مدیریت تحول سازمانی
شرکتها همواره تلاشمی¬کنند تا نیرومندتر شوند. این تلاش¬ها به صورت¬های مختلفی مثل مدیریتکیفیت جامع، مهندسی مجدد، کوچک کردن سازمان، بازسازی، تحول فرهنگی و غیرهظهور پیدا کرده؛ اما در نهایت هدف اصلی یکسان بوده است. ایجاد تغییراتاساسی برای سازگاری با بازار رقابت در بعضی از این شرکت¬ها موفق بوده و دربعضی دیگر ناکام. درس¬هایی که می¬توان گرفت بسیار جالب است و احتمالاً درعرصه¬ی رقابت در دهه¬های آینده به کار خواهد آمد. اولین درس این است کهفرایند تحول، مراحل گوناگونی دارد و وقت¬گیر است. نادیده گرفتن برخی ازمراحل به قصد تسریع امور، هرگز نتیجه¬ی رضایت¬بخشی نمی¬دهد. دومین درس کلیاین است که اشتباهات عمده در هر یک از مراحل، آثار مخربی دارد و موجبکُندی حرکت و خنثی شدن دستاوردهایی می¬شود که به سختی حاصل شده¬اند. دراینجا ۸ اشتباه در مراحل مختلف تحول سازمان را بر می¬شماریم.

1. عدم ایجاد حّس ضرورت در کارکنان
برایشروع هر برنامه¬ی تحول، همکاری تنگاتنگ افراد سازمان ضروری است. اکثرتلاش¬های موفق به دست اشخاص یا گروه¬هایی انجام می¬شود که به موقعیترقابتی سازمان، وضعیت بازار، روند تکنولوژی و عملکرد مالی توجه دارند؛گاهی مدیران سازمان¬ها توجه کافی ندارند که افراد را به سختی می¬توان ازآرامش به تلاطم انداخت. گاه نیز در ایجاد حس ضرورت در افراد، تأمل و تحمللازم را ندارند؛ مقدمات را کافی می¬پندارند و وارد عمل می¬شوند. تحول،مستلزم ایجاد یک نظام جدید است که همواره وجود یک رهبر را اقتضا می¬کند.تحول معمولاً در صورتی با موفقیت آغاز می¬شود که سازمان، رهبر خوبی داشتهباشد که نیاز به تحول را احساس کند. اگر منظور بازسازی کل سازمان باشد،این رهبر نقش محوری دارد. اگر تحول در یک بخش از سازمان، مورد نظر باشد،مدیر آن بخش، محور اصلی خواهد بود. آغاز خوب یا بد در بیشتر سازمان¬هایموفق موجب شده که افراد و گروه¬ها در بحث¬های خود به حقایق ناخوشایندیتوجه کنند. اکثر افراد تمایل دارند رهبرانی را که حامل خبرها و پیامدهایبد هستند، مورد شماتت قرار دهند (مخصوصاً زمانی که آن مدیر طرفدار تحول همنباشد). در چنین سازمان¬هایی مدیران، متکی به اطلاعات ناخواسته از خارج ازسازمان هستند. تحلیل¬گران، مشتریان و مشاوران همگی در این مورد می¬توانندکمک¬کننده باشند. در بعضی از موارد موفق یکی از مدیران عمداً بزرگ¬ترینزیان مالی را در تاریخ شرکت خود به وجود آورد و موجب شد که محافل اقتصادیحاکم، فشار بزرگی به شرکت بیاورند. ظاهراً این گونه حرکت¬ها پر مخاطره استولی ندیدن خطر هم پر مخاطره خواهد بود. وقتی ضرورت به اندازه¬ی کافی احساسنشود، فرایند تحول به موفقیت نمی¬انجامد. حقیقتاً چه وقت ضرورت بهاندازه¬ی کافی احساس می¬شود؟ با توجه به مشاهدات، هنگامی که ۷۵% مدیرانسازمان قبول کنند که فعالیت سازمان دیگر قابل قبول نیست، ضرورت تحول احساسخواهد شد.

2. عدم ایجاد سیستم رهبری قوی
در تحول¬های موفق، گروهرهبری به مرور زمان بزرگ تر می¬شود؛ اما اگر گروه اولیه¬ای پدید نیایداتفاق قابل اعتنایی نخواهد افتاد. در اکثر موارد موفق، افراد گروه رهبری،به صورت یک مجموعه¬ی بسیار مقتدر است. مقتدر از لحاظ عنوان، اطلاعاتتخصصی، شهرت و روابط (چه در سازمان¬های بزرگ و چه در سازمان¬های کوچک).گروه رهبری موفق ممکن است فقط متشکل از سه تا پنج نفر در اولین سال فعالیتباشد؛ اما در سازمان¬های بزرگ، گروه رهبری بایستی گسترش یابد و شامل ۲۰ تا۵۰ نفر شود تا مرحله¬ی سوم و پس از آن فرا برسد. احساس ضرورت در درونمدیریت، کمک بزرگی به تشکیل گروه رهبری می¬کند و شرکت¬هایی که در اینمرحله ناموفق هستند، معمولاً مشکلات ناشی از ایجاد تحول وهمچنین اهمیتگروه قدرتمند رهبری را دست کم می¬گیرند. گاهی هیچ پیشینه¬ای از کار تیمیدر رأس سازمان ندارند و لذا اهمیت آن را در نمی¬یابند؛ گاه نیز انتظاردارند که رهبری تیم بر عهده¬ی یک مدیر ستادی باشد و نه یک مدیر خط یا صف؛ولی گروه¬ها بدون رهبر، فاقد قدرت لازم خواهند بود. تلاش¬هایی که بدونرهبری قوی صورت بگیرد، ممکن است مدتی موفق بنماید لکن دیر یا زود مخالفانجمع می¬شوند و تحول را متوقف می¬کنند.
3. عدم ایجاد چشم¬انداز
درتحول موفق، گروه رهبری تصویری از آینده ارائه می¬دهد که برای مشتریان،سهام¬داران و کارکنان قابل فهم و جذاب باشد. بدون چشم¬انداز ملموس، تلاشبرای تحول در کلاف سر در گم پروژهای گیج¬کننده و ناهمساز، به جایینمی¬رسد. در تحول¬های ناکام تعداد زیادی برنامه و طرح مشاهده می¬شود ولیاز چشم¬انداز خبری نیست. در بعضی از سازمان¬های ناموفق¬تر شاهد اینبوده¬ایم که مدیریت مسیر حرکت را تشخیص می¬دهد، لیکن این مسیر پیچیده ومبهم می¬نماید. از مدیر یک سازمان متوسط خواسته شد که چشم¬انداز سازمان راتوضیح دهد، و او در پاسخ، سخنرانی نیم ساعته¬ای ایراد کرد. در اعماق پاسخاو عناصر اولیه¬ی یک چشم¬انداز صحیح قابل تشخیص بود، ولی چه سود که کسی بهاعماق آن راه نیافت. اصولاً اگر نتوانید حداکثر ظرف پنج دقیقه چشم¬اندازخود را تفهیم کنید و واکنش تفاهم¬آمیز و علاقه¬مندی مخاطب را برانگیزید،نتوانسته¬اید این مرحله را به سلامت پشت سر بگذارید.

4. عدم تفهیم کامل چشم¬انداز
شاهدچند نوع تفهیم چشم¬انداز بوده¬ایم. در نوع اول چشم¬انداز، تحول به درستیترسیم می¬شود و سپس با برگزاری جلسات و امثال آن قضیه روشن می¬شود. در نوعدوم رئیس سازمان، وقت بسیار صرف سخنرانی برای کارکنان می¬کند اما بسیاریاز کارکنان توجیه نمی¬شوند (زیرا فقط بخش ناچیزی از کل ارتباطات سازمانایجاد شده است). در نوع سوم، سخنرانی¬های فراوان ایراد می¬شود واطلاعیه¬های زیاد صادر می¬گردد؛ اما تعدادی از مدیران ارشد طوری رفتارمی¬کنند که گویی چشم¬انداز، نا معین است. نتیجه نهایی این است که بدبینیدر بین کارکنان رشد می¬کند و در عین حال اعتقاد به ایجاد ارتباط هم از بینمی¬رود. بدون همراهی و کمک صدها و حتی هزاران نفر ایجاد تحول غیر ممکناست. مرحله چهارم بسیار مشکل می¬نماید زیرا فرایند کوچک کردن سازمان بخشیاز چشم¬انداز است به این دلیل چشم¬انداز موفق معمولاً با امکانات جدید ورشد افراد، همراه است و نسبت به کسانی که شغل¬شان را از دست خواهند دادمنصفانه و با تعهد عمل می¬کند. برای موفقیت بیشتر برنامه¬ی تحول، مدیراناز تمام مجراهای ارتباطی موجود برای توجیه چشم¬انداز آینده استفادهمی¬کنند.

5. عدم رفع موانع چشم¬انداز جدید
اعمال و اقدامات بایدمناسب و هماهنگ با چشم¬انداز جدید باشند هر چه افراد در ارتباط و هماهنگبا چشم¬انداز جدید باشند و هر چه درگیری بیشتری با موضوع داشته باشند،نتیجه بهتر خواهد بود. گاه، کارکنان دیدگاه¬های جدید را می¬فهمند ومی¬خواهند به تحول کمک کنند اما موانع بزرگ در برابر آن¬ها وجود دارد.گاهی اوقات مانع، همان ساختار سازمانی است. گاهی اوقات سیستم¬های پاداشبراساس عملکرد، افراد را آماده می¬کند که بین چشم¬انداز جدید و آمال شخصیخودشان، یکی را انتخاب کنند. بدترین مدیران کسانی هستند که از تغییرامتناع می¬کنند و خواسته¬هایی را مطرح می¬کنند که با تلاش¬های کلیناسازگار است. در نتیجه¬ی تحول، هیچ سازمانی فرصت و قدرت یا زمان کافیبرای رهایی از کلیه¬ی موانع را ندارد، اما با مشکلات بزرگ باید مواجه شدونسبت به حل آن¬ها همت گماشت. اگر مانع یک فرد باشد، واضح است که باید بااو رفتار مناسب داشت و به طریقی که با دیدگاه جدید سازگار باشد، عمل کرد.به هر حال ضرورت حفظ اعتبار جریان تحول، روشن است.



6. عدم طرح¬ریزی سیستماتیک برای دستاوردهای کوتاه¬مدت
فرایندتحول احتیاج به زمان دارد ولی عدم وجود منافع کوتاه¬مدت باعث کاهشانگیزه¬ها می¬شود. بدون دستاوردهای کوتاه¬مدت بسیاری از مردم جریان تحولرا رها می¬کنند یا به سرعت به گروه مخالفان تحول می¬پیوندند. مدیرانغالباً برای برآوردن توقعات وایجاد دستاورد در کوتاه¬مدت تحت فشار هستند.به هر حال تعهد در قبال دستاوردهای کوتاه¬مدت ضرورت امر را حفظ می¬کند وتفکر تحلیلی را برای توجیه تحول تقویت می¬نماید.

7. اعلام زود هنگام پیروزی
بعداز چند سال کار سخت و طاقت¬فرسا، مدیران ممکن است وسوسه شوند و با حصولاولین پیشرفت¬ها و بهبود عملکرد، اعلام کنند که موفقیت نهایی حاصل شدهاست. اعلام دستاوردها، لازم و ضروری است اما اعلام پیروزی نهایی ممکن استمخرب باشد. جریان تحول، تا فضای فرهنگی شرکت را کاملاً تحت تاثیر قرار دهد۵ تا ۶ سال طول می¬کشد. نگرش¬های جدید. ظریف و شکننده¬اند و ممکن استبرگشت داده شوند. اعلام پیروزی زودرس، نیروی حرکت و فرصت¬ها را ضایعمی¬کند و به دنبال آن نیروهای قدرتمند قبلی جایگزین می¬شوند.

8. عدم پیوند تحولات با فرهنگ سازمانی
نتایحتحول، هنگامی پایدار می¬شود که به صورت "روال" درآید، تا رفتارهای جدید درهنجارهای اجتماعی و ارزش¬های مشترک ریشه نگیرد و این خطر وجود دارد که بااعمال فشار از بین برود. دو عامل در نهادی کردن جریان تحول در سازماناهمیت خاص دارد: اول، تلاش آگاهانه برای نشان دادن این که نگرش جدید،رفتارهای جدید و عادات جدید به بهبود عملکرد کمک کرده است. دوم این که نسلبعدی مدیران ارشد واقعاً به نگرش¬های جدید پای بند باشند؛ اگر شرایط برایپیشرفت و ارتقاء تغییر نکند بعید است که بازسازی، استمرار یابد.تصمیم¬گیری غلط در سطح بالای سازمان می¬تواند تلاش حاصل یک دهه کار سخت راضایع کند و تصمیمات غلط، موقعی اتخاذ می¬شود که اعضای هیئت مدیره دستاندرکار تلاش برای بازسازی نباشند.

مسئلة تحول و راه حل آن

چرا سازمان ها شكست مي خورند؟
امروزهتغييرات در سازمان ها اجتناب ناپذير است. براي موفقيت و کاميابي، ايجادتغييرات ضروري است و سازماني که نتواند اين تغييرات را به نحو صحيح ومنطبق با آرمانش به اجرا گذارد، ناگزير شكست خواهد خورد . در اين زمينهسازمان ها اشتباهاتي متداول و مشترك را مرتكب مي شوند که شتاب شكست درتغييرات را تسريع مي نمايد. رايج ترين اين اشتباهات به قرار زير است:
اشتباه اول: راحت طلبي بيش از اندازه
ايناشتباه نابودکننده است زيرا در هنگامي که سطوح راحت طلبي بالاست، تغييراتهميشه در تأمين اهداف خود شكست مي خورند. وقوع تغيير که کاستن راحت طلبيافراد را به دنبال دارد مديران را فلج مي آند؛
افراد حالت تدافعي ميگيرند؛ اخلاقيات تضعيف مي شود؛ يا حتي بدتر از آن، مديران ضرورت را بانگراني اشتباه مي گيرند و با نشان دادن نگراني خود به کارآنان سبب مي شوندکه ايشان عميق تر به سنگر امن شناخته شدة خود فروروند و حتي مقاومت بيشتريدر مقابل تغيير نشان مي دهند.
اشتباه دوم: ناکامي در ايجاد ائتلاف هاي قدرتمند
برايايجاد تغييرات موفقيت آميز ايجاد تيمي هماهنگ مرکب مدير ارشد، مدير بخش هايا رؤساي ادارات، به علاوه تعدادي ديگر از افراد که به بهبود عملكرد متعهدهستند، ضروري است.
فعاليت هايي آه فاقد يك ائتلاف به حد کافي نيرومندهستند، براي مدتي پيشرفتي ظاهري خواهند داشت . ساختار سازماني ممكن استتغيير کند يا فعاليت مهندسي مجدد راه اندازي شود، اما دير يا زود نيروهايمخالف، پاية چنين ابتكار عمل هايي را سست خواهند کرد.
در پشت صحنةمبارزه بين مدير يا کميتة ضعيف با سنت و منافع آوتاه مدت، همواره سنت ومنافع کوتا ه مدت مانع از اين مي شوند که تغيير ساختاري، تغيير رفتاريمورد نياز را به وجود آورد.
اشتباه سوم: دست کم گرفتن قدرت چشم انداز
ازبين عوامل گوناگون که در اغلب تغييرات موفق ديده مي شوند، هيچ يك بهاندازة چشم انداز خردمندانه و معقول اهميت ندارند . چشم انداز با هدايت وهمسو کردن و الهام بخشيدن به فعاليت هاي افراد نقش مهمي در به وجود آوردنتغييرات مفيد دارد.
بعضي از افراد با درك مشكلات ايجاد تغيير، سعي ميکنند فعاليت هايشان را به آرامي در پشت صحنه اداره کنند و تعمداً از هربحثي در جمع پرهيز کنند . بدون وجود چشم اندازي که تصمیم گيري ها را هدايتکند، هر انتخابي که کارآنان با آن مواجه مي شوند، منجر به مباحثاتي پايانناپذير خواهد شد.
اشتباه چهارم: عدم انتقال کافي چشم انداز به کارآنان
تغييراتاساسي بدون جلب حمايت و تمايل کارآنان معمولاً غيرممكن است. افراد اگر ازشرايط فعلي حتي راضي نباشند نيز حاضر به فداکاري نيستند، مگر آن که منافعيرا در آن ديده و يا اعتقاد پيدا کنند که تغيير انجام شدني است . بدونبرقراري ارتباطات مؤثر نمي توان قلوب کارآنان را تسخير کرد . مهم اين استکه چشم انداز را به طور روشن و واضح و بدون هيچ شك و شبهه اي براي کارآنانترسيم و آنان را کاملاً در مسير رسيدن به آن کمك کرد.
اشتباه پنجم: وجود موانع در برابر چشم انداز جديد
زمانيکه کارآنان علي رغم برخورداري از چشم انداز جديد، احساس مي کنند که در راهبا موانع بزرگي روبه رو هستند، تغييرات با شكست مواجه مي شود. گاهي مانعِتحول، ساختار سازماني است .
طبقه بندي هاي ضعيف شغلي مي توانند اثربخشي را کاهش دهند . نظام جبران خدمات يا نظام هاي ارزشيابي عملكرد ميتوانند کارآنان را وادار سازند که بين چشم انداز جديد و منابع شخصي دست بهانتخاب بزنند .
شايد بدتر از همه سرپرستاني باشند که از سازگاري باشرايط جديد امتناع مي ورزند، و تقاضاهايي مي کنند که با تحول در تضاد است. هر وقت که افراد باهوش و خيرخو اه از مواجهه با موانع اجتناب ورزند،کارآنان را تضعيف و تحول را از ريشه تخريب مي کنند.
اشتباه ششم: ناتواني در ايجاد پيروزي هاي کوتاه مدت
تحولواقعي زمان بر است . اگر تلاش براي ايجاد تحول يا ساختاردهي مجدد کسب وکار فاقد اهداف کوتا ه مدت سهل الوصول يا قابل تحسین باشند، نيروي محرکهکار آنان از دست خواهد رفت . اغلب افراد به تلاش بلندمدت ادامه نمي دهندمگر اينكه پس از مدتي کوتاه نشانه هايي از نتايج مورد انتظارشان را ببينند. بيشتر کار آنان بدون پيروزي هاي کوتاه مدت تلاش را رها مي کنند يا درمقابل تحول مي ايستند.
اشتباه هفتم: اعلام زودهنگام پيروزي
کارآنانپس از چند سال تلاش و کار سخت مايلند که نتايج تحول را پيروزمندانه اعلامآنند . علي رغم آنكه تجليل پيروزي کار خوبي است، اما نبايستي آن را پيروزيکامل تلقي کرد و اين يك اشتباه است . تغييرات بايستي عميقاً در فرهنگسازماني نفوذ کرده و نهادينه شود و اين امر معمولاً ٣ تا ١٠ سال طول ميآشد.
اشتباه هشتم: غفلت از تثبيت تحولات در فرهنگ سازمان
تغييرهنگامي جا مي افتد و باثبات مي گردد که به صورت شيوه اي براي انجام اموربراي همگان درآيد . تا زماني که اين امر عميقاً در سازمان نفوذ نكرده،همواره در معرض پسرفت است. در استقرار تغييرات دو عامل داراي اهميت ويژههستند:
اول کوشش آگاهانه براي نشان دادن اهميت تغيير
دوم نگرش به بهبود عملكرد کار آنان.
به هر حال ارتكاب اين هشت اشتباه پيامدهايي به صورت زير خواهد داشت:
• استراتژي هاي جديد به خوبي اجرا نمي شود.
• با ادغام، هم افزايي مورد انتظار به وجود نمي آيد.
• مهندسي مجدد با صرف هزينه و زمان زيادي صورت مي پذيرد.
• کوچك سازي باعث کنترل هزينه ها نمي شود.
• برنامه هاي ارتقاي کيفيت نتايج مورد انتظار را به بار نمي آورد.

تغيير موفقیت آميز و نيروي هدايت کننده
افراديکه در کار تغيير موفق نبوده اند، نگاهي بدبينانه به آن دارند . راجع بههدف آن ترديد دارند . مديران را نيرنگ باز مي دانند. اين افراد هنگامي کهکار تغيير را آغاز مي آنند، اغلب مرتكب اشتباهات وحشتناکي مي شوند .دليلآن اين است که تجارب تلخ گذشته آنها را براي چالش هاي مربوط به تحول آمادهنساخته است . چالش هايي که امروزه با آن مواجه هستيم با گذشته تفاوت دارد. اقتصاد جهاني فرصت ها و تهديدها را براي همگان به وجود آورده و شرکت هارا تحت فشار قرار مي دهد. هيچ فردي در مقابل چنين نيروهايي در امنيت به سرنمي برد.
برخي از افراد تصور مي آنند که سازما ن ها نمي توانند بهسادگي تغييرات زيادي بكنند . اما در عين حال سازمان هاي موفق در فرايندتغيير دريافته اند که چگونه استراتژي هاي تازة ادغام، مهندسي مجدد، برنامههاي کیفیت و ساختاردهي مجدد را در پيش گيرند، که براي آنها مناسب باشد.آنها اشتباهات ٨ گانه را به حداقل ممكن رسانده اند. بررسي عوامل موفقيتآنها دو عامل مهم را آشكار مي سازد:
نخست تحول هاي مفيد بايد داراي فرايندهاي چند مرحله اي براي ايجاد اقتدار و انگيزش باشد.
دوم اين فرايند زماني اثربخش است که توسط رهبري با کيفيت بالا و نه مديريت عالي هدايت شود.
مراحل موفقيت هشتگانة تحول که هر کدام با هشت خطاي اصلي همراهند به شرح زير است:
١. ايجاد احساس ضرورت و فوريت
٢. ايجاد ائتلاف راهنما
٣. توسعة چشم انداز و استراتژي
٤. انتقال چشم انداز تحول به ديگران
٥. توانمندسازي کارآنان براي انجام اقدامات فراگير
٦. خلق پيروزي هاي کوتاه مدت
٧. جمع بندي پيروزي ها و ايجاد تحول بيشتر
٨. نهادينه ساختن ديدگاه هاي جديد در فرهنگ