مقدمه:


ترجمه حاضر، اثر نویسنده ای بهنام کنستانتین -سی -مارکیدز است . در این نوشته سعی شده است با بررسی وانعکاس و مقایسه موضوع برنامه ریزی راهبردی در چرخه اقتصادی "تولید، توزیعو مصرف " در تعدادی از شرکتهای معروف تولیدی دیگر کشورهای جهان از قبیلنستله ، جونز، آی ،بی ام ، زیراکس ، کانن ، اینتل ،دل ، کداک ، کوماتسو،استاربک کافی ، دایرکت لاین ، فرست دایرکت و...، راز موفقیت آنها در"فروشبیشتر" مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد;همچنین نویسنده موضوع استفاده ازفناوریهای جدید و ایجاد تنوع در محصولات را که فاکتورمهمی در بازار پرازرقابت کنونی بوده ، موردتاکیدقرار داده است . همچنین "ایجاد تنوعدرمحصولات " و "خلق موقعیتهای جدید" ازعوامل موفقیت و حذف رقیبان دربازارهای جهانی محسوب شده است .





عناصر یک برنامه راهبردی پویا به نظرنویسنده عبارتند از:


- ایجاد تنوع داخلی "حتی با هزینه کردن ازقابلیتها";


- اجازه دادن به مکانیسم بازار برای شناسایی کالاهایی که برنده می شوند;


- پروراندن تنوع ;


- به کارگیری تجربیات جدید.


یادآوریپایانی این است که : مسئولان اجرایی شرکتها باید زمینه های تحول در صنعتخود را کاوش کنند و در جستجوی موقعیتهای راهبردی باشند که مورداستفادهقرار نگرفته اند.فقط کسانی که جرات کنارگذاشتن ایمنی آشنا"آسودگی خاطر" واقدام درجهت ناشناخته ها"تقبل ریسک " را دارند، آینده قابل تاملیخواهندداشت .


در اواخر سال 1988 میلادی ، شرکت تازه تاسیسنسپرسو "NESPRESSO" از شرکتهای فرعی نستله بود، تلاش می کرد تا درموردنحوه استفاده از فرصتهای جدید مالی تصمیم گیری کند. ژان پل گیلارد زمانیمسئولیت گرفت که علی رغم فروش یکی از نوآورانه ترین محصولات جدید شرکتنستله ، شرکت با یک سری مشکلات مالی جدی مواجه بود. محصول نسپرسو، سیستمیبود که برای مشتری این امکان را فراهم می آورد تا یک فنجان قهوه اسپرسویتازه را در منزل تهیه کند. هرچند که این سیستم ازنظر ظاهری و نوع مصرفساده به نظر می رسید، اما تهیه آن برای شرکت نستله بیش از ده سال به طولانجامیده بود.


استفاده از سیستم نسپرسو "NESPRESSO"آسان بود.کیسه قهوه درون دستگیره قرارداشت که از آنجا به درون دستگاه تزریق می شد.عمل تزریق دستگیره به درون دستگاه ، باعث شکافته شدن قسمت بالای کیسه قهوهمی گشت . بافشردن یک دکمه ، آب داغ تحت فشار، از میان کیسه عبور می کرد.نتیجه این اعمال ، تهیه یک فنجان قهوه اسپرسوی خامه ای ، کف آلود وباکیفیت بالا بود.


این محصول جدید در سال 1986 میلادی معرفیشد. برنامه راهبردی اصلی نستله ،برقراری یک اقدام مشترک با یک شرکت پخشعامل در سطح کشور سوئیس به نام سوبال "SOBAL" برای فروش این محصول جدیدبود.این اقدام مشترک دستگاهها را از یک شرکت سوئیسی دیگر و کیسه های قهوهرا از نستله خریداری می کرد و پس از آن همه چیز را به صورت یک سیستم توزیعمی کرد و به فروش می رسانید - یک محصول ، یک قیمت . دفاتر ورستورانها بهعنوان مشتریان موردنظر قرار گرفتندو واحدی جداگانه ای درون شرکت نستلهایجادشد تا از این اقدام مشترک حمایت به عمل آورد وخدمات رسانی و نگهداریدستگاهها را به عهده گیرد.


تا سال 1988 آشکار بود که درآمدحاصله ازاین محصول جدید، مطابق با انتظارات نبوده است . میزان فروش بسیارپائین تر از بودجه بود وهزینه ها به سبب مسائل مربوط به کیفیت ،درحالافزایش بودند. هنگامی که "گیلارد"به منظور تصمیم گیری درمورد انجام وچگونگی تغییر وضعیت راهبردی شرکت فرعی انتخاب شد، مسئولان اجرایی شرکتنستله درنظرداشتند که عملیات را متوقف سازند. سوالهای ذیل در بالای فهرست"گیلارد" به چشم می خورد:


آیا نسپرسو باید کماکان دفاتر ورستورانها رابه عنوان مشتری مدنظر قرار دهد یا اینکه برمصارف خانگی و فردیکه درآمد بالاتری ایجادمی کنند تمرکز داشته باشد؟


آیا نسپرسوباید به تمرکز فعالیتها صرفا درکشور سوئیس ادامه دهد یا به سایر کشورهاییگسترش یابد که در آنها نیز قهوه اسپرسوموردعلاقه است گسترش یابد؟


آیا نسپرسو باید به برنامه راهبردی خود مبنی بر فروش توام قهوه و دستگاه مربوطه پایبند باشدیا تنها بر فروش قهوه تمرکز داشته باشد؟


آیا سیاست توزیع نسپرسو مناسب است یااینکه شرکت مزبور باید یک روش توزیع جایگزین ، نظیر سفارشات پستی را انتخاب کند؟





قلب و روح برنامه راهبردی


پاسخاین سوالات ، بطور فوری مشخص نبودند و پاسخهای زیادی می توانستند ارائهشوند. این موضوع ، بحثها و عدم توافقاتی رادرپی داشت . با این حال ، خارجاز این بحثها وعدم قطعیت ، گزینه های ویژه ای ایجاد شدندوتصمیمات خاصی نیزبه اجرا گذاشته شد.درحقیقت ، فرایند سوال کردن ، ایجاد راه حلهای جایگزین، و انتخاب گزینه هایی که ممکن است ثابت شود گزینه هایی غلط بوده اند،موضوعی است که برنامه راهبردی تماما در آن رابطه است .


بدینسبب است که در هر صنعتی ، چندین موقعیت برای حیات وجود دارند که شرکتهامیتوانند هریک از آنها را به کار ببندند. بنابراین ،ماهیت برنامه راهبردی آناست که موقعیتی راانتخاب کند که یک شرکت بتواند مدعی مالکیت آن باشد.موقعیت راهبردی ، صرفا مجموع پاسخهای شرکت به سوالات زیر است :


شرکت باید چه کسانی را به عنوان مشتری درنظر بگیرد؟


چه محصولات یا خدماتی باید ازجانب شرکت به مشتریان موردنظر ارائه گردد؟


شرکت چگونه می تواند این امر را به طورشایسته به انجام برساند؟


برنامهراهبردی ، درگیر انتخاب گزینه هایی قوی در سه بعد است : برکدام مشتریانتمرکزکند، چه محصولاتی را ارائه کند، و چه فعالیتهایی را انجام دهد.برنامه راهبردی مستلزم انتخاب است ، و شرکتی موفق است که موقعیت راهبردیمجزایی متفاوت از موقعیت رقبایش انتخاب کند.


شایع ترین علتشکست یک برنامه راهبردی ، ناتوانی در انتخاب گزینه هایی آشکاردر این سهبعد است . وقتی چنین وضعیتی پیش آمد، گیلارد انتخاب صحیحی را براینسپرسوانجام داد - یا از روی خوش شانسی و یا از روی بصیرت - نسپرسو، مصارفخانگی را که بسیارپردرآمد بود به عنوان مشتری اصلی اش انتخاب کرد و بهمنظور توزیع کیسه های قهوه ، سفارشات پستی را برگزید. درنتیجه اینانتخابها و دیگرتصمیمات راهبردی نسپرسو به میزان زیادی طی 5 سال بعدی ،رشد کرد. نکته اصلی داستان نسپرسو ساده است : قلب و روح برنامه راهبردی ،پرسیدن سوالات "چه کسی ، چه چیزی ، و چگونه "، ایجاد جایگزینها، و انتخاباهداف و اعمال ویژه است .


برای اثبات بیشتر این نکته ، مثالشرکت ادوارد جونز "EDWARD JONES" رادرنظربگیرید. این شرکت با عایدات 1/1میلیارد دلاری در سال 1997، در رتبه سی وچهارم بنگاههای بزرگ حق العملکاری ایالات متحده قرارگرفت . باوجود این ، این بنگاه یکی از سودآورترینبنگاهها در صنعت ایمنی مواد فرار است که به سرعت روبه رشد است . از سال1981 تاکنون ،این شرکت سالیانه 15% به قوای واسطه ای خودافزوده است ، بدونآنکه هیچگونه مالکیتی برای خود فراهم آورد. هم اکنون این شرکت به داشتنبیش از 2500 شریک مباهات می کند.


همانگونه که توسط بسیاری ازناظران خارجی ، ازجمله پیتردراکر استاد مدیریت ،تشریح شده است ، این بنگاه، فدراسیونی ازواحدهای موسسین بسیار خودمختار است که توسط مجموعه ای قویاز ارزشها و اعتقادات به هم پیوند خورده اند. دلالان شرکت جونز،واحدهایموسسین هستند که در سراسر ایالات متحده پراکنده هستند. آنها در دفاتر کاریک نفره ای کار می کنند که در جوامع کوچک واقع شده اند و محصولات اقتصادیانتخاب شده را به مردمی که در جوامع شان زندگی می کنند،می فروشند. آنانتوسط یک اعتقاد فرهنگی مستحکم مبنی بر اینکه شغل آنان ، ارائه توصیه هایاقتصادی مناسب و درازمدت به مشتریانشان است ، حتی اگر این کار درکوتاه مدتدرآمدی نداشته باشد، با یکدیگرمتحد شده اند. شعار "ابتدا مشتری " را تمامیکسانی که در سیستم شرکت جونز کار می کنند،به اجرا می گذارند.


اینموضوع همیشه بدین شکل نبود. طی 50 سال گذشته ، این بنگاه از سه مرحله تحولگذر کرد. این بنگاه در اصل توسط جونزپایه گذاری شد تا یک بخش مالی باشد کهبتواندتمامی نیازهای مالی یک مشتری را برآورده سازد. در دهه 1960، نظر اینبخش به آرامی متحول شد و به یک "سیستم تحویل " برای مناطق روستایی ایالاتمتحده تبدیل گشت . این تحول به سبب نظر تد جونز "TED JONES" -پسر مالک اینشرکت - مبنی بر تاسیس دفاترکوچک در جوامع روستایی و گسترش شرکت به شبکه ایمتشکل از 200 دفتر بود. در آن زمان ادوارد جونز شروع به اختصاص دلالان بهشهرهای کوچک کرد "به جای آنکه هرهفته یا هردو هفته یکبار دلالان را به آنمناطق بفرستد".ایده موردنظر آن بود که شرکت جونز را به یک شبکه توزیع برایفروش سهام شرکتها در مناطق روستایی تبدیل کند.


سومین مرحله درتحول شرکت جونز درسال 1970 و پس از ورود جان باچمن به شرکت به عنوانمدیرعامل ، اتفاق افتاد. در چیزی که اوآن را تحت عنوان "زمان تعریف کردن "برای شرکت تشریح می کرد، به تبدیل شرکت جونز به یک "بازرگان " اقدام کرد -یک خریدار مطلع برای مشتری نهایی . برطبق نظر باچمن ، تفاوت بین یک توزیعکننده و یک بازرگان ، بسیار قاطع است : یک توزیع کننده ، ساختاری درارتباط بامحصول دارد و تلاش می کند که فقطمحصولات سودآور را بفروشد. ازطرفدیگر،ساختار یک بازرگان حول مشتری نهایی است . اوبرای سرمایه گذار به صورتیک خریدار مطلع عمل می کند و صرفا محصولاتی را که برای سرمایه گذار خوبباشند را انتخاب می کند، یعنی مخالف محصولاتی که برای دلال سودآوری دارند.بیشتر بنگاههای سرمایه گذاری به دلالان به عنوان مشتریانشان نگاه می کنند.ما این کار رانمی کنیم . برای ما، مشتری سرمایه گذاری است که چکها را امضامی کند.


این دیدگاه مبنی بر بازرگان بودن برای سرمایه گذارانمنفرد، تمامی فعالیتهای شرکت جونز را از سال 1980 تاکنون هدایت کرده است.همچنین این دیدگاه ، برنامه راهبردی موفق فعلی شرکت را شکل داده است .برخی ویژگیهای این شرکت عبارتند از:


شرکت جونز، فقط سرمایهگذاران منفرد راموردنظر قرار می دهد و محصولاتش را به آنان می فروشد، وهرگز موسسات سرمایه گذاری رادرنظر ندارد;


بنگاه فقط محصولاتانتخاب شده ای رامی فروشد. این شرکت از فروش سفارشات عمومی ابتدایی کهاحتمال خطر زیادی دارند،انتخابها، یا سلف خری اجناس اجتناب می کند;


شرکتجونز برخلاف رقبای اصلی اش که سهام داخلی شرکت خود را می فروشند،محصولاتیرا که می فروشد خودش تولیدنمی کند. این شرکت فقط به عنوان توزیع کنندهمحصولات برخی از تولیدکنندگان عمل می کند;


این بنگاه ، دفاترکار یک نفره ای را در مناطق منتخب تاسیس می کند. معمولا در جوامع کوچک یامناطق ویژه ای درون شهرها که در آنها"حس زندگی اجتماعی " وجود داشته باشد;


شرکت جونز مشارکت را به نحوی حفظمی کند که دلالان احساس کنند مالک آن بنگاه هستند نه کارمند آن ;


اینشرکت همانند خانواده ای رفتار می کند که ماموریتش کمک به افراد عادی دربکارگیری عاقلانه سرمایه شان است . چسبی که تمامی این چیزها را متصل به همنگاه می دارد، فرهنگ قوی جونز است .


اینها، عناصر اصلی برنامهراهبردی موفقیت آمیز جونز هستند. باچمن میل دارد اشاره کند که هرکدام ازاین عناصر، متضمن انواعی ازضرر و زیان تجاری هستند: "ما افراد سرمایهگذاررا به عنوان هدف برگزیدیم ، نه موسسات سرمایه گذاری را. ما تضمینهایخوب راخریداری می کنیم و به مدت زیادی آن رانگهداری می کنیم ، نه اینکهسعی در به حداکثررساندن دستمزدهای انتقال داشته باشیم . به جای داشتندفاتر بزرگ در شهرهای بزرگ ، دفاترکوچکی در جوامع کوچک دراختیار داریمتابرای مشتریان مناسب و راحت باشد. دفاتر مایک نفره هستند، نه اینکه پرسنلزیادی داشته باشند. ما محصولاتمان را خودمان تولیدنمی کنیم ، بلکه فقطمحصولات چندتولیدکننده محدود را به نمایش می گذاریم . ما همه نوع محصولیرا نمی فروشیم ، ما محصولات بی خطررا انتخاب می کنیم . ما به جای آنکه سعیدرعمومی شدن داشته باشیم ، به صورت یک مشارکت باقی خواهیم ماند". شرکتجونز به مدت بیش از بیست سال به این گزینه ها وفادارباقی مانده است .





بی همتایی ، ناپایدار است


شرکتجونز، موفقیت خود را به سبب یافتن و بکارگرفتن یک موقعیت راهبردی یکتادرصنعت خود، به دست آورد. آن شرکت سعی نکرد که از موقعیت راهبردی رقبایشتقلید کند یابه تخصص رقبایش ضربه بزند. درعوض ،موقعیت یکتای جونز به اواجازه داد تا بازی کاملا متفاوتی را انجام دهد. هرچند که هیچ موقعیتی بهطورکامل بی همتا نیست ، ایده آن است که تاحد ممکن ، تفاوتهای بیشتریایجادشوند.


بی تردید، موفقیت ، از بکارگیری یک موقعیت راهبردیغیرموازی نشات می گیرد.متاسفانه ، بی همتایی یک موقعیت برای همیشه به طولنمی انجامد! رقبای سختکوش ، نه تنها ازموقعیتهای جذاب تقلید می کنند، بلکهحتی مهمتر از آن ، موقعیتهای جدیدتری نیز همواره ظاهر می گردند. یک موقعیتراهبردی جدید،صرفا یک ترکیب دیگری از سوالات "چه کسی -چه چیزی - چگونه "است - شاید یک مشتری جدید "سوال جدیدی درمورد "چه کسی ""، یک موضوع ارزشی"سوال جدیدی درمورد "چه چیزی ""، یا یک روش جدید توزیع یا تولید یک محصول"سوال جدیدی درمورد "چگونه "".چنین موقعیتهای جدیدی ممکن است به تدریجباعث بروز چالشهایی درمورد غالب بودن موقعیتهای موجود گردند.


اینوضعیت ، یکی پس از دیگری در صنایع مختلف اتفاق می افتد: زمانی که شرکتهاینیرومند با موقعیتهای راهبردی ظاهرایورش ناپذیر، درمی یابند که از شرکتهاینسبتاناشناخته ای که اساس حملات خود را بر ایجاد وبه کارگیری موقعیتهایراهبردی جدید در صنعت موردنظر پی نهاده اند، شکست خورده اند. ظهور وسقوطشرکت زیراکس از سال 1960 تا 1990،این نکته ساده ولی بسیار پراهمیت را روشنمی سازد.


در دهه 1960، شرکت زیراکس با پیروی ازیک برنامهراهبردی موفق و خوب تعریف شده ،تصمیم گرفت تا از طریق تمرکز بر دستگاههایکپی طراحی شده برای نیازهای با سرعت وحجم بالا، بازار ظهور و کپی را دردستبگیرد.این امر باعث شد که مشتریان شرکت زیراکس ناگزیر تحت عنوان شرکتهایبزرگی که روش توزیع را خودشان انتخاب خواهندکرد، تعریف شوند: نیروی فروشمستقیم . همچنین شرکت زیراکس تصمیم گرفت که دستگاههایش را بیش از آنکهبفروشد، آنها را اجاره دهد، یک انتخاب راهبردی که در مراحل اولیه رقابت باشرکت3Mخوب عمل می کرد.


برنامه راهبردی شرکت زیراکس روشن ودقیقبود و مرزهای مشخصی داشت . بی تردید،منازعات و عدم توافقات درون شرکت ، درتعیین گزینه های راهبردی بنگاه اولویت داشتند. با این حال ، تصمیماتدشواری اتخاذ شد و اقداماتی نیز به انجام رسید. شرکت به دلیل داشتن یکموقعیت راهبردی ممتاز و همچنین بهره جستن ازمشتریان ، محصولات وفعالیتهایی که به خوبی تعریف شده بودند، به پیشرفتهای بزرگی نائل آمد. طیدهه 1960 و اوایل دهه 1970، شرکت زیراکس توانست سرمایه اولیه را همراه باحدود20% سود، بازگرداند.


درحقیقت ، برنامه راهبردی زیراکس آنقدرموفقیت آمیز بود که چندین رقیب جدید، ازجمله آی .بی .ام و کداک ، سعیمی کنند تا با پیروی ازهمان برنامه یا برنامه های مشابه ، وارد چنینبازارعظیمی بشوند.


برنامه راهبردی آنان اساسا این بود کهبابهتربودن از زیراکس و گوشه ای از بازار را تصرف کنند. برای مثال ، شرکتآی .بی .ام در سال 1970با دستگاه کپی I وارد بازار شد و سعی کرد تابازاراجاره را در بخشهای متوسط تا پرحجم رادردست بگیرد. در سال 1975 شرکتکداک بایک نوع دستگاه کپی به نام "EKTAPRINT 100"که دستگاهی با کیفیت بالاو قیمتی ارزان وجایگزینی برای دستگاههای زیراکس بود، واردبازار شد و بخشپرحجم بازار را نشانه گرفت .


هیچ یک از این شرکتهای عظیم ،مبارزه بزرگی را در بازار دستگاههای کپی ایجاد نکردند.آنان بنابه دلایلمتعددی شکست خوردند، امابی شک ناتوانی آنان در ایجاد یک موقعیت ممتاز، یکیاز آن دلایل بود. برخلاف شرکت زیراکس ، هم شرکت آی .بی .ام و هم شرکت کداکدر ایجاد یک موقعیت راهبردی ممتاز در این صنعت شکست خوردند. درعوض آنانسعی کردند که از موقعیت شرکت زیراکس بهره برداری کنند و با تلاش درجهتشکست دادن زیراکس ،برای به دست آوردن سهمی از بازار مبارزه کنند.بادرنظرداشتن فایده انگیزه اولیه شرکت زیراکس ،شکست آی .بی .ام و کداک تعجب آورنیست .


برعکس ، شرکت کانن بازی را به گونه ای دیگر انجام داد.پس از آنکه در دهه 1960 شرکت کانن تنوعی را از دوربینهای عکاسی بهدستگاههای کپی ایجاد کرد، این شرکت بازار رابه مصرف کنندگان نهایی تقسیمکرد، و ضمن آنکه دستگاههای کپی شخصی را برای افرادتولید می کرد، مشاغلکوچک و متوسط را نشانه گرفت . همچنین شرکت کانن تصمیم گرفت که به جایاجاره دادن دستگاهها، آنها را ازطریق یک شبکه واسطه گری به فروش برساند.درحالی که شرکت زیراکس بر افزایش سرعت دستگاههایش تاکید داشت ، شرکت کاننتمرکز بر کیفیت وقیمت را به عنوان وجه افتراق خود برگزید.برخلاف شرکتهایآی .بی .ام و کداک ، شرکت کانن به طور موفقیت آمیزی به بازار دستگاههایکپی نفوذ کرد و طی بیست سال ، به عنوان پیشروبازار براساس حجم ، ارائه گشت. شرکت کانن بنابه دلایل متعدد به موفقیت دست یافت ، اما این موفقیت بویژهبدین سبب بود که به جای تلاش درجهت شکست دادن زیراکس ، موقعیت راهبردیممتاز و به خوبی تعریف شده ای رابنانهاد.





ظهور مداوم موقعیتهای جدید


شرکتکانن با ایجاد یک موقعیت راهبردی جدید در تجارت دستگاههای کپی ، به مبارزهباشرکت زیراکس برخاست و موقعیت این شرکت را تضعیف کرد. رقبای "غالب "،موقعیتهای راهبردی یکسانی را در صنایع خود بنا می نهند.طی زمان ، رقبایسنتی ، در تلاش جهت به دست آوردن سهمی از بازار، راه پیشینیان خود رادرپیشمی گیرند. با وجود این ، "نوآوران راهبردی " بطور فزاینده ای ظهور می کنند- که هرکدام بخش بزرگی از بازار را دردست خواهندگرفت - اغلب ، بازار جدیدیرا که آنان در ایجاد آن کمک کرده اند.


تهاجم به بازارهای برقرار شده ، توسطنوآوران راهبردی ، منجر به بروز نتایج قابل توجه زیر شده است :


سهم شرکت کانن در تجارت دستگاههای کپی ، طی حدود بیست سال ، از صفر به 35درصد افزایش یافته است .


شرکت کوماتسو سهم خود از بازار تجهیزات خاکبرداری را در کمتر از 15 سال ، از 10% به 52% رسانیده است .


روزنامهیو.اس .ای تودی که در سال 1982آغاز به کار کرد، در سال 1993 پرفروش ترینروزنامه آمریکا بود که روزانه بیش از پنج میلیون نسخه می فروخت .


شرکتکامپیوتر دل "DELL"، در اواسط دهه 1980 کار خود را از یک خوابگاه دانشگاهیآغازکرد و در کمتر از ده سال ، بیش از 10% از بازارجهانی کامپیوترهای شخصیرا تسخیر کرد.


شرکت فرست دایرکت "FIRST DIRECT"که در سال 1989به عنوان اولین تلفنبانک در بریتانیاآغاز به کار کرد، طی هفت سال فعالیت ،تقریبا700 هزار مشتری داشت . پیشرفتی که نشریات تجاری ، به عنوان درماناعجازآمیز صنعت راکدبانکداری از آن یاد کردند.


فروشگاه زنجیرهای STARBUCKS COFFEE که با 11 شعبه کار خود را آغاز کرد ودر سال 1987،فروش معادل 1/3 میلیون دلار به 280 فروشگاه داشت ، و طی پنج سال معادل5/361 میلیون دلار فروش کرد. تعداد کنونی فروشگاهها درحال حاضر به 1600واحد رسیده است .


شرکت DIRECT LINE در سال 1985 آغازبه کار کردو طی ده سال ، یکی از بزرگترین بیمه گزاران اتومبیل در بریتانیا شد "2/2میلیون بیمه شده ".


این شرکتها، موفقیت سخت دست یافتنی خود رااز راههای مشابهی به دست آوردند، یعنی ازطریق شکستن فعالانه قواعدبازیدرصنایع شان . نشان موفقیت آنها، نوآوری راهبردی بود: برقراری فعالانهموقعیتهای راهبردی ممتازی که برای تغییر دادن سهم بازار یا ایجاد بازارهایجدید، لازم بودند.


با ایجاد تغییرات در صنایع ، موقعیتهایراهبردی جدید، به مبارزه با موقعیتهای موجودبرمی خیزند. تغییر در شرایطصنعت ، نیازها یاترجیحات مشتریان ، آمارهای موجود، فناوری ،سیاستهای دولت، رقابت ، و شایستگی های خودشرکت ، فرصتها و استعدادهای جدیدی را برایبرقراری قوانین جدید ایجاد می کنند. جایگاههای موجود گسترش می یابنددرحالی که سایرین می میرند، جایگاههای جدیدی ظاهر می شوند،بازارهای بزرگبه قطعات "یا جایگاههای "جدیدی تقسیم می شوند، جایگاههای "کهنه "یکپارچهمی شوند تا بازارهای جدیدی را تشکیل دهند، و غیره . این پویایی در هرصنعتی رخ می دهد.


حال فرض کنید که شرکت شما بخواهد واردرقابتدر صنعت خود بشود. بگذارید بگوییم که شرکت شما، موقعیت بسیار خوبی را دربازاربزرگ به دست آورده است . شرکت شما دارای رقبای زیادی در بازار است ودر پیرامون شما،بازیگران متعددی وجود دارند. درحالی که شمادرحال رقابت بارقبای اولیه خود هستید،می دانید که جایگاههای جدیدی در شرف ایجادهستند وشما می خواهید مطمئن شوید که شرکتتان این فرصتهای جدید را از دستنخواهدداد. اما از میان هزاران جایگاه جدید، شناسایی یک جایگاه مولد کاردشواری است ; لذا میزان رشد و اندازه احتمالی شرکت ، پیش بینی میشود.درضمن ، اگرچه فروش شرکت شما درحال افزایش است ، یک جایگاه پیروز پیدامی شود -رشد آن ، ناشی از ایجاد یک بازار کاملا جدیداست . چنین پیشرفتهایی، توانایی شما را در درک میزان بزرگی مشکلی که شرکتتان با آن مواجه است ،دچار اشکال می کند. در چنین وضعیتی شما چه می توانید بکنید؟





آماده شدن برای موضوعی ناشناخته


هیچشرکتی دارای ادراک کامل در زمینه پیش بینی نوآوریهای راهبردی درحالظهورنیست . با این حال ، فقدان قطعیت ، بهانه ای برای عدم فعالیت نیست .یک شرکت می تواند بابه کاربستن یکی از این گزینه های کلی زیر و یا هردویآنها، از عهده تمامی عدم قطعیتها برآید.


گزینه یک : نوآورشوید. رقبای ایجاد شده می توانند بطور فعال ، نوآوری راهبردی بعدی رادر یکصنعت به وجود آورند. درست همانطوری که سرهم سوارکردن محصولات موجوددرهنگام ایجاد نسل بعدی محصولات قابل پذیرش است ، شرکتها نباید درسرهمگذاشتن یک موقعیت راهبردی موجود برای ایجاد "نسل بعدی " موقعیت به خودتردید راه دهند. این کاردشوار است اما غیرممکن نیست . ازنظر عملی ،یک شرکتباید نگرش "صحیحی " را ترویج کند، اما همچنین باید خودش را نیز سازماندهیکند تا بطور موثری در تجارت موجود بتواندرقابت کند و درعین حال ، ازفناوریها و ایده های نوین تجربه داشته باشد. موضوعات نو و کهنه چطور میتوانند بطور قاعده ای همزیستی داشته باشند؟ این امر مستلزم ایجاد یکسازماندهی دوجانبه است که وظیفه دشواری است . UTTERBACK نیز با تاکید بهاین نکته اشاره می کند: "بنگاهها در رابطه با پیشرفت وگسترش حیات خطوطتولید سودآور، به خودبدهکارند. اینها باعث ارائه جریان مهم سرمایه واتصالبه مشتریان موجود می شوند. آنها سرمایه موردنیاز محصولات آینده را تدارکمی بینند.درهمین حال ، مدیران نباید نسبت به دفاع ازتعهدات اصلی برایابتکارات جدید غفلت کنند.بطور معمول ، مدیران ارشد توسط دو نیروی مخالف ومسئول کشیده می شوند: آنهایی که خواستار تعهد به موضوعات قدیمی اند وآنهایی که از آینده دفاع می کنند. متاسفانه ، طرفداری باعث تخمین زیادتراز حد ظرفیت بازار نسبت به خطوط تولید جدید، و تخمین کمتر ازحدهزینه هایآنها می شود. پس مدیریت باید تعادل مناسب میان حمایت از پیشبرد توسعه ، وتعهد به نوآوریهای جدید و ثابت نشده را بیابد. درک واداره این تمایل ممکناست به خوبی بتواندبرندگان نهایی را از بازندگان تشخیص دهد.


گزینهدو: نوآوری شخص دیگری را به کار ببندید.اقبال در آن است که یک شرکت تاسیسیافته ،منبع نوآوری راهبردی بعدی نباشد. برای هررقیبی ، صدها داوطلب یاموسس سعی دربه وجود آوردن نوآوری "بزرگ " بعدی دارند، واحتمال دارد که یکیاز آنها موفق بشود. با این حال ، یک رقیب باید متوازن نگاه داشته شودوآماده بهره برداری از نوآوریهای ظاهرشده باشد.اما "آماده بودن " بر چهچیزی دلالت می کند؟





آماده بودن


تحقیقاتنشان می دهند که بیشتر شرکتها،هنگامی که یک نوآوری فن آورانه به بازارآنهاحمله می کند، شکست می خورند - حتی زمانی که آنان واقعا از یک فن آوریجدید استفاده می کنند - چندین دلیل برای این موضوع شناخته شده اند:


آنها فاقد رقابتهای مرکزی لازم برای بهره برداری از نوآوری هستند.


آنها آخرین استفاده کنندگان هستند و با اولین نشانه وجود یک مشکل ، نوآوری را رها می کنند.


آنها گرفتار روشهای مرسومشان در زمینه رقابت هستند، رقابتهای مرکزی آنان ، به استحکام مرکزی تبدیل شده است .


آنهاهنگام بکارگیری یک فن آوری جدید،بطور موثر انتقال سازمانی از کهنه به نورا اداره نمی کنند. این بدان معناست که به منظور کسب آمادگی برای نوآوریراهبردی اجتناب ناپذیری که بازار یک شرکت را دچار گسستگی می کند،یک سازمانباید:


1 - پیش از بروز یک بحران ، سیستم مراقبت اولیه ای را بهمنظور شناسایی نقاط تغییر، ایجادکند. بنگاهها باید به منظور تشخیص زودهنگام اینکه آیا یک موقعیت راهبردی جدید بازار آنان راناپایدار می سازد یاخیر، توانایی خود را افزایش دهند. موثر ترین روش برای انجام چنین کاری،مراقبت منظم از نشانگرهای راهبردی ، به جای مراقبت از سلامت مالی است .یعنی هدایت نشانگرهای کارایی یک شرکت ، نظیر روحیه کارمندان ، رضایتمشتریان ، و بازخورتوزیع کننده . همچنین رقبای مستقلی را که درجایگاههایکوچک عمل می کنند یا به نظرمی رسد که قواعد بازی در صنعت را زیر پامینهند، نشانه گذاری کنند. به علاوه ، افرادنزدیک به بازار را تشویق کنند کهبطور فعال مراقبت را انجام دهند و تغییرات بازار را به تصمیم گیرندگانگزارش کنند. بطور متناوب ،حس جهت دهی قدرتمندی ایجاد کنند،پارامترهایی رابرقرار سازند که مردم بتوانند درون آن مانورکنند، و سپس آنان را برای عملکردن ،صاحب قدرت کنند. بطور خلاصه ، توانایی شناسایی زودهنگام تغییرات راافزایش دهند.


2 - از سکون فرهنگی و ساختاری جلوگیری کنید.فرهنگی را ترویج دهید که از تغییرات استقبال کند و آماده پذیرش یک نوآوریراهبردی جدید باشد، حتی اگر آن نوآوری باعث گسستگی وضع موجود شود. شرکتهایتاسیس یافته ، اغلب زمان زیادی را منتظر می مانند تا یک نوآوری را بهکارگیرند. دلایل متعددی برای این امر وجود دارد- عدم قطعیت نسبت به اینکهآیااین نوآوری قرین موفقیت خواهد بود یا نه باایجاد فرهنگی که از تغییراتاستقبال کند وتجربه و یادگیری را تشویق کند، ممکن است موانع نوآوری رفعشوند. چنین فرهنگی می توانددر صورتی که مدیریت ارشد، "شوک به سیستم "را بهکار گیرد تا کارمندان را آماده تغییر کند،پیشرفت بیشتری بنماید.


3- فرآیندهایی را ایجاد کنید که اجازه بکارگیری تجربیات جدید را بدهند.نوآوریهای جدید به سرعت به کار گرفته نمی شوند زیرا به عنوان روشهای پیروزشناخته نشده اند. اگر تجربه باعث آشکار شدن استعداد یک نوآوری جدیدبشود،هر شرکتی مایل خواهد بود که آن را به کار ببندد.تجربه ، فرآیندی استکه "آندروگرو" از شرکت اینتل ، اصطلاح "حاکمیت بی نظمی " را برای آن بهکار می برد هنگامی که مردم ایده های جدیدی را کشف می کنند تا اطلاعات کافیبرای قادرساختن بنگاه در تصمیم گیری جمع آوری شود.


4 - باقابلیتهای مورد نیاز، آماده باشید. با ایجادقابلیتها و مهارتهای مناسب ،آماده بکارگیری موقعیت جدید شرکت باشید. متاسفانه گفتن این مطلب آسانتر ازعمل به آن است .


در صورت مواجهه با عدم قطعیت ، بهترین کاری کهیک بنگاه می تواند انجام دهد، ایجادتنوع داخلی "حتی با هزینه کردن ازقابلیت "، واجازه دادن به مکانیسم بازار برای شناسایی کالایی است که برندهمی شود. با پروراندن تنوع ،یک شرکت رقابتهای مورد نیاز خود در آینده رانیزایجاد می کند. ایجاد و اداره تنوع داخلی ، ذاتاکار دشواری است . اما درصورتی که سازمان درمعرض آموزش قرار داشته باشد، قابل دسترسی است .


5 - انتقال را اداره کنید. سرانجام ، یک شرکت باید انتقال به یک موقعیت راهبردی جدید رااداره کند. دو موضوع در اینجا دخیلند:


ابتدا اینکه ، سازمان باید بطور واضح تصمیم بگیرد که آیا موقعیت جدید را به کار خواهد بست یا خیر.


دومآنکه ، شرکت باید مطمئن شود که "نو" و"کهنه " بطور منظم همزیستی مینمایند: هرنوآوری ، با خاصیت کوچک بودن حوزه مربوطبه شرکت موجود، توجهاندک و منابع محدودی را دریافت می کند، مگر آنکه مورد حمایت قرارگیرد. راهحل این مسئله ، ایجاد یک واحدسازمانی مجزا برای موقعیت جدید و جلوگیری ازخفقان آن است . افراد اختصاص داده شده ای که آن را به عنوان "بچه شان " درنظر می گیرند،برای آن خواهند جنگید.


بطور خلاصه ، یک شرکت میتواند با ایجادتوانایی تشخیص زود هنگام یک نوآوری ، باترویج محیطی که ازتغییرات استقبال می کند، باایجاد فرآیندهایی که اجازه تجربه کردن ایده هایجدید را می دهند، و با ایجاد مهارتهایی که باعث بکارگیری موقعیت جدید میگردند، می تواندآماده بهره برداری از تغییرات راهبردی شود.





عناصر یک برنامه راهبردی پویا


باتحلیل هایی که تاکنون ارائه شد، اکنون می توانیم نگاهی پویاتر به برنامهراهبردی داشته باشیم "شکل 1". هر شرکتی در هنگام تفکر درمورد برنامهراهبردی اش باید ابتدا یک موقعیت راهبردی مجزا را در صنعت خود شناساییکند.سپس باید در انجام بازی در این موقعیت برتری بجوید و بدین ترتیب آن راتبدیل به جذاب ترین موقعیت در صنعت کند. در حالیکه یک شرکت در رقابت بر سرموقعیت فعلی به سر می برد، بایدبطور مداوم در جستجوی موقعیتهای راهبردیجدید نیز باشد. پس از شناسایی سایر موقعیتهای راهبردی در صنعت خود، شرکتباید تلاش کندتا هر دو موقعیت را بطور همزمان اداره کند، کارساده ای نیست. هنگامی که موقعیت کهنه به حدکمال می رسد و رو به زوال می گذارد، شرکتبایدبه آرامی انتقالی به موقعیت جدید داشته باشد وچرخه را دوباره آغازکند: در حالی که بر سرموقعیت جدید می جنگد، باید دوباره درجستجوی موقعیتراهبردی قابل دوام دیگری باشد. البته در هر زمانی طی این فرآیند پویا،شرکتمی تواند انتخاب کند که وارد یک فن آوری یا صنعت جدید بشود. این وضعیت میتواند در حالی که شرکت هنوز در حال رقابت بر سر اولین موقعیت راهبردی اشاست ، درحالیکه می کوشد تا تعادلی را در تقاضای دوموقعیت راهبردی ایجادکند، و یا در هر زمانی طی تحول برنامه راهبردی یک بنگاه ، اتفاق بیفتد. باوجود این توجه داشته باشید که پس ازوارد شدن به سایر صنایع ، بنگاه بایدهمان فرآیندپویایی را که در صنعت اصلی اش طی می نمود،دنبال کند. جابجاییبه صنایع دیگر، وظایف راهبردی را که شرکت باید در هرتجارتی به انجامبرساند تغییر نخواهد داد، فقط از آن جهت که بنگاه با چالشهای اضافه تری ازقبیل چگونگی اداره وضعیت تنوع یافته ، و چگونگی بهره برداری از اشتراکمساعی در میان تجارتهامواجه است ، مدیریت را پیچیده تر می سازد.بنابراینطراحی یک برنامه راهبردی موفق ، هرگزبه پایان نمی رسد. یک شرکت نیاز داردکه بطورمداوم پاسخهایش به سئوالات "چه کسی - چه چیزی - چگونه " را بازنگریکند تا انعطاف پذیری خود را حفظ کند و در صورتی که بازخورد ازجانب بازارنامطلوب بود، آماده تنظیم برنامه راهبردی اش باشد. تغییر شرایط صنعت وتغییرنیازها یا ترجیحات مشتریان ، پیشنهادات متقابل از جانب رقبا، وقابلیت تحول یک شرکت ، منجربه ایجاد فرصت های جدید و استعداد برای روشهایجدید انجام بازی می شوند. برنامه راهبردی به کار گرفته شده در یک دهه پیش،قطعا طرحی با ضمانت برای بازی در آینده نیست حتی "یاشاید، مخصوصا"شرکتهای موفق بایدبطور مداوم اساس تجارتشان و فرضیات پشت فرمول موفقیتآمیزشان را مورد سئوال قراردهند. از آنجایی که موقعیتهای جدید "چه کسی ،چهچیزی ،چگونه " تقریبا بطور مداوم ازبازارهای عمده پدیدار می شوند، شرکتهاباید درجستجوی این موقعیتها باشند. همانند پیشروان روزگار جدید، مسئولاناجرایی شرکت بایدزمینه های تحول در صنعت خود را کاوش کنند ودر جستجویموقعیتهای راهبردی باشند که مورداستفاده قرار نگرفته اند. فقط کسانی کهجرات کنارگذاشتن ایمنی آشنا و اقدام در جهت ناشناخته هارا دارند، آیندهقابل بحثی خواهند داشت .