عنوان مقاله: بی انگیزگی کارکنان خود را متوقف کنید
مولف/مترجم: ترجمه: یاسر جلالی
موضوع: انگیزش
سال انتشار(میلادی): ۲۰۰۷
وضعیت: تمام متن
منبع: David Sirota & Michael Irwin Meltzer, Stop Demotivating Your Employees, Harvard management update, January 2006.
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات مدیریت
چکیده:اغلب شرکتها اشتباه عمل می کنند. آنها به جای آنکه سعی کنند تا به کارکنانخود انگیزه بدهند، باید از بی انگیزه شدن کارکنان خود جلوگیری کنند. تعدادزیادی از پرسنل وقتی یک کار جدید را آغاز می کنند، بسیار شیفته وعلاقهمند آن هستند. اما طبق یافته های تحقیق ما، در ۸۵ درصد شرکتها،انگیزه پرسنل در شش ماهه اول به سرعت کاهش می یابد و در سالهای بعد نیزروحیه آنها بدتر خواهد شد. این یافته ها بر اساس مطالعه ای شکل گرفته استکه بر روی ۲/۱ میلیون نفر از کارکنان ۵۲ شرکت برتر از میان ۱۰۰۰ شرکت مجلهفورچون بین سالهای ۲۰۰۱ تا ۲۰۰۴ ، توسط موسسه تحقیقاتی سیروتا ( نیویورک)انجام شده است. این مشکل به اصول و مبانی مدیریت مربوط می شود. یعنی هم بهسیاستها و رویه هایی که شرکتها در مدیریت کردن نیروهایشان به کار می گیرندو هم به روابطی که مدیران به صورت فردی به وسیله گزارشهای مستقیم خودبرقرار می کنند. تحقیق ما نشان می دهد که چگونه رفتار و عملکرد مدیران بهمشکل بی انگیزگی پرسنل اضافه می کند. همچنین تحقیق ما نشان خواهد داد کهمدیران برای تغییر این وضع چه کاری می توانند انجام دهند.





سه هدف کلیدی افراد در کار
برایآنکه علاقه و شیفتگی را که کارکنان در ابتدای شروع کار خود دارند حفظکنیم، مدیریت باید سه هدفی را که عده زیادی از کارکنان در کار خود در پیآن هستند، بفهمد و سپس آنها را برآورده کند. این اهداف عبارتند از:
_ برابری : در مسائلی مثل دستمزد، مزایا و امنیت شغلی با پرسنل به طور عادلانه و برابر رفتار شود.
_ موفقیت : احساس افتخار کردن از شغل و از کارفرما.
_ همراهی و رفاقت : داشتن روابط خوب و پربار با همکاران.
براینگهداری یک نیروی کار علاقهمند، مدیریت باید تمام این اهداف را تأمینکند. در شرکتهایی که فقط یکی از این اهداف تامین می شود، کارکنان یک سومعلاقهمندی کارکنانی را دارند که شرکتهایشان تمام این اهداف را برآورده میسازند. این اهداف نمیتوانند جایگزین یکدیگر شوند. شناختن و درک کردن صحیحپرسنل نمی تواند جایگزین دستمزد خوب شود، پول نمی تواند جایگزین حس افتخارو سربلندی از انجام یک کار شود و سربلندی به تنهایی هیچ تضمینی ایجاد نمیکند.

آنچه مدیران به تنهایی می توانند انجام دهند
تأمین این سههدف، هم به سیاستهای یک سازمان بستگی دارد و هم به عملکرد روزمره مدیرانکه به صورت فردی انجام میگیرد. اگر یک شرکت مدیریت با استعدادی داشتهباشد [سعی کند که خیلی خوب شرکت را مدیریت کند]، یک مدیر بد میتواند اینمدیریت خوب را در قسمت زیر نظر خودش خراب کند. و برعکس؛ مدیران باهوش وهمدل [با کارکنان] میتوانند با ایجاد علاقه و تعهد در زیرمجموعه خودشان،بر مقدار زیادی بی مدیریتی یک شرکت غلبه کنند. در حالی که مدیران به صورتفردی نمی توانند همه تصمیمات رهبری(مدیران رده بالای سازمان) را کنترلکنند، با این حال می توانند یک نفوذ عمیق بر انگیزش کارکنان داشته باشند.
مهمترینمسئله در انگیزه دادن به پرسنل، ایجاد حس امنیت برای آنهاست، بدین معنی کهآنها ترسی نداشته باشند از اینکه اگر عملکرد آنها عالی نباشد، شغل آنها درخطر خواهد بود. کارکنان باید حس کنند که اخراج کردن آنها آخرین راه چارهاست و تنها راه برخورد با مشکلات نیست.
اما ایجاد حس امنیت فقط آغازکار است. اگر هر یک از ۸ مرحله زیر درست به کار برده شوند، می توانند نقشکلیدی را در تامین اهداف کارکنان شما برای کسب موفقیت، برابری و همراهیبازی کنند و آنها را قادر سازند تا شور و شوقی را که در زمان استخدام وشروع به کار داشتند، حفظ کنند.

موفقیت
-۱ یک هدف الهام بخش راالقا کنید. یک عامل مهم برای ایجاد اشتیاق (علاقه) در کارمندان، وجود یکهدف سازمانی مشخص، معتبر و الهام بخش است. در واقع برای کارمندان، هدفانجام کار، خیلی اهمیت دارد. آنها باید بدانند که برای چه در این شغلاستخدام شده اند و هدف از انجام این شغل چیست. بنابراین، «دلیلی برایبودن» یا «دلیلی برای این جا بودن» برای پرسنل، فراتر از پول قرار خواهدگرفت.
هر مدیری باید قادر باشد تا خیلی سریع یک هدف قدرتمند را برایواحد خودش بیان کند. به مثال زیر در مورد هدف یک شرکت توجه کنید. در اینمثال یک گروه سه نفره که در یک موسسه بیمه کار می کنند، هدف از کار خود رااین چنین توضیح می دهند:
«کار بیمه ها در ارتباط با مردم است. کار بیمهاین نیست که مثلاً شما فرم های بیمه را چگونه پر کرده اید یا اینکه چک هارا چگونه نوشته اید. بیمه یعنی اینکه وقتی مردم بیمار هستند، چگونه موردمراقبت قرار می گیرند، یا وقتی مشکلی دارند چگونه به آنها کمک می شود.»
اینتوضیح بسیار موثر است، زیرا در شرکت کوچکی تهیه شده است که تحت نظر یکهیئت رئیسه پرقدرت و سخنران (سخنور) قرار ندارد و شرکتی است که معمولاً باقوانین و مقررات اداری (بوروکراتیک) شناخته می شود. کسانی که این توضیح راارائه کرده اند واقعاً درک و احساس درستی از کار خود داشته اند، زیرا کهتمرکز آنها بر نکته صحیحی است، چون بر نتیجه کار (مردم) تأکید دارند، تابر وسایل و ابزارهای انجام کار (پر کردن فرم های بیمه).
شرح شغل، ابزارقدرتمندی است. اما به همین اندازه هم مهم است که مدیر بتواند موضوع رابرای زیردستان شرح دهد و قادر باشد تا برای بیان دلیل انجام وظیفه، باآنها ارتباط برقرار کند.
-۲ کارکنان را درک کنید. مدیران باید اطمینانحاصل کنند که تمام همکاریهای یک کارمند، چه بزرگ چه کوچک، مورد توجه قرارگرفته است. شعار بسیاری از مدیران این است که «چرا باید برای انجام کاریاز کسی تشکر کنم که او برای آن کار دستمزد می گیرد؟» کارمندان این نکته رابسیار بازگو می کنند چقدر به قدردانی اهمیت می دهند. کارکنان همچنین اعلاممی کنند که چقدر ناراحت هستند زمانی که مدیران وقتی را اختصاص نمی دهند تابه خاطر انجام صحیح یک کار از آنها تشکر کنند، اما خیلی سریع آنها را بهخاطر اشتباهات نکوهش می کنند.

درک موفقیتهای فرد توسط دیگران، یکیاز نیازهای اساسی انسان است. توجه و درک کردن کارکنان، فضایل و کمالاتآنها را افزایش می دهد، یاری کردن باعث می شود که این کمالات بیشتر شود.
دستیبر شانه فرد زدن، گفتن جمله «خوب بود» ، غذا خوردن با کارمند، اشاره کردنبه کار خوب پرسنل نزد مقامات بالا، مقداری انعطاف پذیری در زمانبندیبرنامه ها، یک روز مرخصی یا حقوق تشویقی یا حتی یک پیغام تشکر روی میز،اندکی از صدها راهی است که مدیران به وسیله آن می توانند قدردانی خود رااز یک کار خوب نشان دهند. چنین روشهایی بسیار موثر هستند، اگر که بی ریاباشند، با دقت انجام شوند و به وسیله دستمزد منصفانه و قابل رقابت تقویتشوند و همچنین جایگزینی برای آنها مطرح نشود. روشهای دیگر به جای آن اعمالنشود.
-۳ برای کارکنان خود یک تسریع کننده باشید. ترکیب کردن مدل فرماندادن وکنترل کردن، یک راه مطمئن برای کاهش بیانگیزگی است. در عوض، نقشکلیدی خود را به عنوان تسریع کننده کارکنان تعریف کنید: این شغل شماست کهانجام کارهای آنها را تسهیل کنید. گزارشهای شما، در این منظر،«مشتریان»(طرف مقابل) شما هستند[باید کارشان را راه بیاندازید]. نقش شمابه عنوان یک تسریع کننده شامل یک سری فعالیت هاست: برای واحدهای دیگر وسطوح مدیریتی، نقش یک محور را ایفا کنید. برای آنکه علایقشان را بیانکنند، افراد را متقاعد کنید که شما آنچه که آنها برای موفق شدن نیاز دارندرا در اختیارشان می گذارید.
آیا شما می دانید که چه چیزی برای کارکنانشما در انجام کارهایشان بیشترین اهمیت را دارد؟ از آنها سوال کنید_نشستهای ناهار و گفتگوهای دوستانه با کارکنان برای این کار خیلی موثر است.اگر به هر دلیلی نمی توانید خیلی سریع به یک نیاز یا درخواست بخصوص رسیدگیکنید، خیلی صریح باشید و اجازه دهید تا کارکنان شما بدانند که شما چگونهبرای حل مسائل آنها عمل می کنید. [آنها را در جریان کار قرار دهید] این یکراه عالی برای ایجاد اعتماد است.
-۴ کارکنان خود را برای بهسازی هدایتکنید. یک دلیل عمده که بسیاری از مدیران به زیردستان در بهبود عملکرد آنهاکمک نمی کنند، این است که آنها نمی دانند چگونه بدون رنجاندن یا دلسردکردن پرسنل این کار را انجام دهند. برخی از اصول اساسی زیر این مشکل رابرطرف می کند.
کارکنانی که عملکرد کلی آنها رضایت بخش است، باید از اینموضوع با خبر بشوند. اگر کارکنان بدانند که مدیریت به طور کلی از کار آنهاخشنود است و حتی در حال کمک کردن به آنهاست، برای بهتر انجام دادن کار،پذیرفتن بازخورد در جهت بهبود و ارتقای آن عمل خواهندکرد.
محدودیتهاییکه فاصله [دوری از کارکنان] ایجاد می کند، مانع می شوند از اینکه شخصیبازخورد معنی داری را به طور کامل دریافت کند، بازخوردی که در آن شناخت یکجزء مرکزی است ، اما این نکات کلیدی باید اساس هر طرح بازخوردی باشد:
_بازخورد عملکرد همان ارزشیابی سالانه نیست. بازخورد عملکرد واقعی را اگرامکان دارد زمانی که کار تمام شده باشد بگیرید. ارزشیابیهای سالانه رسمیرا برای جمع بندی سال به کار ببرید، کارمند را با اشتباهات گذشته اش تحتفشار نگذارید.
_ این را تشخیص دهید که کارمندان می خواهند بدانند که چهموقع کم کاری کرده اند. از اینکه کارکنان یک انتقاد شایسته را دریافتکنند، نترسید؛ کارکنان شما نیاز دارند بدانند که چه موقع خوب عمل نکردهاند. در همان زمان، بازخورد مثبت دادن را هم فراموش نکنید. هدف نهایی شمااین است که در نهایت تیمی را تشکیل دهید که مستوجب تقدیر باشد.
_توضیحاتی که در مورد بهبودهای صورت گرفته ارائه می شود، باید مشخص، واقعیو غیر احساسی و مستقیماً معطوف به عملکرد کارکنان باشند تا اینکه معطوف بهخصوصیات شخصی آنها. از تذکرات ارزیابی کننده کلی ( مثل: آن کار بی ارزشاست) یا توضیحاتی در مورد انگیزه ها یا خصوصیات شخصی کارکنان ( مثل: شمابی دقت بودهاید) خودداری کنید. در عوض یک سری جزئیات مشخص و واقعی(قابللمس) را در مورد آنچه شما حس میکنید که حتما بهبود یافته است و چگونگیاین بهبود، تهیه کنید.
_ بازخورد را در ارتباط با وظیفه پرسنل قراردهید. اجازه ندهید که توضیح شما به چیزی که با وظایف و اختیارات آنهاارتباطی ندارد، مربوط شود.
_ به عقاید و نظرات کارکنان در مورد مشکلاتانجام کار، گوش کنید. تجربیات و مشاهدات کارکنان برای مشخص کردن اینکهچگونه مسائل مربوط به عملکرد می تواند بهتر مورد توجه قرار گیرد، مفیدهستند؛ از جمله اینکه چگونه شما[مدیر] می توانید بیشتر مفید باشید.
_همواره به یاد داشته باشید که شما به چه دلیل بازخورد می دهید. شما میخواهید عملکرد را بهبود ببخشید نه اینکه برتری خود را بر کارمندان ثابتکنید. بنابراین واقعگرا باشید و بدون اینکه کار غیرممکنی را بخواهید، برآنچه واقعاً شدنی است، متمرکز شوید.
_ در مورد چیزی که اطلاعی از آن ندارید، پیشنهاد ندهید. از کسی که موقعیت را میشناسد برای نظر افکندن به آن موضوع کمک بگیرید.

برابری
-۵رابطه خوبی با کارکنان داشته باشید. یکی از بی حاصلترین قواعد درسازمانها، توزیع اطلاعات بر مبنای اصل «لزوم دانستن» است. [پرسنل فقط آنچهرا لازم است، باید بدانند] این قاعده معمولاً روشی غیر ضروری و مخرب درجهت محدود کردن جریان اطلاعات در یک سازمان است.
محروم کردن کارکنان ازاطلاعات به خاطر نبود یک رابطه مناسب با مدیریت، یکی از مهمترین یافته هایمنفی است که ما در اظهار نظرهای کارکنان مشاهده کردیم. آنچه کارکنان نیازدارند تا کارشان را انجام دهند و آنچه به آنها احساس احترام و حس مشارکتمی دهد ، امر می کند که مدیران باید محدودیتهای خیلی کمی در جریان اطلاعاتقرار دهند. چیزی را از کارکنان مخفی نگه ندارید، مگر آن موارد ناچیزی راکه واقعا ًمحرمانه هستند.
یک ارتباط خوب نیازمند آن است که مدیران باآنچه که پرسنل می خواهند و نیاز دارند که بدانند، خود را هماهنگ کنند.بهترین راه برای این کار سوال کردن از خود پرسنل است_ اغلب مدیران بایدخودشان را به ارتباط برقرار کردن منظم عادت دهند. این موضوع یک غریزهطبیعی نیست. شما باید ملاقاتهای منظمی را با کارمندان تنظیم کنید ،ملاقاتهایی که هدفی به جز ارتباط دو طرفه ندارند. ملاقات با مدیریت بایدطرح خاصی داشته باشد، برای آنکه نتایج ملاقات را به پرسنل انتقال دهد وواقعیت را به آنها بگوید. بسیاری از کارکنان درمورد انگیزه های مدیریتخیلی مشکوک هستند و چیزهایی برای خود تصور می کنند. در ارتباط برقرار کردنبا پرسنل به طور منظم بازخورد بگیرید.(نتیجه کار را بررسی کنید) یکی ازبزرگترین مشکلات ارتباط برقرار کردن این است که تصور کنید که یک پیام درکشده است. اگر پیگیری کنید اغلب متوجه می شوید که پیامها غیر واضح اند یااینکه مخاطب آنها را نفهمیده است.
شرکتها و مدیرانی که این گونه باکارمندان خود ارتباط برقرار می کنند، در روحیه کارکنان تاثیر زیادی میگذارند. روابط باز و کامل[با کارکنان] نه تنها آنها را در انجام کارهایشانکمک می کند، بلکه نشان از احترام گذاردن به آنهاست.
-۶ عملکرد ضعیف راتشخیص بدهید. حتماً به ۵ درصد از کارکنان خود که نمی خواهند کار کنند،توجه و آنها را شناسایی کنید. بیشتر افراد می خواهند کار کنند و از کارکردن افتخار می کنند. اما کارکنانی وجود دارند که به کارکردن حساسیت دارند.آنها هر کاری می کنند تا از زیر کارکردن فرار کنند. آنها بی انگیزه هستندو یک روش انضباطی – مثل انفصال از کار – تنها راهی است که می توان آنها رااز طریق آن اداره کرد. این کار روحیه و کارایی بقیه اعضای تیم را افزایشمی دهد، زیرا آنها می بینند که یکی از موانع کارایی آنها برداشته شده است.

همراهی و رفاقت
-۷کار جمعی(تیمی) را رواج دهید. اغلب فعالیتها برای آنکه به طور موثر انجامگیرند، به یک کار گروهی نیاز دارند. تحقیق نشان می دهد که کیفیت یک کارگروهی در زمینه هایی مثل حل مسئله معمولاً بیشتر از کار فردی است.به علاوهبیشتر کارکنان وقتی به صورت جمعی کار کنند، انگیزه بیشتری پیدا می کنند.
هرزمان که امکان دارد مدیران باید کارکنان را به تیم های خود مختار تقسیمکنند، تیم هایی که بر مسائلی مثل کنترل کیفیت، زمانبندی و بسیاری ازروشهای انجام کار کنترل دارند. چنین تیم هایی به مدیریت کمتری نیازمندهستند و طبیعتاً به کم شدن صحیح سطوح مدیریتی و کاهش هزینه ها منجر میشوند.
در ایجاد تیم ها، همانطور که باید بین افراد رفاقت وجود داشتهباشد، باید صلاحیتهای افراد نیز در نظر گرفته شود. یک مدیر باید با دقتارزیابی کند که چه کسی با چه کسی بهتر کار می کند. این موضوع برای ایجادفرصت در جهت تنوع و مبادله در یادگیری عقاید، روشها و رویکردها در میانکارکنان مهم است. با تیم جدید در مورد وظایفشان و چگونگی عملکردشان وانتظارات شما از محصول کارشان شفاف باشید.

توجه به هر سه عامل
-۸گوش کنید و درگیر شوید. کارکنان یک منبع غنی اطلاعات هستند، در این موردکه چگونه باید یک شغل را بهتر انجام داد. این اصل درمورد همه انواعکارکنان از ساعتی تا رسمی کاربرد دارد. مدیرانی که با یک روش و شیوهمشارکتی کار می کنند، نتایج بزرگی را در ارتباط با کیفیت و بهره وری بهدست می آورند.
مدیران مشارکتی به طور مداوم علاقهمندی خود را به عقایدو تصورات کارکنان آشکار می کنند. آنها صبر نمی کنند تا اینکه پیشنهادها بهوسیله روابط رسمی یا نظام پیشنهادها جامه عمل به خود بگیرد. آنها به دنبالفرصتی می گردند تا گفتگوی مستقیمی با افراد و گروهها داشته باشند، در مورداینکه برای اصلاح و بهتر کردن اثربخشی چه می توان کرد. آنها جو و فضایی راایجاد می کنند که درآن گذشته به اندازه کافی خوب نیست [همواره نیاز بهتغییر و اصلاح وجود دارد] و کارکنان را برای نوآوریهایشان شناسایی می کنند.
مدیرانمشارکتی فقط یک بار حدود وظایف را تعریف می کنند و بعد به کارکنان آزادیعمل می دهند برای آنکه با توجه به دانش و تجربه شان و متناسب با خودشانعمل کنند. در واقع ممکن است روش ایجاد انگیزه قدرتمندتری از آزاد گذاشتنافراد شایسته برای انجام مشاغلشان آن گونه که آنها مناسب می دانند، وجودنداشته باشد.

چگونه مدیریت بی انگیزه می کند
راههای مختلفی وجود دارد که مدیریت ندانسته کارکنان را بی انگیزه می کند و علاقه و شیفتگی آنها را کم میکند؛ اگر کاملاً خراب نکند.
بسیاریاز شرکتها با پرسنل همانند یک وسیله قابل خرید و فروش رفتار می کنند. دراولین مشکلی که در تجارت ظهور می کند، کارکنان و پرسنل که معمولاً بهعنوان بزرگترین دارایی سازمان از آنها یاد می شود، قابل خرج کردن می شوند.[سازمانها با مدیریت غلط خود، به انگیزه کارکنان آسیب می زنند و نیروهایانسانی را از دست میدهند]
پرسنل به طور معمول دستمزد یا شناخت و توجهنامناسبی را دریافت می کنند. در حدود نیمی از پرسنل در تحقیق ما می گویندکه اعتبار(مزایا) کمی دریافت می کنند یا اینکه هیچ اعتباری نمی گیرند وتقریبا دو سوم میگویند که مدیریت بیشتر مایل است که به خاطر عملکرد ضعیفاز آنها انتقاد کند، تا اینکه به خاطر کار خوبشان از آنها تعریف کند.
مدیریتبه طور غیر عمدی کارکردن را برای پرسنل دشوار می کند. سطوح بیش از حد برایتایید یک موضوع، کاغذ بازی بی پایان، آموزش ناکافی، کوتاهی در ارتباطبرقرار کردن، اقتدار کم و کمبود یک دید یا تصور معتبر و قابل قبول، همه وهمه به عاجز کردن پرسنل دامن می زند.