مقدمه:


مدیران همواره با واژه های«مبهم» و «چندمعنای» ادبیات مدیریتی مواجه بوده اند. تبیین این واژههـــــا می تواند در شناخت و بهره گیری بهتراز مباحث نظری سودمند باشد.استــــراتژی یکی از این زمینه هاست که با واژه هایی همچون برنامه ریزیاستراتژیک، مدیریت استراتژیک، تفکر استراتژیک و... انباشته شده است. هریکاز این واژه ها خود گرفتار چند تعبیری و چند گونه نگری است. مایکلکازامانو و کنستانینوس مارکیدس (M.CUSUMANO & C.C- MARKIDES-2001) درمقدمه کتاب خود می نویسند: «فقدان یک تعریف همه پذیر، زمینه را برای هجومتعابیر جذاب و عبارات باب روز گشوده است و این امر بر ابهام ما در مورداینکه استراتژی چیست و یا چه باید باشد می افزاید».(1) تعجبی نیست کهنشریه اکونومیست در مقاله ای ادعا می کند: «هیچکس به راستی نمی داند کهاستراتژی چیست؟» ایـــن مقاله به رویکرد تفکر استراتژیک می پردازد.زیربنای این مقاله، مقاله قبلی ما با عنوان «رویکردهای نوین استراتژی(2)»است که در اینجا بخش مهمی از آن، یعنی «تفکر استراتژیک» موردبررسی کاملترو گسترده تری قرار می گیرد. در این بررسی ضرورت تفکر استراتژیک و مزیتهایآن، ماهیت و کارکرد آن و درنهایت یک الگوی مفهومی برای این شیوه تفکرتشریح می شود. منظور اصلی مقاله تنها تبیین این رویکرد مهم مدیریتی نیستبلکه آنچه امید داریم در انتهای مقاله حاصل شود شکل گیری مجموعه ای ازمؤلفه های دیدگاهی پیرامون محیط کسب و کار است. دیدگاهی که می توانداثربخشی مدیران را توسعه بخشد.





معرفی موضوع


اگررویکردهای «نوین» استراتژی نبود، امروز استراتژی (همچون بسیاری از مفاهیمدیگر مدیریتی) به تاریخ ادبیات مدیریتی سپرده شده بود. دلیل این امر عدم


تطابقماهیت رویکردهای «کلاسیک» استراتژی با محیط کسب و کار امروز است. محیط کسبو کار امروز با ویژگیهایی همچون تغییرات پیچیده و غیرخطی، تحولات ناپیوستهو جهشی، تغییرات پی درپی پارادایم ها و رقابت بدون حیطه بندی قابل تعریفاست و این خصوصیات صحت پیش بینــی محیط آینده را به شدت تضعیف می کند. دریک نظرسنجی که در سال 1984 توسط نشریه اکونومیست از 16 نفر شامل وزرایاقتصاد، دانشجویان دانشگاه هاروارد و رؤسای شرکتهای چندملیتی درمورد پیشبینی ده سال آینده صورت گرفت، بیش از 60 درصد پیش بینی ها با خطای زیادیهمراه بود


(3) آنان با تمام تخصص و تجربیات خود نتوانسته بودندپیش بینی های صحیحی از قیمت نفت، مقایسه اقتصاد سنگاپور با استرالیا ودیگر موارد سوال را ارائه دهند. مبنای برنامه ریزی استراتژیک، پیش بینیمحیط (فرصتها و تهدیدات) آینده است و در جایی که بین پیش بینی (در زمانبرنامه ریزی) و واقعیت (در زمان اجرا) تفاوت زیادی وجود داشته باشد،اثربخشی آن از بین می رود. برنامه ریزی استراتژیک به محیطی باثبات وپایدار، عوامل محیطی در تعادل با تغییرات پیوسته، کنش و واکنش قابل فهم وقابل پیش بینی نیاز دارد و در فقدان چنین شرایطی از کارکرد موثر بازمیماند. شرایط محیط امروز کسب و کار برای برنامه ریزی استراتژیک مناسب نیست:


1- در برنامه ریزی استراتژیک، کار براساس داده های محیطی و داخلی شکل میگیرد، بدون اینکه سنجیده شود که این داده ها تا چه اندازه معتبر و قابلتکیه هستند. در شرایط پیچیده کسب و کار امروز فهم صحیح و کامل محیط، کاریدشوار و در بسیاری موارد ناممکن است: براساس تجارب گذشته بروز بحران درمنطقه خاورمیانه سبب افزایش بهای نفت می شود. چرا در دوران حمله آمریکا بهکشور عراق بهای نفت سقوط کرد؟


در آغاز ظهور تکنولوژی ضبط تصویربر روی نوار، دو استاندارد وی-اچ-اس (نوار بزرگ) و بتاماکس (نوار کوچک)وجود داشت. استاندارد دوم در مواجهه با رفتار بازار از بین رفت. چرا مخترعاستاندارد بتاماکس (سونی) این رفتار را به درستی درک نکرده بود؟


امروزشرکتهای بنز و بی.ام.و بر روی دو تکنولوژی متفاوت از خودروهای هیدروژنیکار می کنند. درعمل یکی از دو تکنولوژی با نیاز مشتری تطابق بهتری داشته ودیگری را به حاشیه و یا خارج از بازار می راند. چه کسی می تواند به درستیتشخیص دهد رفتار بازار کدام تکنولوژی را موفق و کدام یک را حذف خواهدکرد؟


2- اســـــاس برنامه ریزیهای استراتژیک پیش بینی روند امور است، ولیتغییرات ناپیوسته مانند تحولات تکنولوژیک، اجتماعی و یا سیاسی قابل پیشبینی نیستند. امروز تکنولوژی لوحهای فشرده تصویری (VIDEO COMPACTDISC-VCD) تکنولوژی ضبط تصویر بر روی نوار و بازارهای مربوطه را تحت فشارقرار داده است. هر نوع برنامه ریزی که ده سال پیش (قبل از ظهور اینتکنولوژی) برای بازار دستگاههای ضبط و پخش نوارهای ویدیویی انجام شده باشدامروز بی اعتبار است. بسیاری از برنامه ریزیهای امروز نیز ممکن است باظهور تکنولوژی های جدید به سرنوشت مشابهی دچار گردد.


3 -مبنای برنامه ریزیهای استراتژیک «تحلیل» داده هاست و این شیوه تفکر (تفکرهمگرا) فاقد قدرت لازم برای «خلاقیت» (تفکر واگرا) به عنوان درونمــایهاصلی استراتژی های تحول بخش است. هنری مینتزبرگ (H.MINTZBERG) در مقالاتخود مکرراً به این واقعیت اشاره دارد که برنامه ریزیهای استراتژیک به دلیلماهیت تحلیلی خود «برنامه» ایجــاد می کنند و نه استراتژی و آنچه استراتژیها را اثربخش می سازد سنتز خلاقانه است.(4)


4 - برنـــــامهریزی های استراتژیک نوعی مدل سازی از دنیای واقعی است که با پردازشاطلاعات مربوط به عوامل مهم داخلی و خارجی، استراتژی را فرموله می کند.محیط پیچیده کسب و کار امروز نمی تواند توسط الگوهای ساده خطی به درستیمدل سازی شود و این امر صحت استراتژی حاصل را مورد سؤال قرار می دهد. یانترنر (I.TURNER) استاد دانشگـاه برونل (BRUNEL) دراین خصوص می گوید:«قابلیت ما در پیش بینی آینده محدود است، زیــــرا حتی یک تغییر کوچک درپدیده های به ظاهر بی ارتباط، می تواند به تغییرات عمده ای در کل سیستممنجر شود. چگونه هنگامی که دنیا درحال تغییرات سریع و غیرقابل پیش بینیاست و کنترلی بر منابع حیــــــاتی موردنیاز وجود ندارد، سازمانها میتوانند استراتژی را فرموله و پیاده کنند»؟ (5) الگوهای برنامه ریزیاستراتژیک با انتخاب برخی از عوامل (محیطی و داخلی) و رهاسازی سایر عواملبه ظاهر بی اهمیت روش «جـــزءنگری» (REDUCTIONISM) را دنبال می کنند وبدین لحاظ برای مدل سازی تغییرات غیرخطی کسب وکار امروز مناسب نیستند.


درمقابل تنگناهای برنامه ریزی استراتژیک، برای محیط کسب و کار امروز «تفکراستراتژیک» پیشنهاد شده است. تفکر استراتژیک رویکردی است که مبتنی بر اصولاستراتژی، تفکر واگرا و خلاقانه را برای خلق یک استراتژی ارزش آفرین توصیهمی کند. تفکر استراتژیک بیش از جنبه های فرایندی و متدولوژیک به استراتژیبه عنوان یک هنر نگاه می کند.


این دو رویکرد (برنامه ریزی وتفکراستراتژیک) به دو انتهای طیف مکاتب دهگانه استراتژی تعلق دارند.(6)برنامه ریزی استراتژیک جزو مکتب «طرحریزی» است که در محیط قابل شناخت وقابل پیش بینی اثربخش است و تفکر استراتژیک با مکتب «یادگیری» تعریف میشود که برای محیط غیرقابل درک و پیش بینی مناسب است. بدین ترتیب «تفکراستراتژیک» در محیط پرتحول و غیرقابل پیش بینی امروز رویکرد مناسب«راهبری» سازمان شمرده می شود. رویکردی که می تواند سازمان را نسبت بهرقیب برتری بخشد و سهم بیشتری از منافع بازار را نصیب آن سازد. آدریاناسلوتسکی (A.SLYWOTSKY) در کتــــاب خود با عنوان «مهاجرت ارزش» مینـویسد: «بسیاری از اوقات، یک شرکت تازه وارد و کوچک با یک استراتژینوآورانه و قوی، همـــه منافع یک صنعت را از آن خود می سازد».(7) تفکراستراتژیک یک مهارت حیاتی مدیریت در هزاره جدید است. مهارتی که لازمهتوانمندسازی سازمان برای بقا و رشد در محیط به شدت رقابتی امروز است.





تفکر استراتژیک چیست؟


«تعریف»ابزاری برای معرفی مفاهیم و رویکردهاست، ولی معرفی «تفکر استراتژیک»ازطریق تعریف آن کاری کم ثمر است. علت این امر در پیچیدگی مفهومی اینرویکرد نهفته است. تعاریف متعددی که برای تفکر استراتژیک ارائه شده هریکبه جنبه هایی از این رویکرد توجه داشته اند، هرچند هیچ یک تمامی ابعاد رادر برندارند. در چنین شرایطی بهتر است برای معرفی به جای تعاریف، به ماهیتو ویژگیهای تفکر استراتژیک پرداخته و بدین ترتیب تلاش شود تا نمای صحیحیاز این رویکرد تصویر گردد.


از دیدگاه ماهوی تفکر استراتژیک یک «بصیـــرت و فهم» است. این بصیرت کمک می کند تا در شرایط پیچیده کسب و کار


1 - واقعیتهای بازار و قواعد آن به درستی شناخته شود؛


2 - ویژگیهای جدید بازار زودتر از دیگران کشف گردد؛


3 - جهشهای (ناپیوستگیهای) کسب و کار درک شود؛


4- و برای پاسخگویی به این شرایط راهکارهای بدیع و ارزش آفرینی خلق شود.تفکر استراتژیک مدیر را قادر می سازد تا بفهمد چه عواملی در دستیابی بهاهداف موردنظر موثر است و کدامیک موثر نیست و چرا، و چگونه عوامل موثربرای مشتری ارزش می آفریند؟ این بصیرت نسبت به عوامل تاثیرگذار در خلقارزش، قدرت تشخیص ایجاد می کند. بدون این تشخیص، صرف منابع (مادی وغیرمادی) سازمان برای دستیابی به موفقیت بی حاصل خواهدبود. کن ایچی اومی(K.OHMAE) درکتاب معتبر خود با عنوان «تفکر یک استراتژیست» چنین اظهار میدارد که: «اگر موضوعات اساسی را تشخیص ندهید، هرقدر به خود و کارمندانتانفشار روحی و فیزیکی وارد کنید، سرانجام نتیجه ای جز سردرگمی و شکست حاصلنخواهدشد».(8) تفکر استراتژیک «پیش بینی» آینده نیست. تفکر استراتژیکتشخیص به موقع خصوصیات میدان رقابت و دیدن فرصتهایی است که رقبا نسبت بهآن غافل هستند. جف بزوس (J.BEZOS) بنیانگذار شرکت آمازون (AMAZON.COM)هنگامی که در سال 1995 قابلیت فروش کتاب بر روی شبکه اینترنت را کشف و آنرا تبدیل به یک کسب و کار کرد، تشخیص داد که توزیع کتاب بر روی شبکهاینترنت نه تنها هزینه ها را کاهش می دهد بلکه قابلیتهــــایی برای مشتریمی آفریند که به هیچ وجه با نظام


توزیع سنتی قابل تامین نیست(خلق ارزش برای مشتری). امروز این شرکت با عمر کوتاه خود به فروش سالیانهای بیش از 3/1 میلیارد دلار دست یافته است که این رقم در مقایسه با فروش0/7 میلیارد دلاری شرکت بزرگی همچون جان وایلی (JOHN WILEY) با 200 سالسابقه فعالیت در این زمینه، ارزشمنـــــدی بصیرت نسبت به عوامل ارزش آفرینبازار را نشان می دهد.


تفکر استراتژیک ازطریق تشخیص و تقویتفعالیتهایی که ارزشهای منحصر به فردی بـــرای مشتری ایجاد می کند، مزیترقابتی می آفریند. این کار ازطریق فهم قواعد بازار و پاسخگویی خلاقانه بهآن انجام می شود. و این امر در محیط ناپایدار و متحول کسب و کار، یکرویکرد بی نظیر است.


تفکر استراتژیک درقالب قواعد «ساده وعمیق» ظاهر می شود. این قواعد مدل ذهنی خاصی را ایجاد کرده و مبنای تصمیمگیریهای روزانه تا جهت گیری کلی سازمان خواهدبود (شکل 1). شرکت اسباب بازیلگو (LEGO) این استراتژی را در مفهوم «هر محصول تولیدی حتماً باید برایکودک یادگیری داشته باشد» و شرکت مشاورین بین (BAIN) آن را در «تعهد بهنتیجه برای مشتری» فرموله کرده اند. این عبارات ساده ولی عمیق، جهت گیریاساسی این شرکتها را مشخص کرده و مبنای خلق ارزش برای مشتری و مزیت رقابتیبرای سازمان را به روشنی بیان می کنند.


تفکر استراتژیک برایسازمان و ذینفعان آن انگیزه و تعهد ایجاد می کند. این انگیزه و تعهد ازطریق قدرتی به وجود می آید که در «حقیقت» ساده و درعین حال جذاب است. بهقول آنتونی سن اکسوپری (A.S.EXUPERY) «اگر می خواهید کشتی بسازید لازمنیست مردم را فراخوانید و برای هرکس وظیفه ای مشخص سازید، بلکه کافی استبه آنان عظمت بی پایان دریا را نشان دهید».


هنری مینتزبرگ تفکراستراتژیک را یک نمای یکپارچه از کسب و کار در ذهن می داند، گری هامل(G.HAMEL) آن را معماری هنرمندانه استراتژی برمبنای خلاقیت و فهم کسب وکار توصیف می کند. رالف استیسی (R.STACEY) آن را طرحریزی برمبنای یادگیریمی شناسد. هریک از این تعابیر نمایی از این رویکرد را ارائه می کنند، بدونآنکه هیچ یک مدعی بیان تمامی این رویکرد باشند.





یک الگوی مفهومی


برایتفکر استراتژیک الگوهای متعددی ارائه شده است. الگوی پیتر ویلیامسون(P.J.WILLIAMSON-2001) ، الگوی جین لیدکا (J.LIEDTKA-1998) و الگوی گریهامل از شناخته شده ترین این الگوها هستند. هریک از این الگوها، دارایویژگیهای خاص خود بوده و از منظر خاصی به این رویکرد نگریسته اند، هرچندوجوه مشترک آنها نیز قابل توجه است. تاکید الگوی ویلیامسون بر توانمندسازیسازمان ازطریق توسعه قابلیتها و شناخت بازار است، گری هامل ایجاد شوروشوقتازه در سازمان را برای خلق دیدگاه های جدید استراتژیک توصیه می کند ولیدکا تمرکز انرژی سازمــان بر اهداف را امری حیاتی می داند.




علیرغم این تفاوتها همه الگوهای مذکور بر یادگیری به عنوان اساس درک رفتاربازار و بکارگیری آن درجهت گیری استراتژیک سازمان تاکید داشته اند.


دراین جا یک الگو که زمینه های بروز تفکر استراتژیک و استراتژی های خلاقانهرا فراهم می سازد ارائه می گردد. این الگو در قالب سه فرمان اساسی معماریشده است:


فرمان اول: بیش از «اطلاع گیری» به دنبال «یادگیری»از محیط کسب و کار باشید: بسیاری ازابعاد شناخت کسب و کار تنها با تجربهواقعی در محیط بازار قابل فهم است: تشخیص رفتار مشتری و اینکه چگونه میتوان برای او ارزش آفرید، چه عواملی در خلق ارزش برای مشتری موثر است و چهعواملی موثر نیست و چرا، کدام علائم در بازار واقعی است و باید به آنهاتوجه کرد و کدام علائم گمراه کننده است و نباید به آنها عکس العمل نشانداد، برخی از این مواردند. بستر یادگیری این مفاهیم اساسی، محیط کسب و کاراست.


آنچه یک استراتژی را اثربخش می کند روش و متدولوژی به کارگرفته شده نیست (بسیاری از مدیران برجسته با استراتژی های به یادماندنیهیچ یک از روشهای معمول تدوین استراتژی را تجربه نکرده اند) بلکه اینبصیرت نسبت به عوامل کسب و کار است که می تواند یک استراتژی را قوی و ارزشآفرین سازد. بصیرت نسبت بــه بازار، مبنای فهم عمیق قواعد بازی و چگونگیبه کارگیری آنهاست. یک ایده جدید، یک محصول نوآورانه و یا یک شیوه جدیدکسب و کار تنها چنانچه از این درونمایه شناختی برخوردار باشند می توانندمبنای خلق ارزش برای مشتری و مزیت رقابتی برای سازمان قرار گیرند. اینبصیرت چگونه ایجاد می شود؟ پاسخ این سوال در یک عبارت؛ یادگیری از محیطکسب و کار است.


یکی از ابعاد مهم این یادگیری، یادگیری ازمشتری است. مطالعه بازار برای شناخت رفتار مشتری و رسیدگی به شکایات او بهمنظور فهم عمیق خواسته های ارزش آفرین، فرایندهای معمول یادگیری از مشتریبه شمار می آیند. این یافته ها کانون توجه استراتژیست برای ارائهراهکارهای بدیع و موفقیت سـاز را مشخص می سازد. علاوه بر مشتریان، رفتارتامین کنندگان و رقبا نیز می توانـــد الهام بخش و پیام آور مفاهیمارزشمندی از بازار باشد.


تجربه نیز یک ابزار مهم یادگیری ازمحیط کسب و کار است که عوامل موثر و غیرموثر حوزه مربوطه را آشکار میسازد. برای این کار هر سازمان باید با هدف تجربه و یادگیری سازوکار لازمبرای برنامه ریزی و اجرای مجموعه ای از اقدامات کوچک و کم ریسک را ایجادکند. تجربه با هدف یادگیری حتی اگر به نتیجه مثبت نرسد (بازخور منفی) بازهم در بعد یادگیری مثبت و مفید تلقی می شود. در رویکردهای سنتی، محیط بهعنوان منبع اطلاعات حیاتی کسب و کار، و گردآوری این اطلاعــــات ازمهمترین وظیفه مدیران ذکر می شود. این مفهوم کاملاً صحیح است ولی جنبهتجربه اندوزی محیط کسب و کار به مراتب مهمتر است و در شرایط پیچیدگی وروابط غیرخطی بین عوامل کسب و کار این جنبه بازهم مهمتر می شود.


نیازمندسازوکار و فرایند سازمانی است. این امر سبب می شود تا به تدریج درک کاملیاز عوامل کسب و کار و میزان تاثیرگذاری آنها در خلق ارزش در ذهناستراتژیست شکل گیرد و این ادراک یکی از ارکان مهم شکل گیری تفکراستراتژیک به شمار می آید.


فرمان دوم: بیش از پاسخگویی بهنیازهای کشف شده، به دنبال کشف نیازهای پاسخگویی نشده بازار باشید: خلقارزش برای مشتری با پاسخ به نیازهای آشکار و پنهان او صورت می گیرد.«نیازهای پنهان»، گنج پرارزش یک استراتژیست و بستر پیدایش مزیتهای رقابتیاست. کشف نیازهای نهفته، یکی از اصلی ترین پیشرانه های تحولات عمیقتکنولوژیک، تجاری و مدیریتی است. بسیاری از شرکتها و یا نامهای تجاریمعتبر و موفق بر این اساس متولد شده و تا انتها نیز این نشان را بر خودداشته اند. پولاروید و عکسبرداری فوری، کلینکس و دستمال کاغذی، اسکاچ وچسب نواری نمونه هایی از کسب و کار برپایه کشف نیازهـــــای نهفته بازاراست. کشف نیازهای بی پاسخ بازار، فرصت کسب و کار می آفریند و هر قدر ایننیاز اساسی تر باشد فرصت حاصله ارزشمندتر خواهدبود. چگونه می توان بهنیازهای نهفته بازار پی برد؟ هیچ قاعده ای برای این کار وجود ندارد، هرچندکه هوشیاری و توجه مدیران می تواند زمینه را برای کشف این نیازها فراهمسازد. یک شیوه مناسب برای ایجاد این بصیرت به زیرسوال بردن روشهای متعارفاست. ادوین لند(E.LAND) ، بنیانگذار شرکت پولاروید نیاز نهفته بهعکسبرداری فوری را از سوال دخترش که چرا نمی تواند عکسی که گرفته است رابلافاصله ببیند الهام گرفت.(10) ذهن یک کودک هنوز نیاموخته است نامتعارفبیندیشد و بدین جهت قادر است تا به سادگی روال متعــارف را موردسوال قراردهد. اگر نمی توانید نامتعارف بیندیشید به حرف کسانی که می توانند توجهکنید. گری هامل در الگوی تفکر استراتژیست خود گوش فرادادن به صداهای جدیدرا زمینه ساز شکل گیری استراتژی های نامتعارف ذکر می کند و برای این امرتوجه به نظر افراد جوان، تازه واردان و افراد خارج از سازمان را توصیه میکند. کلید واژه اصلی این طرز تفکر «چرا»ست. کنار گذاشتن شیوه های متعارفدر مواجهه با این واژه سوالی می تواند برخی از نیازهای جدید فرصت ساز راآشکار سازد. چرا نمی توان در یک هتل فقط چند ساعت اقامت کرد و به هماناندازه پرداخت؟ چرا برای خرید از یک سوپرمارکت باید در صف صندوق معطل شد؟چرا برای اعلام زمان می بایستی از یک صفحه و دو عقربه (ساعت) استفاده کرد؟اگر این سوالها به نظر ابلهانه می رسد علت آن تمایل ما به اندیشه متعارفاست و حال آنکه مزیتهای رقابتی در اندیشه متمایز نهفته اند.


فرمانسوم: برای رسیدن به هدف بیش از سرعت، به فکر راههای میان بر باشید: همانگونه که برای رسیدن به یک مقصد راههای متفاوتی وجود دارد، پاسخ به نیازمشتری نیز به روشهای مختلفی امکان پذیر است. سوال اساسی این است که کدامیک از این روشها موثرترند؟ هنگامی که شرکت موتورولا (MOTOROLA) در سال1990 تصمیم گرفت برای پاسخ به نیاز تلفنهای سیـــار از تکنولوژی ارتباطاتماهواره ای استفاده کند برای خود یک بازار دوازده میلیون نفری را پیش بینیمی کرد، اما راهکار تلفنهای سیار زمینی (GSM) با رویکردی ارزانتر، سریعترو بهتر هیچگاه اجازه نداد تا سهم بیشتری از چند صد هزار نفر نصیب او گرددو بدین ترتیب پروژه «ایریدیوم» (IRIDIUM) با پنج میلیارد دلار سرمایهگذاری ورشکست، و دنیایی از تکنولوژی و نوآوری در تاریخ عبرت آموز کسب وکار محو شد. تنها پاسخ به نیاز مشتری کافی نیست، برای کامیابی در رقابتبایـــد راهکــــــارهای بدیع و فوق العاده ای را خلق کرد.


خلقراهکارهای بدیع مستلزم شیوه تفکر واگـــــراست. باید برای یک مسئله بهدنبال راه حلهای متفاوت بود. راه حلهایی که ناممکنها(ی دستگاه فکری معمول)را (در دستگاه فکری جدید) امکان پذیر سازد. در سال 1969 شرکت اینتل کهسابقه خوبی در تولید حافظه های الکترونیک داشت در مقابل یک فرصت مهم کسب وکار قرار گرفت. شرکت ژاپنی بیزی کوم (BUSICOM) آماده بود تا طراحی و ساخت8 مدار یکپارچه ماشین حسابهای خود را به اینتل واگذار کند، مشروط بر اینکهاین کار در عوض 8 ماه به انجام برسد. با روشهای معمول انجام این کار درمدت هشت ماه (هرچند برای سرعت بخشیدن به آن تلاش می شد) غیرممکن بود، اماراهکار خلاقانه سرمهندس جوان تدهاف (T.HOFF) پاسخ به این نیاز را امکانپذیر کرد و پنجره جدیدی به روی کسب و کار اینتل گشود. وی پیشنهاد کرد کهبه جای 8 مدار یکپارچه تنها یک مدار یکپارچه با قابلیت برنامه ریزی طراحیشود و کارکرد هریک از 8 مدار موردنظر با تغییر در برنامه (نرم افزار)ایجاد گردد. بدین ترتیب 9 ماه بعد با عرضه اولین ریزپردازنده، عصر جدیدیدر تکنولوژی نیمه هادی و کسب و کار اینتل آغاز شد و یک بازار گستردهچندمیلیارد دلاری برای سه دهه در تسلط کامل او قرار گرفت، هرچند که شرکتبیزی کوم یک سال بعد ورشکست شد و از بین رفت(11)


راههای میانبر به سوی نیازهای بازار، کلید طلایی دستیابی به منافع نهفته در فرصتهاست.اگر این باور اساسی که «برای هر کار همواره راه بهتری وجود دارد» پیشرانهجستجوی مستمرراههای بدیع پاسخ به نیاز مشتری گردد، زمینه اصلی تمایز ومزیت نسبت به رقیب شکل می گیرد. یک راهکار جدید هنگامی اثربخش است که قادرباشد ضمن حفظ سودآوری سازمان، ارزش بیشتری را برای مشتری بیافریند. به هرمیزان که یک راهکار جدید مطلوبیت بیشتری برای بازار ایجاد کند و تقلید آنبرای رقبا دشوارتر باشد، ارزشمندتر است. در بعضی از مواقع ممکن است یکراهکار، سبب تغییر پارادایم و بازآفرینی تمامی صنعت و کسب و کار شود.ارائه تکنولوژی ساعتهای الکترونیکی به جای ساعتهای مکانیکی، سیستم تولیدانبوه و تجارت الکترونیک مثالهای روشنی از این موضوع هستند. نیاز به «دقت»بیشتر که با روند تکنولوژی ساعتهای «مکانیکی» بطور نسبی و با آهنگ کندپاسخگویی می شد با راهکار «الکترونیک» با سرعت و باسطحی نزدیک به کمالپاسخگویی گردید و بدین ترتیب سهم بزرگی از این بازار در اختیار صاحبان ایننوآوری قرار گرفت. امروز تلاش استراتژیستها باید به جای تسریع و بهترانجام شدن روندهای موجود، متوجه خلق راههای جدید پاسخ به نیازهای مشتریگردد. راههایی که ارزش بیشتری برای مشتری و منفعت بیشتری برای سازمان بههمراه داشته باشد.


یادگیری از محیط، کشف نیازهای بی پاسخ بازارو خلق راهکارهای بدیع و ارزش آفرین برای پاسخ به آنها سه فرمان اصلی برایموفقیت در محیط کسب و کار امروز است. (شکل 2) مدیران برای دستیابی به اینموفقیت می بایستی این فرامین را در رفتار تصمیم گیری خود نهادینه وسازوکارهای لازم را در سازمان ایجادکنند. تفکر استراتژیک یک رمز جادوییبرای تصاحب ارزشهای نهفته در بازار نیست. بهره گیری از این مفاهیم بهبرنامه ریزی، حرکت، پشتکار و مهمتر از همه باور و اعتقاد راسخ نیاز دارد.










گـــریهامل درکتاب رقابت برای آینده می نویسد: «براساس تجربه ما از مواردی کهمشاهده شده است، برای دستیابی به یک چشم انداز متفاوت و متمایزکننده، تیمارشد مدیریت می بایستی برای یک دوره چندماهه 20 تا 50 درصد وقت خود را صرفکند». این کار دشواریست و دشوارتر از آن، هدایت سازمان درجهت این چشمانداز است. اصولاً در دنیای رقابتی هیچ چیز سهل الوصولی مزیت آورنخواهدبود. منافع نهفته در بازار از آن کسی است که بهتر از دیگران ایندشواریها را مدیریت کند.





تفکر استراتژیک - برنامه ریزی استراتژیک


آیادر دوران جدید، عصر برنامه ریزی استراتژیک به سر رسیده و نقش آن به تفکراستــراتژیک سپرده شده است؟ رویکرد سازنده تر و مفیدتری هم برای این زمینهوجود دارد: تفکر و برنامه ریزی استراتژیک می توانند در کنار هم نقش مکملداشته باشند. در این رویکـــــــرد، تفکر استراتژیک چشم انداز می آفریند وبرای تبیین و پیاده سازی آن از ابزار برنامه ریزی استراتژیک استفاده میشود. هنری مینتزبرگ «متفکران» را از «برنامه ریزان» استراتژیک جدا میداند. وی برای برنامه ریزان استراتژیک نقشهای موثری همچون گردآوری داده،همراهی متفکر استراتژیک در خلق استراتـــــژی و مشارکت در پیاده سازی چشماندازهای استراتژیک ذکر می کند ولی خلق چشم انداز و معماری استراتژی راحاصل تفکر استراتژیک می داند. (12) در تفکر استراتژیک یک تصویر بزرگ ویکپارچه (و درعین حال کلی و فاقد دقت) از محیط کسب و کار شکل می گیرد. اینشیوه نگرش لازمه کشف قواعد اثربخش و بکارگیری آنها در راستای پاسخ بهمشتری است، درحالی که برنامه ریزی استراتژیک با تمرکـز بر روی چشم انداز وجزئیات استراتژی خلق شده، داده های دقیق بـــرای پیاده سازی استراتژی رافراهم می سازد. تفکر استراتژیک جهت گیری مناسب سازمان را مشخص می سازد وبرنامه ریزی استراتژیک سازمان را درجهت مشخص شده به پیش می برد. تفکراستراتژیک با سنتز عوامل موثر محیطی و درونی تصویر یکپارچه ای از فضای کسبو کار را در ذهن ایجاد کرده و زمینه را برای خلق پاسخهای خلاقانه و بدیعبه نیازهای بازار فراهم می سازد و برنامه ریزی استراتژیک با


روشهایتحلیلی،اهداف استراتژیک را به برنامه ها و اهداف سالیانه و کوتاه مدتتبدیل کرده و گامهای لازم برای پیاده سازی استراتژی خلق را فرموله می کند.شاید با این دیدگاه بهتر باشد برنامه ریزی استراتژیک، «برنامه ریزیاستراتژی» و ابزاری برای پیاده سازی چشم انداز (حاصل از تفکر استراتژیک)تلقی شود.


بدین ترتیب، ابعاد تحلیلی و عقلایی استراتژی باابعاد خلاقانه و هنری آن پیوند می خورد و یک رویکرد قوی مدیریتی حاصل میگردد. تیم اوشاناسی (T.O’SHANNASSY) این تلفیق را یک فرایند دیالتیک ذهنیبین تفکر واگرا و همگرا می داند. وی می گوید: «درعین خلاق بودن بایدخلاقیت را در دنیای واقعی پیاده کرد و درعین بهره گیری از قدرت سنتز میبایستی از قدرت تحلیل نیز استفاده کرد و بکارگیری پی درپی تفکر و برنامهریزی استراتژیک راه دستیابی به استراتژیهای بدیع و خلاقـــانه درعملاست».(13) این شیوه نگرش می تواند یک چارچوب اصولی برای پیوند نظریاتکلاسیک و نوین استراتژی را فراهم سازد و الگویی برای مفهوم یکپارچهاستراتژی باشد.





نتیجه گیری


برای یکمدیر، هیچ ادراکی مهمتر از فهم کسب و کار نیست. این بصیرت تنها به درکعوامل موثر و روابط بین آنها محدود نمی شود، بلکه کشف شهودی زوایایناشناخته این فضا و خلق ایده هایی برای بهره برداری از آنها، تجلی ارزشآفرینی از این بصیرت است. تفکر استـــــراتژیک رویکردی است که زمینه شکلگیــری و توسعه این بصیرت را فراهم می سازد. تفکر استراتژیک مدیران را بهسوی یادگیری سریع از محیط کسب و کار و بکارگیری خلاقیت برای خلق ارزشهایجدید فرامی خواند. این شیوه تفکر، چشم اندازهایی متمایز از رقبا را بههمراه دارد. چشم اندازهایی که می تواند استراتــــژی های نوآورانه و مزیتبخشی را سبب شود.


اگر کارکرد استراتژی خلق مزیت رقابتی دانستهشود، تفکر استراتژیک برای بقا و رشد سازمان در محیط پـررقابت امروز امریاجتناب ناپذیر خواهد بود. مزیت رقابتی مستلزم تمایز جهت گیری نسبت به رقیباست و تمایز درجهت گیری به دیدگاههای متفاوت و تازه ای نیاز دارد. برایدستیابی به چنین دیدگاهی الگوهای متعددی پیشنهاد شده است. یک الگو که دراین مقاله معرفی گردید، یادگیری مستمـــر از محیط، کشف نیازهای بی پاسخبــــازار و خلق راهکارهای بدیع و ارزش آفرین را به عنوان سه فرمان تفکراستراتژیک ذکر می کند. این الگو یک دستورالعمل اجرایی گام به گام نیست.آنچه پیام اصلی این الگوست، شیوه متفاوتی از نگرش به محیط کسب و کار است.با این نگرش، می بایستی رابطه مدیران با محیط بازار را مجدداً تعریف کرد وسازوکارهای مدیریتی سازمان را مورد بازنگری قرار داد. آنچه در اینجا مطرحمی شود ماهیتاً یک نوع دانش مدیریتی نیست، منظور از این تعریف مجدد، تغییرباورهای بنیادین مدیران است. باورهایی که سوالات اساسی محیط کسب و کار راپیشرانه تلاش (فکری و اجرایی) برای متحول ساختن


سازمانها قرار دهد. پاسخ مدیران برای دستیابی به موفقیت چندان دور نیست، ولی پاسخ از آن کسی است که سوالی دارد.





منابع و مآخذ





1 - MICHAEL A. CUSUMANO CONSTANTINOS C. MARKIDES, STRATEGIC THINKING, JOSSY-BASS, 2001, PP.2.


2 - غفاریان وفا و علیرضا علی احمدی، رویکردهای نوین استراتژی، ماهنامه تدبیر، شماره 130، بهمن 81، صفحه 28.


3 - WILLIAMSON PETER J., STRATEGY AS OPTIONS ON THE FUTURE, REFERENCE#1,P157.


4 - MINTZBERG HENRY, THE FALL AND RISE OF STRATEGIC PLANNING, HARVARD BUSINESS REVIEW, JAN-FEB 1994, PP.107-114.


5 - TURNER IAN, STRATEGY, COMPLEXITY AND UNCERTAINTY, [برای مشاهده لینک ها شما باید عضو سایت باشید برای عضویت در سایت بر روی اینجا کلیک بکنید] issfea5. Html, jan. 1998, pp.1.


6 - MINTZBERG HENRY, STRATEGY SACARI, SIMON & SCHUSTER, 1998.


7 - SLYWOTSKY ADRIAN J. VALUE MIGRATION, HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS, 1996.


8 - ایچی اومی کن، تفکر یک استراتژیست، ترجمه داوود مسگریان حقیقی، سازمان مدیریت صنعتی، صفحه 29، 1371.


9 - LAWRENCE ETON, STRATEGIC THINKING A DISCUSSION PAPER, [برای مشاهده لینک ها شما باید عضو سایت باشید برای عضویت در سایت بر روی اینجا کلیک بکنید] research/knowledge/strathink_e.htm,


1999.


10 - REYNOLDS CHRISTOPHER, INSTANT


CULTURE FOR SALE, CALENDERLINE, 2002.


11 - غفاریان وفا و غلامرضا کیانی، استراتژی اثربخش، نشر فرا، صفحه 157، 1380.


12 - MORRISON JAMES L. FROM STRATEGIC PLANNING TO STATEGIC THINKING, [برای مشاهده لینک ها شما باید عضو سایت باشید برای عضویت در سایت بر روی اینجا کلیک بکنید]. Edu/projects/OTH/2-3. Asp,


2000.


13 - O’SHANNASSY TIM, STRATEGIC THINKING: A CONTINUUM OF VIEWS AND COCEPTUALIZATION,


[برای مشاهده لینک ها شما باید عضو سایت باشید برای عضویت در سایت بر روی اینجا کلیک بکنید] Tim-o- shannassy2.pdf, 1999