نمایش نتایج: از شماره 1 تا 2 , از مجموع 2

موضوع: مدیریت بحران سازمانی

  1. #1
    کاربرسایت SAREH آواتار ها
    تاریخ عضویت
    ۸۷-۰۲-۳۰
    نوشته ها
    605
    سپاس ها
    0
    سپاس شده 0 در 0 پست

    مدیریت بحران سازمانی

    مدیریت بحران سازمانی
    چكیده

    موضوعمدیریت بحران در حوزه های مختلف مطرح است. سازمان ها به عنوان یکی ازاجزای اصلی جامعه امروزی نیز از این امر مستثنی نیستند. مقاله حاضر بهبررسی انواع بحران در حوزه سازمان می پردازد. مدیران پیشرو تلاش می کنندتا با استفاده از یافته های مدیریت بحران سازمانی و تلفیق آن بادستاوردهای مدیریت استراتژیک و مدیریت سیستم های کنترل، از امواج خطرناکپیش بینی نشده، اجتناب كنند. مقاله در ابتدا تعریف بحران سازمانی را مطرحمیسازد، سپس با بیان انواع طبقه بندی بحرانها، تعریف مدیریت بحران وضرورت آن، بحث را به طرف مدل های مدیریت بحران و نهایتا یک چارچوباستراتژیک برای آن سوق می دهد و نتیجه گیری میكند.

    مقدمه
    نگرشسنتی به مدیریت بحران، براین باور بود كه مدیریت بحران یعنی فرو نشاندنآتش؛ به این معنی كه مدیران بحران در انتظار خراب شدن امور مینشینند و پساز بروز ویرانی، سعی میكنند تا ضرر ناشی از خرابیها را محدود سازند. ولیبه تازگی نگرش بهاین واژه عوض شده است. براساس معنای اخیر، همواره بایدمجموعهای از طرحها و برنامههای عملی برای مواجهه با تحولات احتمالیآینده در داخل سازمانها تنظیم شود و مدیران باید درباره اتفاقات احتمالیآینده بیندیشند و آمادگی رویارویی با وقایع پیشبینی نشده را كسب كنند؛بنابراین، مدیریت بحران بر ضرورت پیشبینی منظم و كسب آمادگی برایرویارویی با آن دسته از مسائل داخلی و خارجی تاكید دارد كه به طور جدیشهرت، سودآوری و یا حیات سازمان را تهدید میكنند. باید توجه داشت كهمدیریت بحران با مدیریت روابط عمومی متفاوت است. مدیر روابط عمومی برایخوب جلوه دادن سازمان تلاش میكند در حالی كه مدیر بحران سعی دارد تا درشرایط دشوار، سازمان را در موقعیت خوب نگه دارد. مدیریت بحران به منزله یكرشته علمی، به طور كلی در حوزه مدیریت استراتژیك قرار میگیرد و بهطورخاص به مباحث كنترل استراتژیك مرتبط میشود (1).

    تعریف بحران سازمانی
    مفهومبحران میتواند به معنای انحراف از وضعیت تعادل عمومی رابطه سازمان بامحیط یا تعریفی از خصوصیت محیطی باشد كه سازمان مجبور است به صورت مستمراز آن اگاهی داشته باشد. در هر یك از این دو نگرش، انجام مسائل بحران دریك دیدگاه مدیریت استراتژیك به بهترین وجه قابل درك است (2).
    «لاریاسمیت» رئیس مؤسسه بحران واژه بحران را به این صورت تعریف میكند: یكاغتشاش عمده در سازمان كه دارای پوشش خبری گستردهای شده و كنجكاوی مردمدرباره این موضوع بر فعالیتهای عادی سازمان اثر میگذارد و میتواند اثرسیاسی، قانونی، مالی و دولتی بر سازمان بگذارد(3).
    یك بحران سازمانیفقط یك فاجعه مانند یك ركود اقتصادی، سقوط یك هواپیما و یا محدود كردنشركتهایی نیست كه باعث تلفات عظیم و یا خسارات شدید محیطی میشوند بلكهمیتواند دارای شكلهای متنوعی مانند بدنام شدن محصول، مخدوش شدن خدماتپشتیبانی كننده، تحریم كردن محصولات، اعتصاب، شایعات هستهای جنجالآمیز،دزدیده شدن، رشوهدهی و رشوهخواری، درگیری خصومتآمیز، بلایای طبیعی درجهت انهدام محصولات، خراب شدن سیستم اطلاعات سازمانی و یا سیستم اطلاعاتشركتهای مادر است.
    یك بحران سازمانی پدیدهای با احتمال وقوع كم وتاثیرگذاری زیاد است كه قابلیت اجرایی سازمان را تهدید میكند و از مشخصهآن مبهم بودن عامل، مبهم بودن تاثیرات و وسایل حل آن است و تصمیمات مربوطبه آن باید به سرعت اتخاذ شود. به هر جهت، بحرانها به صورت ناگهانی بروزنمیكنند و اغلب آنها علائم هشدار دهندهای دارند كه مشكلات و معضلاتبالقوهای را نشان میدهند. بحران شباهت جالبی با یك مدل زیستشناختیدارد، گون زالز ـ هیرو و پرات (1996) پیشنهاد میكنند كه یك بحرانمیتواند شبیه به مكانیسمی باشد كه مراحل تولد، رشد، بلوغ و افول یا مرگرا طی میكند. در زبان چینی واژه «ویجی» (weiji) معادل واژه بحران است كهمعنای خطر و فرصت را میدهد. این لغت اساس و شالوده مدیریت بحران را آشكارمیكند یعنی: وقتی اداره كردن به درستی صورت گیرد یك خطر به عنوان یكبحران میتواند یا پیشگیری شود یا اثرات آن كاهش مییابد و یا حتی تبدیلبه یك فرصت شود. اغلب هر بحران دانههایی از موفقیت را در خود دارد، همانطور كه ریشههای شكست را نیز میتواند در خود داشته باشد (4).
    در تعریفبحران سازمانی بهتر است بین بحران(crisis) و واقعه ناگوار(disaster) تفاوتقائل شد. «برنت» بین این دو تفاوت قائل شده و میگوید: بحران توصیف كنندهشرایطی است كه در آن ریشههای پدیده میتواند مسائل و مشكلاتی مانندساختارها و عملیاتهای مدیریتی نامناسب و یا شكست در تطابق با یك تغییرباشد در حالی كه منظور از واقعه ناگوار این است كه شركت با تغییراتمصیبتبار پیشبینی نشده یا ناگهانی مواجه شده كه كنترل كمی بر روی آنهادارد (5).

    انواع بحران
    برای اینكه بتوان بحرانها را شناسایی و تفكیك كرد بهتر است كه آنها را دستهبندی كرده و مبناهایی را برای تفكیك آنها در نظر گرفت.
    الفـ طبقهبندی بحرانها از لحاظ ناگهانی بودن یا تدریجی بودن آنها: بعضی ازبحرانها به صورت ناگهانی و یك دفعه بهوجود میآیند و اثرات ناگهانی برمحیط درونی و بیرونی سازمان میگذارند. به این بحرانها، بحرانهای ناگهانی(abrupt crises) میگویند.
    در مقابل این بحرانها، بحرانهای تدریجی(cumulative crises) وجود دارند كه از یكسری مسائل بحرانخیز شروع میشوندو در طول زمان تقویت شده و تا یك سطح آستانه ادامه و سپس بروز پیدامیكنند. برای مقایسه بحرانهای ناگهانی و تدریجی میتوان از 6 ویژگی كلیدیاستفاده كرد. بحرانهای ناگهانی باسرعت بهوجود میآیند ، قابلیت پیش بینیكمی دارند ،صراحت و روشنی آنها متمركز است، آشكارند، از یك رویداد مشخصیكدفعهای شروع می شوند، در یك زمان ثابت به وقوع می پیوندند، و از عدمانطباق سازمان با یك جنبه یا تعداد كمی از جنبه های محیطی حاصل می شوند.درمقایسه، بحرانهای تدریجی ،به صورت تدریجی و تجمعی به وجود می آیند، قابلیتپیش بینی زیادی دارند، واضح و روشن نیستند، نقطه شروع آنها از یك سطحآستانه است، با گذشت زمان احتمال وقوع آنها بیشتر می شود و از عدم انطباقسازمان با چندین جنبه از محیط به وجود می آیند (6).

    ب ـ طبقهبندی بحران از دیدگاه «پارسونز»: پارسونز سه نوع بحران را بیان میكند كه عبارتند از :
    1ـ بحرانهای فوری: این بحرانها دارای هیچگونه علامت هشداردهندة قبلی نیستندو سازمانها نیز قادر به تحقیق در مورد آنها و نیز برنامهریزی برای دفعآنها نیستند.
    2 ـ بحرانهایی كه به صورت تدریجی ظاهر میشوند: اینبحرانها به آهستگی ایجاد میشوند. میتوان آنها را متوقف كرد و یا از طریقاقدامات سازمانی آنها را محدود ساخت.
    3 ـ بحرانهای ادامهدار: اینبحرانها هفتهها، ماهها و یا حتی سالها به طول میانجامند. استراتژیهایمواجهه شدن با این بحرانها در موقعیتهای متفاوت بستگی دارد به فشارهایزمانی، گستردگی كنترل و میزان عظیم بودن این وقایع.
    میتوان از سهمعیار سطح تهدید، فشار زمانی، و شدت وقایع، در طبقهبندی و شناساییبحرانها استفاده كرد و میتوان از این طریق به مدیران نشان داد كه چهزمانی یك پدیده و یا یك مشكل میتواند تبدیل به یك بحران شود.
    «بورنت»با استفاده از این سه معیار و نیز معیار تعداد گزینههای واكنش یاپاسخگویی، ماتریسی را برای طبقهبندی بحرانها پیشنهاد كرده كه در آن16خانه وجود دارد. سطح تهدید در دو سطح بالا و پایین ،تعداد گزینههایواكنشی در دو طبقه كم و زیاد، فشار زمانی در دو حد كم و شدید ، و درجهكنترل در دو سطح بالا و پایین در نظر گرفته شده اند. پدیده ها در این16خانه به چهار سطح دستهبندی شدهاند. سطح یك زمانی است كه سطح تهدیدپایین، تعداد گزینه های واكنشی زیاد ، فشار زمانی كم ودرجه كنترل بالااست. سطح چهار زمانی است كه سطح تهدیدها بالا ،تعداد گزینه های واكنشی كمیا زیاد ، فشار زمانی شدید و درجه كنترل پایین یا بالا باشد. «بورنت»میگوید هرچه سطح پدیده یا مشكل از سطح یك به سطح چهار نزدیك شود احتمالتبدیل آن مشكل یا پدیده به یك بحران بیشتر میشود (7).
    ج ـ طبقهبندیبحرانها از دیدگاه «میتراف»: وی برای طبقهبندی بحرانها از دو طیف استفادهمیكند. یك طیف داخلی یا خارجی بودن بحرانها را مشخص میكند. اینكه بحراندر داخل سازمان بهوقوع میپیوندد یا در خارج از سازمان. طیف دیگر فنی یااجتماعی بودن بحرانها را نشان میدهد. همانطور كه در نمودار شماره 1ملاحظه میشود محور افقی نمودار بحرانهای داخلی و خارجی را از هم متمایزمیسازد و محور عمودی، بحرانها را از حیث ماهیت فنی یا اقتصادی بودن درمقابل اجتماعی یا سازمانی بودن تفكیك میكند؛ به این ترتیب، میتوان چهاروضعیت كلی را متمایز ساخت. در نمودار مذكور، برای هر وضعیت كلی،نمونههایی از بحرانهای شناخته شده، مشخص شدهاند. برای مثال، بحران ناشیاز «تعمیم نمادین» (در وضعیت 4)، حاكی از شرایطی است كه «موقعیت یكسازمان» فقط به خاطر آنكه نام آن، تداعی منفی میكند، به خطر میافتد،برای مثال كسانی كه به طور افراطی طرفدار حقوق حیوانات هستند، به آن دستهاز تولیدكنندگان مواد غذایی كه در استفاده از گوشت حیوانات زیادهرویمیكنند، آسیب میرسانند. هرچه این گونه اقدامات عجیب و غریبتر باشند،افزایش آمادگی مدیران برای رویارویی با بحرانهای ناشی از آنها، ضرورتبیشتر دارد (8).

    مدیریت بحران
    براساس نظرات «پیرسون» و «كلایر»،مدیریت بحران عبارت است از، تلاش نظامیافته توسط اعضای سازمان همراه باذینفعان خارج از سازمان، در جهت پیشگیری از بحرانها و یا مدیریت اثربخشآن در زمان وقوع (9).
    عدهای میگویند مدیریت بحران از سه مرحله اصلیتشكیل شده است كه عبارت است از مدیریت بحران قبل، حین و بعد از وقوعبحران. قبل از وقوع بحران باید سه فعالیت كلیدی صورت گیرد: تشكیل تیممدیریت بحران در سازمان، ایجاد یك سناریویی كه بدترین حالت ممكن را نشاندهد، و تعریف رویهای اجرایی استاندارد برای انجام فعالیتهایی قبل از وقوعبحران.
    در زمان وقوع بحران سه فعالیت اصلی باید انجام شود: تمركز براشاعه اخبار و اطلاعاتی كه مورد تمایل عموم باشد، مشخص كردن یك نفربهعنوان سخنگوی سازمان، و ارسال پیامها و گزارشها به صورت حرفهای دررسانهها. بعد از وقوع بحران دو فعالیت اصلی باید صورت گیرد: شناساییعوامل ایجاد كننده بحران برای استفادههای آینده و برقراری ارتباط باذینفعان برای آگاهسازی آنها از نتایج و اثرات بحران (10).
    مدیریتبحران فرایندی است برای پیشگیری از بحران و یا به حداقل رساندن اثرات آنبه هنگام وقوع برای انجام این فرایند باید بدترین وضعیتها را برنامهریزیو سپس روشهایی را برای اداره و حل آن جستجو كرد (11).
    اگر مدیریت بحرانرا برنامهریزی برای كنترل بحران تعریف كنیم در آن صورت چهار مرحله رابرای برنامهریزی برای كنترل بحران باید به انجام رساند. نخست بایدپدیدههای ناگوار پیشبینی شوند، سپس باید برنامههای اقتضایی تنظیمگردند، پس از آن باید تیمهای مدیریت بحران تشكیل و آموزش داده شوند وسازماندهی گردند و سرانجام باید برای تكمیل برنامهها، آنها را به صورتآزمایشی و با تمرین عملی به اجرا در آورد (12).
    الف ـ پیشبینی بحران وبررسی نقاط بحرانخیز و آسیبپذیر: در ممیزی بحران از روشهای منظمی براییافتن نقاط بحرانخیز و آسیبپذیر استفاده میشود. هنگامی كه مدیران یكسلسله از پرسشهایی نظیر «چه خواهد شد، اگر چنان شود؟» و «اگر چنین شود، چهپیش خواهد آمد؟» را مطرح میكنند، سناریوهای «حوادث ناگوار» موضوع بحثقرار میگیرند. در این مرحله، ممكن است استفاده از «طبقهبندی بحرانها»مفید و مثمرثمر باشد. وقوع برخی از بحرانها نظیر مرگ ناگهانی یكی ازمدیران كلیدی، برای همة سازمانها محتمل است؛ از این رو به راحتی قابل تصوراست؛ ولی باید توجه داشت كه هر سازمان، با توجه به ویژگیهای خاص خود،ضربهپذیریهای خاص خود را دارد و باید برای مقابله با آنها برنامهریزیكند؛ برای مثال سقوط هواپیما یك بحران مصیبتبار و قابل تصور برای شركتهایهواپیمایی مسافربری است.

    ب ـ تهیه برنامه اقتضایی برای مواجهه بابحران: برنامههای اقتضایی برای مواجهه با بحرانهای احتمالی، در قالب یكمجموعه برنامة پشتیبانی تنظیم میگردند تا در صورت بروز مشكل، مورداستفاده قرار گیرد. برنامههای اقتضایی باید به گونهای تنظیم شوند تاحتیالمقدور؛ كلیه علایم هشدار دهندة حوادث و سوانح را مشخص كنند،اقداماتی برای خنثیسازی یا تعدیل وضعیت بحرانی طراحی، و نتایج موردانتظار از هر اقدام را پیشبینی كنند. در تنظیم برنامههای اقتضایی بایدكاملاً به جزئیات امور توجه شود؛ به طوری كه حتی گاهی باید پیشبینی كردكه در هنگام مواجهه با بحران، چه كسانی باید از رسانههای جمعی برای آگاهساختن مردم از وقوع یك سانحة مصیبتبار استفاده كنند. همچنین باید مشخصشود كه دقیقاً در چه شرایطی چه اقداماتی باید صورت پذیرد و در صورت عملینشدن اقدامات اولیه، چه اقداماتی باید جایگزین آنها گردند، در برخی ازسازمانها، یك نفر را به عنوان «سخنگوی سازمان» معرفی میكنند تا پاسخگویپرسشهای مطبوعات و رسانههای جمعی باشد و در مواقع بروز حوادث بحرانی، بامردم ارتباط برقرار كند. همچنین گاهی فهرستی از اسامی افراد و مدیرانی كهباید در جریان وضعیتهای بحرانی و اضطراری قرار گیرند تهیه میشود و دراختیار عوامل ذیربط قرار میگیرد. در مواردی نیز شماره تلفنهایبرنامههای رادیو و تلویزیون محلی، در دفتر كار مدیران قرار دارند (13).
    حداقلسالی یكبار باید برنامههای اقتضایی مواجهه با بحران را بهنگام ساخت،بنابراین، ممیزی بحران نیز باید بهنگام شود. البته در صورت ضرورت باید درفواصل زمانی كوتاهتری برای بهنگامسازی ممیزی بحران و تنظیم برنامههایاقتضایی مقابله با تهدیدات ناشی از بحران اقدام كرد.
    ج ـ تشكیل تیممدیریت بحران و آموزش نیروی انسانی: تیمهای مدیریت بحران در سازمانها باگروههای ضربت در نیروی انتظامی كه برای برخورد با وضعیتهای فوقالعاده(مانند گروگانگیری) تشكیل میشوند، شباهت دارند. این گروهها برحسب نوعبحرانهایی كه احتمال وقوع دارند، از تخصصهای متعدد و متنوعی برخوردارمیگردند. برای مثال تیم بحران وزارت نیرو ممكن است از یك كارشناسی مصاحبهبا مطبوعات، یك مهندس برق، یك كارشناسی امور مشتركان و یك مشاور حقوقیتشكیل شود. قابلیت ارائه واكنش سریع و آگاه كردن به موقع و اثربخش مردم،از ویژگیهای اصلی و ضروری هر تیم مدیریت بحران است.

    یك تحقیق ازجانب مؤسسه مدیریت آمریكا نشان میدهد كه بعد از وقوع حادثه 11 سپتامبر2001 در آمریكا تشكیل تیمهای مدیریت بحران در شركتهایی آمریكایی افزایشیافته است طوری كه قبل از وقوع این حادثه 38 درصد از شركتهای دارای تیممدیریت بحران بودهاند ولی بعد از آن، در سال 2002 حدود 54 درصد و در سال2003 حدود 62 درصد از شركتهای آمریكایی دارای تیم مدیریت بحران شدهاند(14).
    د ـ تكمیل برنامهها از طریق اجرای آزمایشی: گروههای كنترلكننده بحران را میتوان مانند گروههای ورزشی و یا تیمهای اطفای حریقآموزش داد و برای افزایش «تجربه كار گروهی»، «اثربخشی»، و «سرعت در واكنش»تحت تمرین و آزمایش قرار داد. در این مرحله، استفاده از «فنون شبیهسازی»،«تمرین عملی»، و «تقلید كردن» بسیار سودمند است. البته مدیریت عالی بایداز این گونه تمرینها حمایت كند تا انگیزة افراد برای ایفای نقشهای خودافزایش یابد و تمرینكنندگان، اهمیت كار خود را دریابند، بنابراین، بایدسیستمهای اثربخشی و مناسبی برای پاداش دادن به تلاشهای كاركنان در اینزمینه استفاده شود تا آنان به تمرین جدی برای رویارویی با بحران برانگیختهشوند (15).

  2. #2
    کاربرسایت SAREH آواتار ها
    تاریخ عضویت
    ۸۷-۰۲-۳۰
    نوشته ها
    605
    سپاس ها
    0
    سپاس شده 0 در 0 پست

    Re: مدیریت بحران سازمانی

    ضرورت مدیریت بحران
    جهان به طرف تشكیل دهكده جهانی در حركت است. ما در یك جامعه جهانی به سر میبریم كه اجزای آن به وسیله یك سیستم بسیار پیچیده به هم مرتبط شدهاند. هنگامی كه یك نفتكش غولپیكر در آلاسكا دچار سانحه میشود، یا زمانی كه در یك كارخانه در هند گاز سمی نشت میكند و یا آنگاه كه یك فروند هواپیما در «لانگ ای لند» سقوط میكند، در همان لحظه مردم دنیا از این خبرهای ناگوار آگاه میشوند و خبرها با سرعت نور به همه جا میرسند. پس از چند دقیقه مردم در سراسر دنیا از این رویدادها آگاه میشوند. رسانهها و مردم بی صبرانه در انتظار شنیدن واقعیتها و خبرهای دقیق و توضیحات لازم هستند. مسئولیت این اقدام برعهده كسانی است كه عملیاتی اثربخش مدیریت بحران را برنامهریزی و اجرا میكنند. برای جلوگیری از شدید شدن بحرانها، از بین نرفتن روابط و مصون ماندن سازمانها در مقابل تهدیدات و وقایع ناگوار وجود مدیریت بحران ضروری است. ممكن است با وقوع بحران در بخش خصوصی، شركتها مشتریان خود را و سازمانهای غیرانتفاعی اعتبار و اعضای خود را از دست بدهند. همچنین دولتها متحمل دردسرهای فراوان شوند (16).
    شركتهایی كه دارای برنامههای مدیریت بحران هستند قادر خواهند بود:
    * روابط كاری با رسانههای خبری برقرار كنند و افرادی را در ادارات شناسایی كنند كه به آنها در اشاعه اخبار برای عموم یاری میرسانند؛
    * برای دعوای قضایی و شكایات حقوقی آمادگی لازم را داشته باشند؛
    * در مواقع اضطراری اطلاعات دقیق و به موقع ارائه دهند؛
    * دغدغه خاطر مدیران اجرایی را به حداقل برسانند،
    * رسوائیهای مالی را كنترل كنند،
    * تأثیر وقایع بحرانی را برشهرت سازمان به حداقل برسانند،
    * تخصص و تعهد سازمانی را برای مواجهه با بحران افزایش دهند.



    مدلهای مدیریت بحران
    الف ـ مدل مدیریت بحران تیری و میتراف: تیری و میتراف اظهار میكنند كه مدیریت اثربخش بحران سازمانی، جدا از نوع بحران، شامل اداره كردن پنج مرحله مشخص است كه بحرانها طی میكنند: (1) شناسایی یا ردگیری علائم، (2) آمادگی و پیشگیری، (3) مهار ویرانی، (4) بهبود، (5) یادگیری. این مدل با شناسایی یا ردگیری علائم بحران شروع می شود وسپس با فرایند یادگیری از مرحله بهبود بهپایان می پذیرد و سپس نتایج یادگیری به مرحله اول برمیگردد و این چرخه همینطور ادامه می یابد.
    پر واضح است، دو مرحله اول، جزء مراحل قبل از بحران است و مدیریت پیشفعال بحران را شامل میشود. هر تلاش یا فعالیتی در طول این مراحل كمك زیادی به شناسایی، پیشگیری و یا جلوگیری از بحرانهای بالقوه در مراحل اولیه میكند. در مقابل آن، مراحل سوم و چهارم به عنوان مراحل بعد از بحران هستند كه هر فعالیتی در طی آنها صورت میگیرد به عنوان فعالیتهای واكنشی یا منفعل هستند كه تلاشی است در جهت مقاومت و یا كنترل شدید بر یك بحران ظاهر شده و یا حداقل كردن ویرانیهای احتمالی آن.
    به صورت مقایسهای، مدیریت پیش فعال بحران اهمیت ویژهای برای هر سازمان بازرگانی دارد زیرا سازمان را در بسیاری از جنبهها برای رویارویی با موقعیتهای بحرانی ناخواسته و غیرقابل انتظار آماده خواهد كرد و آن را در یك موقعیت مساعد در زمان وقوع بحران قرار میدهد. برای پیدایش یك چنین مدیریتی باید سه فعالیت اصلی صورت گیرد: (1) ایجاد یك برنامه مدون بحران، (2) تشكیل تیم مدیریت بحران، و (3) آموزشهای منظم پرسنل برای مواجهه با بحرانها (17).
    ب ـ مدل واكنشی در مقابل مدل پیش فعال: اساساً، در موقعیتهای بحرانی از دو روش به بحران مینگرند: واكنشی1 و پیشفعال. سازمانها هم میتوانند علائم هشداردهنده را نادیده بگیرند و با وقوع بحران نسبت به آن واكنش نشان دهند و هم میتوانند خود را برای رویارویی با بحران و مدیریت آن از قبل آماده سازند. در حالت اول پیامدهای ناشی از بحران مشخص نمیشوند ولی در حالت دوم نه تنها فرصتهایی را برای اداره بحران فراهم میسازد بلكه حتی میتواند به دفع بحران منجر شود(18).
    در مدل واكنشی، تصمیمات مربوط به بحران در حین یا بعد از وقایع اتخاذ میشود ولی در مدل پیشفعال ، تصمیمگیرندگان شكلهای مختلف بحران و نیز برنامههای مواجهه با آنها را پیشبینی میكنند. اولین مرحله در مدل پیشفعال، تجزیه و تحلیل آسیبشناسی بحران است كه سعی میكند نقاط آسیبپذیر در سازمان و نیز عوامل مؤثر در وقوع بحران شناسایی شود. «اسلاتر» مدلی را برای شناسایی عوامل مؤثر در بحران سازمانی ارائه داده است. در این مدل ویژگیهای مدیریتی و سازمانی بر اثربخشی تصمیم اثر می گذارند و سپس متغیرهای محیطی و رقابت به همراه اثربخشی تصمیم ، میزان حركت به سوی بحران را شكل می دهد (19).
    متغیرهای محیطی و تغییرات ناگهانی در محیط شامل تغییراتی در بازارها، عرضهكنندگان و تأمینكنندگان، عوامل اقتصادی، سیاسی، اجتماعی و … هستند.
    ویژگیهای مدیریتی عبارتند از : توانائیها و ویژگیهای نیروی انسانی و نیز توانمندیهای مدیران، شیوههای رهبری آنها كه تأثیر زیادی بر نوع تصمیمات و توانایی سازمان برای مواجهه با بحران دارد.
    ویژگیهای سازمانی شامل اندازه سازمان، منابع، ساختار، دستورالعملهای اجرایی و كنترل و … هستند كه بر موقعیتهای وقوع بحران تأثیر میگذارند.
    ج ـ چرخه عمر بحران و دیدگاه استراتژیك نسبت به آن: چرخه عمر بحران بیان میدارد كه هر بحران چندین مرحله را طی میكند. طبقهبندی بحران براساس چرخه عمر آن، در مشخص كردن استراتژیهای مواجهه با بحران در هر یك از مراحل عمرش و حتی چگونگی متوقف كردن بحران برای مدیران مفید است. جدول شماره 1 چرخه عمر بحران را از دیدگاه سه صاحبنظر بیان میكند.

    نتیجه گیری
    مدیریت بحران سازمانی به عنوان فرایندی نظام یافته است که طی این فرایند سازمان تلاش می کند بحرانهای بالقوه را شناسایی و پیش بینی کند. سپس در مقابل آنها اقدامات پیشگیرانه انجام دهد تا اثر آن را به حداقل برساند. برای اجرای این فرایند باید مشخص شود که بحران در چه مرحله از عمر خود قرار دارد تا بتوان نسبت به اقدامات پیشگیرانه و یا هر اقدام مناسب، تصمیم درستی اتخاذ كرد و روشهای صحیحی به اجرا آورد. این جمع بندی را می توان در شکل شماره 1 نشان داد.

    فهرست منابع
    1. Mitroff**** Ian I.; Paul Shrivastava; and Ferdaus E. Udwadia; “Effective Crisis Management”; Academy of Management Executive Journal; 1978; Vol. 1; P. 60.
    2. Booth**** Simon; “Crisis Management Strategy”; Routledge; 1993; P. 64.

    3. جك گاتز چاك؛ مدیریت بحران (در بخشهای خصوصی و دولتی)؛ ترجمة علی پارسائیان؛ انتشارات ترمه؛ چاپ اول، تهران؛ 1383؛ ص 6.
    4. Wei**** WU; Shiyan**** DAI**** “A Comparative Study of Crisis Management Planning in Singapore and Hong Kong”; Faculty of Business Administration**** National University of Sinapore; 2001; P. 4-5.
    5. Brent**** W. Ritchie; “Chaos**** Crises and Disasters: a strategic Approach to crisis Management in th Tourism Industry”; Tourism Management Journal ; University of Canberra**** Australia; 2003; P. 2.
    6. Hwang**** Peter; Lichtenthal**** J. David; “Anatomy of organizational Crises”; Institue for the Study of Business Markets(ISBM) Report 28 **** the Pensylvania ; 1999; P. 13-15.
    7. John A. Parnell;l William Rick crandall; Michael L. Menefee; “Management Perceptions of Orgaizational Crises: A cross-cultural study of egyption managers”; Academy of strategic and organizational leadership journal; Volume 1; Number 1; 1997; P. 9-10.
    8. John E. Spillon and William Rick Crandall; “Crisis Planning in the Nonprofit Sector: Should Occur?” ; Southern Business Review; Spring 2002; P. 18.
    9 . Mc Conkey**** Dale; “Planning for Uncertainty”; Business Horizons Journal ; Vol 30; 1987. P. 40-45.
    10. Rudolph**** Barbara; “Coping with catastrophe”; Time Journal ; february; 1986; P. 53.

    11. American Management Association (AMA); 2003 AMA Survey: Crisis management and Security issues.
    12. Kreitner**** Robert; “Management”; 7th ed.; Boston: Houghton Mifflin Co.; 1998; P. 618.
    * حمیدرضا رضوانی: دانشجوی دوره دكتری مدیریت بازرگانی دانشگاه علامه طباطبایی

اطلاعات موضوع

کاربرانی که در حال مشاهده این موضوع هستند

در حال حاضر 1 کاربر در حال مشاهده این موضوع است. (0 کاربران و 1 مهمان ها)

موضوعات مشابه

  1. پاسخ ها: 0
    آخرين نوشته: جمعه ۰۵ آذر ۸۹, ۲۱:۰۱
  2. پاسخ ها: 0
    آخرين نوشته: سه شنبه ۰۹ شهریور ۸۹, ۱۶:۵۹
  3. آیت الله صانعی: از کاندیدایی حمایت می کنم که دست همسرش را می
    توسط hamid192 در انجمن اخبار ويژه انتخابات ايران
    پاسخ ها: 0
    آخرين نوشته: یکشنبه ۱۰ خرداد ۸۸, ۲۰:۳۲
  4. موسویان شکایت خود از سایت توکلی را پس می گیرد
    توسط YAS در انجمن دنیای اینترنت
    پاسخ ها: 0
    آخرين نوشته: سه شنبه ۲۶ شهریور ۸۷, ۱۸:۱۱
  5. پاسخ ها: 0
    آخرين نوشته: چهارشنبه ۲۴ بهمن ۸۶, ۲۱:۴۲

مجوز های ارسال و ویرایش

  • شما نمیتوانید موضوع جدیدی ارسال کنید
  • شما امکان ارسال پاسخ را ندارید
  • شما نمیتوانید فایل پیوست کنید.
  • شما نمیتوانید پست های خود را ویرایش کنید
  •