنری گانت» در مورد ایجاد زمینهشناخت انگیزههای كارگران و روحیه آنان با محیط كار برای اولینبار توسط این دانشمند عرضه گردیده است.
كارایی در نظریه «هنریدنیسون»: هنری دنیسون یكی از دانشمندان معاصر تیلور است. پژوهشهایاین دانشمند در درون مكتب مدیریت علمی اتفاق افتاده است و آنراجزء مكتب مدیریت علمی و یا كلاسیك میشناسند. اما از جهاتی چند وبسیار مهم برزمینه و مبنأ ریشهای مكتب روابط انسانی یا نئوكلاسیكبهحساب آورد. زیرا وی اعتقاد داشت تنها تمركز فكر پژوهشی بررویجنبههای مادی صحیح نیست، بلكه بایستی برروی حیات و درون كارگرانبیشتر تامل و تعمق كرد زیرا تنها جنبههای اقتصادی، تحریككنندهكاركنان به كار نیست.
وی همچنین اعتقاد داشت كه رفتاركاركنان تابعی از انگیزههای نامحدود آنهاست و رفتار آنها در محیطكار برروی جنبههای فیزیكی و یا مادی محیط اثرگذار نیست.
كاراییدر نظریه فرانك و لیلیان گیلبرت: فرانك گیلبرت و همسرش دو دانشمندمعاصر فردریك تیلور بهشمار میروند. اگرچه از نقطهنظر دید پژوهشیتشابه خاصی را با پروژههای تحقیقی تیلور پیدا كردهاند، اما نظریهآنها در مورد عناصر انسانی همان نظریه «هنری گانت» در مورد روحیه وانگیزش كاركنان است. بدین جهت این دو دانشمند جنبههای پژوهشی خودرا بیشتر صرف خصوصیت روانی كارگران كردهاند و معتقد بودند خلاقیتفكری و توان جسمی كاركنان كه حاصل روحیه قوی در جهت ازدیاد تولیداست، بستگی مستقیم به كاربرد شیوههای علمی و آلت و ابزار مكانیكیكار دارد. بدینمعنی كه تولید پدیدهای است كه از توانایی، فرصت وخصوصیات متناسب محیط فیزیكی محل كار متاثر میگردد و با بررسیهایمداوم در طرز حركات دست و بدن كارگران و تجزیه و تحلیل این حركاتبهمنظور حذف حركات زائد، جلوگیری از خستهشدن كارگران و افزایشكارایی هر كارگر، رعایت اصل صرفهجویی در حركات را ارائه كند.
كاراییدر نظریه «ماكس وبر»: بخش عمده نظریه كلاسیك مربوط به سازمان رامیتوان در نوشتههای «ماكس وبر» یافت. او اولین نظریه جامع در موردسازمانهای بوروكراتیك را ارائه داد و در واقع «وبر» بهجای استفادهاز سازمان از لغت بوروكراسی استفاده كرد و منظور وی از این كار نظمایدهآل برای ساختار رسمی بود. بهنظر او هرچه سازمان بتواند ازلحاظ وظایف مشخص شغلی، نظارت مربوط به هماهنگی، فنون مربوط بهكنترل و برنامه رسمیتر باشد، در نیل به اهدافش كاراتر خواهد بود. دراین نظریه او جنبههای غیرانسانی شدن مستتر در دیوانسالاری خود رابهعنوان یك نقطه ضعف مورد ملاحظه قرار نداده است.
كارایی درنظریه رنسیس لیكرت: براساس پژوهشهایی كه بهوسیله این دانشمندصورت پذیرفته است برای اولین بار تلفیق مكاتب مدیریت علمی وروابط انسانی تحت عنوان تئوری ساختگرایان ارائه گردید.
بررسیها و كاوشهای این دانشمند درباره انسان و رابطه انگیزش باتولید و كارایی است. لیكرت در پژوهش خود در سال 1947 میلادی رابطهافزایش تولید و كارایی باانگیزش را در چهار سطح مختلف مورد بررسیقرار داد. در نمودار زیر ارتباط هریك از عوامل روحیه و كارایی(تولید) را در شرایط عالی و ضعیف بهترتیب زیر نمایانمیسازد.(نمودار 1)




ناحیهa ، مشخصكننده سطح روحیه پایین كاركنان و سطح تولید پایین است؛
ناحیهb ، مشخصكننده واحدهایی است كه كاركنان آنها از روحیه نسبتاً عالی برخوردارند؛
ناحیهc ، مشخصكننده واحدهایی است كه تولید نسبتاً خوب، اما كاركنان از روحیهای ضعیف برخوردارند؛
ناحیهd ، مشخصكننده واحدهایی است كه هم تولید در سطح عالی و هم كاركنان از روحیه عالی برخوردارند.

نتایجی كه لیكرت از این تئوری میگیرد:
ناحیهa مبین آن است كه سرپرستان و مدیران بیتفاوت در راسكاركنان قرار گرفتهاند كه توجهی به افزایش كارایی یا روحیهكاركنان ندارند.
ناحیهb مبین آن است كه مدیران دلسوز نسبت بهخصوصیات خلقی و روحی كاركنان وجود دارند. اما توجهی ناچیز بهكاراییو راندمان كار آنها میشود. بدین معنی كه سرپرستان بیشتر افكار خودرا صرف خوشحالكردن كاركنان كردهاند.
ناحیهc نشاندهنده آناست كه كاركنان سخت تحت فشار و كنترل سرپرستان خود هستند و ازروحیهای ناچیز برخوردارند و با زور و اجبار، تولید عالی ارائهمیدهند. بنابراین ناحیهc ، ناحیهای است كه اگر مدیران بخواهندتولید عالی داشته باشند كارگران را وادار به كار میكند. درواقع سطحكارایی مستقیماً بهدست مدیران سپرده شده است.
ناحیهdكاركنانی با روحیه قوی، تولید قابل ملاحظهای را عرضه میدارند. اینكاركنان از مدیران و سرپرستان عالی برخوردارند. حاصل چنینبرنامهای، رضایتمندی و انگیزش عالی در كاركنان است و بهدلیلداشتن روحیهای قوی حداكثر موفقیت را در كار بهدست میآورند.

رنسیس لیكرت ناحیهd را كه نوع سرپرستی آن مبین همبستگی و تلفیقدو مكتب تئوری مدیریت علمی و مكتب روابط انسانی است، بهترین شیوهاداره كاركنان دانسته كه با بهوجود آوردن انگیزش در افراد موجبافزایش راندمان، كارایی و تولید میگردد.
كارایی در مكتب روابطانسانی: در قرن نوزدهم و بیستم اندیشمندان امور اقتصادی و صنعتی بهاین نتیجه رسیدهاند كه كارایی و پویایی كار در سازمانها و همچنیناختراعات و اكتشافات، بدون استفاده از عوامل انسانی میسر نیست وهمچنین به عامل اصلی تولید، یعنی نیروی انسانی میبایستی توجهكافی مبذول گردد و دانشپژوهان بهخاطر بهزیستی در جامعه خود وانگیزههای سلوكی و رفتاری، انسان را تا حدودی بشناسد.
كارایی درنظریه التون مایو: پروفسور «التون مایو» یكی از دانشمندان نهضت یامكتب روابط انسانی است. وی در آزمایشاتی كه به آزمایش هاثورنشهرت یافت، بررسی اثرات مختلف محیط كار بر روی كارایی كاركنان رامورد پژوهش قرار داد و به نتایج شگفتانگیزی در آن زمان دست یافتكه بهطور اختصار به نتایج آن اشاره میكنیم:

نتایج مرحله اول آزمایش هاثورن: عامل روحی و روانی بیش از عوامل فیزیكی محیط كار در افزایش و یا كاهش تولید موثرند.
مرحلهدوم: شناخت ارزش و اهمیت وجود انسانی از طرف كادر مدیریت یكی ازپدیدههای مهم ازدیاد تولید است و بدون اینكه تغییر فیزیكی در محلكار ایجاد كند فقط باتوجه خاصی به شخصیت هریك از افراد امكانازدیاد تولید میسر است.
مرحله سوم: در این دوره، توجه مستقیماًبرروی تفكر تئوری روابط انسانی معطوف گردید و افزایش كارایی درآزمایشات حاصله، نشانگر جنبههای روانی كار در تاثیر افزایش كاراییبوده و نه شرایط فیزیكی محیط كار.
مرحله چهارم: در این مرحله،كاركنان مورد آزمایش، در مقابل پاداش مادی و كنترل و نظارت شدیدحین انجام كار، نسبت به افزایش كارایی به عامل محرك و ایجادانگیزش در آنان، اذعان داشتند، پاداش مادی نقش محرك نداشته وكاركنان بدون اینكه كنترل و نظارت حین انجام كار در مورد آنها اجراگردد، آزادی عمل بهعنوان عامل محرك در افزایش تولید شناخته شد.

باشرح این دورهها در آزمایش هاثورن ثابت شد كه كاركنان سازمانها،انسانهای مادی نبوده بلكه جنبههای معنوی در سرشت آنها موثر است.
كاراییدر نظریه جرج هومنز (نظریات گروهی): نظریات گروهی را میتوان یكیاز نظریات جدید قلمداد كرد. در بیست سال اخیر تلاشهای فزایندهای درزمینههای مختلف بهمنظور كسب دانش بیشتر در مورد گروهها بهعملآمده است. پویاییهای گروه یكی از این زمینهها است. جرج هونزنظریهپرداز گروه كوچك، چارچوب سیستماتیك را برای تجزیه و تحلیلگروههای كوچك ارائه كرده است. مدل پیشنهادی او توصیفی است ازرفتار انسان در كوچكترین گروههایی كه خیلی شبیه واحدهای اجتماعیهستند. «هومنز» سه عنصر مشترك در همه گروههای كوچك را خاطرنشانمیسازد:

1 - فعالیت - كاری كه همه گروه انجام میدهند؛
2 - كنش متقابل - روابط بین اعضای گروه؛
3 - احساسات - دریافتهای فیزیكی و ذهنی كه یك عضو گروه در ارتباط با فعالیتهای گروه دارد.

روابطمیان این عناصر را میتوان در یك موقعیتی كه افعال بعضی از اعضایگروهها در مقابل گروه قرار میگیرد (احساسات) مشاهده كرد. در نتیجهوقتی گروه تلاش میكند كه رفتار انحرافی، اعضأ را به مسیر احساساتگروه بكشاند، كنشهای متقابل افزایش مییابد.

راههای افزایش كارایی
باعنایت به آنچه از مفهوم كارایی در مكاتب مختلف مدیریت و درنظریات دانشمندان مختلف این علم بهدست آمد، این نتیجه حاصلمیشود كه عوامل متفاوت و گوناگونی در افزایش كارایی موثرند كهبهاختصار به برخی از آنها اشاره میكنیم.

آموزش: آموزشامروزه بهعنوان یكی از وظایف مهم سازمانها و مدیران محسوب میشود.سازمانهای بزرگ امروزه باتلاش برای افزایش كارایی هرچه بیشتراقدام به تاسیس نهادهای دانشگاهی میكنند. با آغاز انقلاب صنعتیكه با استفاده از ماشین به جای نیروی انسانی، حجم تولید سازمانهایمختلف به میزان بیسابقهای افزایش یافت، اهمیت تخصص و لزومرعایت اصل تقسیم كار بیش از پیش موردتوجه قرار گرفت.
همانطوركه میدانیم در اداره امور یك سازمان، وظیفه دستگاه مدیریت استكه آموزش لازم را به كاركنان سازمانی بدهد و در آنها انگیزههایلازم به خاطر یادگیری شیوه انجام كار ایجاد كند و همچنین عملیاتاجرایی انجام كار را به كاركنان خود تفهیم كند.
در تعریفدیگری ارتباط بین آموزش و كارایی تحت عنوان بهرهوری مطرحمیگردد. توان كاری كاركنان یكی از عوامل موثر در بهرهوری كاركناناست. توان به معنای آمادگی كاری، دانش و مهارت انجام كار است.دورههای ضمن خدمت مدیران و كاركنان از سریعترین و مفیدتریناقدامات آموزشی است كه عهدهدار ارتقای سطح علمی كاربردی و كیفیآنان است.
سازمانهای آموزشی با جامعه و نهادهای آن در تعاملهستند و برای عقبنماندن از تغییر و تحولات علمی و تكنولوژیك، دانش واطلاعات مدیران و دیگر اعضای آنها باید به روز باشد.
چرخش شغلی:در سازمانهای جدید كاركنان میخواهند یاد بگیرند و توانائیهایشان راتوسعه دهند. این امر بدان معنی است كه آنها بایستی با مجموعهایاز چالشهای مداوم و مستمر روبرو شوند.
بهطور خلاصه چرخش شغلیروش متداولی است كه مستلزم حركت كاركنان از یك شغل به شغل دیگربه منظور افزایش تجارب آنهاست. بسیاری از شركتهای بزرگ علاقهمندهستند كه كاركنانشان قادر به انجام چند فعالیت باشند تا نیروی كارآنها دارای تحرك و تبادلپذیری بیشتری شود. همچنین شركت بهكاركنانی نیازمند است كه تمایل دارند مقدار بیشتری از هوش و درایت،خلاقیت و انرژی را برای راهاندازی شركت دراختیار بگذارند. كارمندباید راغب باشد تا شغلش را برای یادگیری و مهارتهای جدید عوض كند.در سازمان خلاق و كارا افراد دارای یك تخصص ویژه نیستند و اینامكان را دارند كه برای قرار گرفتن در جایگاه مناسب گردش شغلیداشته باشند.
جابهجایی و گردش شغلی افراد مخصوصاً اگر باترفیع در مقام همراه باشد میتواند بر رضایت شغلی و به تبع آن بركارایی آنان تاثیر داشته باشد.
افرادی كه جابجا میشوندتغییرات برجستهای در شغل، محیط كاری، دستمزد و همكاران آنها ایجادمیشود كه اگر این تغییرات به اندازه یا بیشتر از انتظار افراد باشدبه افزایش رضایت شغلی و نیز كارایی كاركنان منجر میشود.
غنیسازیشغل: غنیسازی شغل یك روش قابل تعمیم جدیدتر و سادهتر از تكنیكهایگردش شغل و توسعه شغل در طراحی شغل معرفی میكند. درغنیسازی شغلفرض بر این است كه به منظور انگیزش كاركنان، شغل بایستی طوریطراحی شود كه فرصتهایی برای دستیابی به پیشرفت، شناخت، مسئولیت، رشدو بالندگی بهوجود آورد.
غنیسازی شغل بر این اصل استوار استكه شغل باید غنی، با معنی و دارای اختیارات كافی باشد. بهطوری كهشاغلان بتوانند در آن شغل با استقلال كاركرده، بر كار خود كنترلداشته و زمینه مساعدی برای رشد و خلاقیت داشته باشند. در غنیسازیشغل با دادن اختیارات و مسئولیتهای بیشتر بدون آنكه وظایف رااضافه كنیم، شغل را از جهت عمق توسعه میدهیم. در این صورت استكه كاركنان هر روز با اشتیاق بر سر كار میآیند. آنها افزایش مسئولیترا بسیار ثمربخش میدانند. همچنین روشهای جدیدی پدید میآورند تاكارها سریعتر با هزینه كمتر و كیفیت بالاتر انجام دهند.
تواناسازیكاركنان: یك محیط كار توانمند، محیطی است كه در آن گروههایی ازانسانها با هم كار میكنند و در انجام كارها با یكدیگر مشاركت دارند.این روش با سازمان رقابتی یعنی جایی كه هر كارمند در انجام دادنكارها با دیگران به رقابت میپردازد، كاملاً تفاوت دارد. در یكسازمان توانمند، افراد به جای اینكه خود رأساً به كار بپردازند،میتوانند به یكدیگر متكی باشند. در سازمان توانمند، كاركنان بااحساس هیجان، مالكیت و افتخار، بهترین ابداعات و افكار خود را پیادهمیسازند. علاوه بر این، بااحساس مسئولیت كار میكنند و منافع سازمانرا بر منافع خود ترجیح میدهند. مدل مدیریت سنتی كه در آن مدیركنترل میكند و كاركنان تحت كنترل هستند دیگر كارآمد نیست. بهمنظورایجاد محیط كار توانمند، نقش مدیر در سازمان بایستی ازچارچوب ذهنیفرماندهی و كنترل به محیط حمایتی و مبتنی برحس مسئولیت تبدیل شودكه در آن كلیه كاركنان فرصت داشته باشند، به نحواحسن همكاری كنند.
علاوه بر راههای فوق میتوان به عوامل زیر بهعنوان راههای افزایش كارایی نیز اشاره كرد:
تقسیم كار صحیح، گزینش مناسب افراد، توجه به جنبههای روانی كاروكاركنان، ایجاد زمینههای خلاقیت فكری و تقویت روحیه كاركنان، توجهبه نظم و انضباط در كار، توجه كافی به محیط كار و...
در اینمیان نقش مدیران و سرپرستان در بهرهجستن از «هنر مدیریت» در كنار«علم مدیریت» خودنمایی میكند. بدینمعنا كه مدیران و سرپرستان بااستفاده از سیاست اقتضایی كنترل و رهبری، میتوانند از عوامل فوقمتناسب با شرایط مختلف، گام اصلی را در افزایش كارایی افرادبردارند. گامی كه درنهایت موجب ارتقای بهرهوری سازمانها و كمكموثر در نیل به اهداف خواهدشدo .

منابع و مأخذ:
1 - اف.هاروی، دونالد آر، براون، محمدزاده، عباس، توسعه سازمان، مركز آموزش مدیریت دولتی، تهران 1377
2 - برومند، زهرا، مدیریت رفتار سازمانی، دانشگاه پیام نور، تهران، 1374
3 - جعفری قوشچی، بهزاد، «چرخش شغلی، آرمان یا ضرورت؟» تدبیر شماره 122، خرداد 1381
4- دفت، ریچارد، پارسائیان، علی، سیدمحمد اعرابی، تئوری سازمان و طراحیساختار، موسسه مطالعات و پژوهشهای بازرگانی، جلد اول، تهران - 1374
5 - شعاری نژاد، علی اكبر، فرهنگ علوم رفتاری، امیركبیر تهران، 1364
6 - طاهری روزبهانی، محمد، پایاننامه كارشناسی ارشد، دانشگاه آزاد اسلامی واحدتهران مركزی، شهریور 1376
7- غزنوی اسكوئی، اصغر، «بررسی تاثیر آموزشهای بلندمدت در افزایشكارایی كاركنان تربیت مدرس»، دانشگاه تربیت مدرس، پایاننامهكارشناسی ارشد، تهران، اسفندماه 1379
8 - میرسپاسی، ناصر، مدیریت منابع انسانی و روابط كار (تمرین و مقالات)، انتشارات شروین، چاپ اول، تهران 1376

نویسنده: بهزاد جعفری قوشچی