توانمندسازی روش نوینی برای بقای سازمانهای پیشرودر محیط رقابتی است. اکثر مدیران تصور می کنند با مفهوم توانمندسازی آشناهستند درحالی که فقط تعداد محدودی از آنان با مفهوم و کاربردش آشناییدارند. توانمندسازی یعنی قبل از آنکه به کارکنان بگوئید چه کار کنند میتوانند به خوبی وظایفشان را انجام دهند. کارکنان توانمند قادرند راه حلهایمناسب برای حل مشکلات پیدا کنند. فرایند توانمندسازی در سه مرحله شامل:تسهیم اطلاعات، استقلال کاری و تشکیل گروههای خودگردان صورت می گیرد.







مقدمه


سازمانهاامروزه در محیطی کاملاً رقابتی که همراه با تحولات شگفت انگیز است بایداداره شوند. در چنین شرایطی مدیران فرصت چندانی برای کنترل کارکناندراختیار ندارند و باید بیشترین وقت و نیروی خود را صرف شناسایی محیطخارجی و داخلی سازمان کنند و سایر وظایف روزمره را به عهده کارکنانبگذارند. کارکنان زمانی می توانند به خوبی از عهده وظایف محوله برآیند کهاز مهارت، دانش و توانایی لازم برخوردار بوده و اهداف سازمان را به خوبیبشناسند. ابزاری که می تواند در این زمینه به کمک مدیران بشتابد فرایندتوانمندسازی است. سبک مدیریت بر کارکنان توانمند با سایر کارکنان متفاوتبوده و در قالب هدایت و مربیگری است. در این مقاله بیشتر با مفهومتوانمندسازی آشنا می شویم.


توانمندسازی روش نوینی برای بقایسازمانهای پیشرو در محیط رقابتی است. در استراتژی مدیریت کیفیت جامع (TQM)اگر به توانمندسازی کارکنان توجه نشود محکوم به شکست است. بهبود مستمر(کایزن) هنگامی است که کارکنان اطلاعات لازم دراختیار داشته و مورداعتمادمدیریت باشند تا بتوانند مهارتها و تواناییهایشان را به کار گیرند (قوشچیص 36). توانمندسازی دادن قدرت به کارکنان نیست چون کارکنان دارای قدرتبالقوه زیادی بوده که در قالب دانش و انگیزش جلوه گــر می شود و ابزاریبرای انجام فعالیتهاست. (ساویچ ص 1). توانمندسازی یعنی به کارگیری دانش وافزایش انگیزش کارکنان از سوی مدیریت است که درنهایت سازمان به راحتی بهاهدافش می رسد. ماتسوشیتا در کتاب نه برای لقمه ای نان» می گوید: تنهازمانی که مدیر دستانش را برای همکاری در برابر کارمندانش می گشاید کارکنانبا شوق برای رسیدن به اهدافی که پیش روی آنان است تلاش و همکاری می کنند.


اکثرمدیران تصور می کنند که با مفهوم توانمندسازی آشنا هستند درحالی که فقطتعداد محدودی از آنان با مفهوم و کاربردش آشنایند. اگر از 100 نفر دربارهمعنی توانمندسازی سوال کنید، شاید با 100 پاسخ متفاوت مواجه شوید. بسیاریاز سازمانها علاقه مندند فرایند توانمندسازی را اجرا کنند، زیرا معتقدندکارکنان توانمند می توانند در نیل به اهداف موثر باشند. (ساویچ ص 1)


پروفسورادواردز مدیر بیمارستان وترینری می گوید: من در سمینارهای مختلف فرایندتوانمندسازی حضور داشته ام که سخنرانان کراراً می گفتند: میزان رضایتمندیشغلی کارکنان توانمند نسبت به سایر کارکنان بیشتر است ولی متاسفانه هیچکدام یک راه حل عملی و اجرایی ارائه نکردند. بنابراین، لازم است تعاریفیاز توانمندسازی عنوان کنم:


1 - توانمندسازی، واگذاری اختیارات رسمی و قدرت قانونی به کارکنان است؛


2- توانمندسازی فرایند توسعه است، باعث افزایش توان کارکنان برای حل مشکل،ارتقای بینش سیاسی و اجتماعی کارکنان شده و آنان قادرند عوامل محیطی راشناسایی و تحت کنترل بگیرند؛


3 - توانمندسازی اعطای اختیار تصمیم گیری به کارکنان به منظور افزایش کارایی آنان و ایفای نقش مفید در سازمان است. (اتروز 1997)


4- توانمندسازی فقط دادن قدرت به کارکنان نیست، بلکه موجب می شود کارکنانبا فراگیری دانش، مهارت و انگیزه بتوانند عملکردشان را بهبود بخشند.توانمندسازی فرایندی ارزشی است که از مدیریت عالی سازمان تا پایین ترینرده امتداد می یابد. (ساویچ ص 1)


5 - توانمندسازی محیطی را بهوجود می آورد تاکارکنان بتوانند با اختیارات بیشتر کار کرده و در فرایندتغییر و بهبود تولید نقش داشته باشند، نیازشان به سرپرست مستقیم کاهشیافته و در تحقق اهداف سازمان مشارکت دارند.


6 - توانمندسازی تبدیل نیروی کار جسمی به نیروی فکری است.


7- دو پژوهشگر به نامهای مارری و تورلاکسون (1996) می گویند: توانمندسازییعنی قبل از آنکه به کارکنان بگویید چه کار کنند می توانند به خوبیوظایفشان را درک کنند. (ساوری، لوکز ص 97)


8 - توانمندسازی فرایندی است که موجب رشد کارکنان می شود. کارکنان توانمند قادرند راه حلهای مناسب برای حل مشکلات پیدا کنند.


9- توانمندسازی ازطریق چالشهای داخلی و خارجی سازمـــــان به دست می آید.(نکسون 1996). چالشهای خارجی شامل: افزایش شتاب تغییرات، محیط رقابتی،انتظارات جدید مشتریان و شرایط جدید بازار کار است. چالشهای داخلی بیشترتاکید بر حفظ و نگهداری نیروی انسانی موجود، افزایش سطح انگیزش، رشد وشکوفایی استعداد و مهارتهای کارکنان دارد. (ارتزتاد ص 325)


10- توانمندسازی با اعمال فشار مدیران و دستورالعملها تحقق نمی یابد بلکهفرایندی است که لازمه اش پذیرش فرهنگ توانمندسازی و مشارکت کارکنان است.(ارتزتاد ص 135)


11 - توانمندسازی فرایندی است که در آن شرایطبرای توانمندی فراهم است. اطلاعات از جنبه های مختلف تجزیه وتحلیل، اهدافروشن، تصمیم گیریها دارای مرزبندی و فعالیت کارکنان از کارایی بالابرخوردار است. ملاک صلاحیت وشایستگی کارکنان برای ارتقا، بستگی به میزانمهارت و دانش و توانایی دارد. در تـــــوانمندسازی سبک رهبری مرشد سالاریبوده و با حمایت از کارکنان آنان را پذیرش ریسک تشویق می کنند.


12 - توانمندسازی یعنی واگذاری اختیارات رسمی، تفویض قدرت به کارکنان تا بتوانند در تحقق اهداف سازمان سهیم باشند.


13- توانمندسازی، قدرت اتخاذ تصمیم گیری در چارچوب مرزهای مشخص است. درتوانمندسازی مدیر، بخش از اختیارات یا قدرت تصمیم گیـــری را به کارکنانواگذار می کند. بنابراین، توانمندسازی فرایندی است که در آن:


فرهنگ توانمندسازی در آن رشد می کند؛


تبادل اطلاعات و دیدگاهها به آسانی صورت می گیرد؛


اهداف مشخص و تعریف شده است؛


مرزهای تصمیم گیری روشن است؛


تقسیم کار صورت می گیرد؛


شایستگیها در قالب کسب تجربه و آموزشها شکوفا می شود؛


منابع کافی انجام کار (پول، مواد، تجهیزات، نیروی انسانی) در اختیار کارکنان قرار می گیرد؛


پشتیبانی لازم توسط مدیران عالی سازمان از فرهنگ توانمندسازی صورت می گیرد؛


کارکنان تشویق و ترغیب به پذیرش ریسک و مخاطره می شوند؛


تـوانمندسازی به سادگی و به سرعت تحقق نمی یابد بلکه فرایندی نسبتاً طولانی است.


نکتـــه مهم در توانمندسازی انتخاب برنامه ریزی صحیح برای اجرای برنامه هاست. (خان 1997)


بهبود مستمر


بهاعتقاد اکثر کارشناسان امور اقتصادی و مدیریت سازمانها، برای ادامه بقا وحفظ خود در محیط رقابت آمیز نیازمند بهبود کیفیت کالا و افزایش سرعت درارائه خدمات هستند. (چای لی، شینگ لی، کاترن چانگ ص 604)


امروزهسطح انتظارات و توقع مشتریان به حدی بالا رفته، به طوری که کارخانجات برایبرآورد آن مجبورند کیفیت محصولات و سرعت ارائه خدمات خود را بهبود بخشندبه شرطی که امکانات مالی و نیروی انسانی توانمند دراختیار داشته باشند.


بهبــودمستمر کیفیت (کایزن) یکی از برنامه های مهم استراتژیک سازمانهای تولیدی وخدماتی است که از آن طریق می توانند به هدفشان برسند. در چند دهه گذشتهبرای بهبود مستمر کیفیت از روشهایی مانند: هزینه های کنترل آماری، مدیریتکنترل کیفیت، ایزو 9000، استانداردهای جهانی کیفیت مهندسی مجدد... استفادهمی شد. (چای لی، شینگ لی، کاترین چانگ ص 604)


شرکتهای تولیدی،صنعتی جهان می دانند کیفیت در کاهش هزینه ها، بهبود محصولات و خدمات،استفاده مطلوب از زمان، کاهش ضایعـــات و رضایتمندی مشتریان خلاصه می شودکه ضامن موفقیت آن طراحی صحیح سیستم و وجـود کارکنان توانمند است. (دمینگ1986). پس هدف سازمانها از اجرای فرایند توانمندسازی ارتقای سطح کیفیتمحصولات و سرعت ارائه خدمات است که نتیجه اش برآورد انتظارات، توقعات،رضایتمندی مشتری، سود بیشتر و افزایش سهم بازار است.


کارکنانی که با ارباب رجوع ارتباط دارند نیازمند فراگیری مهارتهای ارتباطی هستند.


ارتبـــاطبا مشتری و با دریافت بازخور از او می توان از میزان رضایتمندی اطمینانحاصل کرد. بعضی از پژوهشگران موفقیت یک شرکت رابه روابط میان کارکنان ومشتریان می دانند و برای ارتباط جایگاه ویژه ای قائل هستند. از دیگر دلایلگرایش سازمانها به اجرای فرایند توانمندسازی، ناکامی آنها در دستیابی بههدف است. وقتی برنامه های سازمان با شکست مواجه می شوند مدیران تلاش میکنند بستر مناسبی برای اجرای توانمندسازی بسازند. توانمندسازی آب حیاتسازمانها و شفابخش مشکلات آنان است که فقط باید پیامش را شنید و آن را بهاجرا درآورد.


پنبه ز گوش دور کن بانگ نجات می رسد


آب سیاه در مرو که آب حیات می رسد


(مولانا)


پس می توان گفت سازمان به دو دلیل نسبت به اجرای فرایند توانمندسازی تمایل نشان می دهند: کمک به کارکنان برای تحقق اهداف سازمانی؛


فراهم آوردن زمینه رشد کارکنان به منظور ارتقای عملکردشان.





فرایند توانمندسازی


امروزههیچ سازمانی بدون داشتن کارکنان توانمند و تقویم سالیانه نیازهای آموزشیقادر به ادامه حیات نیست. توانمندسازی نه وظیفه است و نه پایان یک کار،بلکه یک فرایند شدن است و باید به عنوان بخشی از فرهنگ سازمانی محسوبگردد. فرایند توانمندسازی در سه مرحله بیان می شود:


1 - تسهیماطلاعات: یعنی اطلاعات لازم به آسانی دراختیار کارکنان قرار گیرد. دسترسیبه اطلاعات باعث اعتماد به نفس و آگاهی آنان از وضعیت فعلی سازمان شده وموجب تحکیم فرهنگ اعتماد و همدلی می شود. کارکنان اگر اطلاعــــات کافینداشته باشند قادر به تصمیم گیری صحیح نیستند. دسترسی کارکنان به اطلاعاتباعث احساس تعلق، بهبود عملکرد و احساس مسئولیت کارکنان می شود. اطلاعاتخون حیات توانمندسازی است.


جان نباشد جز خبر در آزمون


هرکه را افزون خبر جانش فزون


(مولانا)


درفقدان اطلاعات کارکنان سردرگمند و نمی دانند چه کار باید بکنند. متاسفانهتصور اشتباهی هست که اگر اطلاعات در اختیار کارکنـــــان قرار گیرد نقشمدیران کمرنگ می شود. در حالی که کارکنان با کسب اطلاعات می توانند مرزهایتصمیم گیری را شناسایی کنند و آنها قادرند فعالیتهای خود را در چارچوبمرزهای مجاز تنظیم کنند.


2 - استقلال کاری یا خودمختاری: بایددر چارچوب مرزهای مشخص باشد. تا از اتلاف انرژی بیهوده جلوگیــــــری کند.عوامل تعیین کننده مرز فعالیتها عبارتند از:


ماموریت یا فلسفه وجودی سازمان: یعنی هدف از تشکیل یا کسب و کار سازمان چیست؟


ارزشها: حدود فعالیت شما چیست؟


تصورات: تصویر شما از آینده چیست؟


اهداف: چه چیزی، چه وقت، در کجا و چگونه انجام دهید؟


نقشها:چه کسی، چه کاری با چه نوع ساختار سازمانی انجام دهد و در انجام کار چگونهحمایت می شود؟ بسیاری از مدیران معمولاً از تفویض اختیار هراس دارند. زیرامعتقدند مهمترین عامل بقا


سازمانشان که کسب درآمد و سود استبه خطر می افتد. البته این دیدگاه زمانی درست است که اختیار تصمیم گیری بهکارکنان ناتوان واگذار گردد.


3 - جایگزین ساختار سلسله مراتبسازمانی سنتی با گروههای خودگردان: گروههای خودگردان شامل کارکنانی است کهمسئولیت کامل اجرای یک کار یا تولید محصولی را از ابتدا تا انتها برعهدهداشته و مسئولیت میان آنان تقسیم می شود. این گروهها ازطریق گذراندن دورههای آموزشی قادرند مهارتهای لازم را کسب، و درحین کار وابستگی کمتری بهمدیران و سرپرستان احساس کنند. گروههای خودگردان در کار یکدیگر مداخله نمیکنند مگر آنکه گامی درجهت توانمندشدن باشد. مدیریت عالی سازمان بایستینسبت به حمایت و پشتیبانی از گروههای خودگردان اعتقاد قلبی داشته باشد.


عملکردگروههای خودگردان به صورت مشــــارکتی و به قدری چشمگیر است که نمی توانتشخیص داد رهبر گروه کیست؟ این گروهها قادرند کارهایی را انجام دهند کهقبلاً فقط از عهده مدیران بر می آمد.


بنابراین، این گروههارا می توان جایگزین سلسله مراتب سنتی سازمان کرد. هر سه مرحله توانمندسازیمکمل یکدیگرند ولی در شرایطی ممکن است یکی از آنان نسبت به سایرین ارجحباشد. کارکنان توانمند در انجام کار کمتر نیاز به سرپرست دارند و بیشتر بهخودشان متکی هستند.


درصورت بروز مشکل شخصاً مسئولیت حل آن رابرعهده می گیرند. آنان دارای آزادی عمل بوده و مسئولیت کار و پاسخگویی رابرعهده دارند. در این گروهها وقتی درحین کار خطایی بروز می کند همه تلاشمی کنند تا آن را سریع برطرف سازند. به هنگام بروز خطا، اعضا به جای سرزنشو ملامت خاطی از خطا به عنوان فرصتی برای یادگیری و کسب تجربه استفاده میکنند زیرا معتقدند بروز اشتباه و خطا باعث رشد و پیشرفت گروه شده وتجربیات مفیدی به دنبال دارد.


سازمانهایی که فرایندتوانمندسازی را اجرا کرده اند، نقش مدیران و سرپرستان آن با سایر سازمانهامتفاوت است. یعنی در این سازمانها نقش مدیران عوض شده و بخشی از اختیاراتو قدرت خود را به کارکنان واگذار می کنند. مدیر بیشتر نقش مربی وآرمانسازی دارد و اکثر وقت خود را صرف اصلاح رفتار، دیدگاه، راهنماییکارکنان، رفع موانع و تدوین اهداف آرمانی می کند و معتقد است قدرتش در گرووجود کارکنان توانمند است. لذا درجهت توانمندی کارکنان و نیز خودش گام برمی دارد.


مدیران بایستی دقت کنند گاهی کارکنان توانمند فقط درزمینه کاری خاص آمادگی پذیرش مسئولیت و تصمیم گیری دارند و در سایر وظایففاقد آمادگی لازم باشند. (ساویچ صفحات 2 و 3)





نظارت بر توانمندسازی


یکیاز اشتباهات رایج مدیران این است که تصور می کنند با اجرای فرایندتوانمندسازی، کارکنان می توانند بدون قید و شرط هر کاری را انجام دهند ونیازی به نظارت ندارند. این نگرش شبیه داستانی است که روزی پادشاهی درقصرش سرداران سپاهش را به حضور فراخواند. سپس شمشیرش را از غلاف بیرونآورده روی شانه یکی از سرداران گذاشت و گفت: اکنون من قدرت و اختیارم رابه شما واگذار می کنم، از این لحظه به بعد تو توانمندی، به جای من تصمیمبگیر. دشمنان ما را نابود و سرزمینهای جدیدی را به قلمرو ما اضافه کن. حالبرو و آرزوهایمان را برآورده کن. سردار به ظاهر توانمند با لشگریانش بهجنگ دشمن رفت و پس از شکست آنان در بازگشت به کشورش گزارش نبرد با دشمن وتصرف سرزمینهای جدید را به عرض پادشاه رساند. پادشاه با شنیدن گزارشناگهان بر سر سردارش فریاد کشید: بس است! خفه شو این چه پیروزی است کهبرایمان به ارمغان آورده ای؟ ما کی چنین انتظاری داشتیم. اکنون دستور میدهم جلاد سرت را با شمشیر از بدن جدا کند. چه حادثه دردناکی! شما فکر میکنید چرا این اتفاق افتاد؟ سرداری که این همه جانفشانی در راه پادشاه کردچرا عاقبت باید سرش به دست جلاد سپرده شود؟ اشتباه پادشاه این بود که قدرتو اختیارش را به سردار تفویض کرد که قبلاً آموزشهای لازم را ندیده بود.


سرداربا اتکاء به فکر و مهارت محدودش سعی در تحقق اهداف پادشاه کرد لذا نمیتوانست موفق باشد. این داستان به ما می آموزد، اگر اختیارات را به شخصی کهفاقد شرایط لازم باشد و یا قبلاً تجربه چنین کاری را نداشته باشد واگذارکنیم درحقیقت او را در معرض خطر قرار داده ایم تا جایی که قبول اینمسئولیت گاهی به نابودی و به اصطلاح بر باد دادن سرش بینجامد. البته ممکناست شخص احساس کند که می تواند مسئولیتهای سنگین را انجام دهد ولی وقتیدرشرایط جدید قرارگرفت خود را ناتوان حس می کند و برای ادامه کار نیازمندحمایت مدیریت عالی سازمان می شود. (پاستور صفحات 5 و 6)





فرهنگ توانمندسازی


فرهنگعنصری پیچیده است و به سادگی قابل بیان نیست. عده ای فرهنگ سازمانی رااساس شکل گیری توانمندسازی می دانند. سازمانهایی موفق به اجرای فرایندتوانمندسازی می شوند که دارای اصول ارزشی (ارزشها تقویت کننده فعالیتهاهستند) تعریف شده باشند. مدیرانی که از ارتباط میان توانمندسازی با فرهنگسازمانی آگاهی دارند قادرند کارکنان خود را تشویق به توانمندسازی کنند.شما وقتی گروه کاری موفق دارید که محیطی فـــــراهم سازید تا کارکنانبتوانند با به کارگیری استعدادها، دانش، مهارت و تجربیاتشان برای تحققاهداف گام بردارند. به این فرایند فرهنگ توانمندسازی می گویند. (اوپرمن)یکی از عواملی که در کنار فرهنگ توانمندسازی می تواند نقش سازنده ای داشتهباشند وجود منابع است. در بسیاری از سازمانها منابع (سرمایه، مواد، ماشینآلات، نیروی انسانی) فقط تحت نظارت و کنترل مدیران و سرپرستان است. گاهیمی توان کنترلهای غیرضروری بر منابع را کاهش یا حذف کرد و آن را بهکارکنان تفویض کرد. کارکنان توانمند اگر برای رسیدن به اهداف منابع لازمرا نداشته باشد به دام فعالیتهایی می افتد که به آن تله منابع انسانی میگویند. تله منابع انسانی زمانی اتفاق می افتد که مدیران توقع دارندکارکنان با بهبود عملکرد هرچه سریعتر به اهداف دست یابند بدون آنکه منابعلازم را دراختیارشان قرار دهند.





فرهنگ توانمندسازی از کارکنان رده پایین و عملیاتی سازمان آغاز و به صورت گام به گام تا مدیریت عالی سازمان ختم می شود.


توانمندیکارکنان هیچگاه مترادف با ناتوانی مدیریت نبوده، بلکه کارکنان توانمندقادرند از دو عامل زمان و انرژی به نحو موثر استفــــــــاده کنند. درسازمانی مانند مزدا با به کارگیری این فرایند ضمن افزایش شوق و انگیزش،کارکنان می توانند از مهارتشان برای رسیدن به اهداف استفاده کنند.


دکسون(1996) پنج گزینه را لازمه استراتژی توانمندسازی می داند که به تدریجسازمان به توسعه می رسد و کارکنان می توانند به صورت انفرادی یا درقالبگروههای کار در مسیر اهداف گام بردارند. این پنج گزینه عبارتند از:


بسط و گسترش نگرش؛


طبقه بندی فعالیتهای قابل اقدام؛


گسترش و تقویت ارتباطات؛


توسعه شبکه های کاری؛


استفاده از گروههای پشتیبانی داخلی و خارجی (ارتزتاد ص 326)





انواع توانمندسازی


1- توانمندسازی فردی: در این مدل کارکنان با کسب مهارتها قادرند بدون نیازبه حضور مستقیم سرپرست فعالیت کنند. در این مرحله، قدرت تجــزیه و تحلیلکارکنان رشدیافته و می توانند برای سوالها و مشکلات خود پاسخ و راه حلمناسب پیدا کنند. همچنین شخص قادر است در شرایط جدید رفتارش را تنظیم کردهو در مقابل عملکرد و تصمیماتش مسئول و پاسخگو باشد.


2 -توانمندسازی عالی: در این سطح که ویژه مدیران است آنان قادرند برنامه هایکلی سازمان را تدوین کنند. آنها تصمیم می گیرند چه کارهایی توسط چه کسانیو چطور انجام گیرد. مدیران به وظایفشان آگاه بوده و کماکان هدایت کارکنانرا عهده دارند. در این مرحله مهارتهای رهبری را می توان به کارکنانی کهتوانمندسازی مرحله فردی را با موفقیت گذرانده اند آموزش داد.





مزایا


مزایای توانمندسازی را می توان به شرح زیر بیان کرد:


1 - افزایش رضایتمندی کارکنان، مشتریان و ارباب رجوع؛


2 - کارکنان احساس مثبتی نسبت به شغل و خودشان می کنند؛


3- کارکنان احساس نمی کنند که خون آنان به وسیله سازمان مکیده می شود لذااز تمام توان و شایستگیهای خود برای ارتقا عملکردشان استفاده می کنند؛


4 - باعث افزایش احساس تعهد و تعلق در کارکنان می شود؛


5 - تحقق اهداف سازمان آسان تر می گردد؛


6 - باعث افزایش احساس مالکیت کارکنان نسبت به شغلشان می شود؛


7 - کاهش ضایعات، هزینه ها و کالاهای مرجوعی و درنتیجه موجب افزایش سوددهی می گردد؛


8 - کاهش نظارت مستقیم بر عملکرد کارکنان؛


9 - کاهش بروز استرس حوادث، سوانح، در محیط کار؛


10 - بهبود شرایط ایمنی در محیط کار؛


11 - تغییر نگرش کارکنان از «داشتن» به «خواستن» یعنی همیشه باید به خواستنها فکر کرد؛


12- بهبود ارتباطات میان مدیریت و کارکنان یا روان سازی است که باعث می شودبسیاری از مشکلات روزمره به وسیله ارتباطات حل شده و دیگر نیازی به تشکیلجلسه نباشد. بدیهی است نیاز به برگزاری جلسه وقتی است که قرار است نکات ومسائل بسیار مهم در آن مطرح گردد.





ارتباط با رضایتمندی شغلی


مطالعاتنشان می دهد هنگام اجرای تغییرات سازمانی مانند: طرح تعدیل نیروی انسانی،مهندسی مجدد ساختار سازمانی و نصب ماشین آلات جدید زمینه بروز استرس درمیان کارکنان فراهم می شود. برای جلوگیری از بروز استرس و حفظ کاراییکارکنان می توان از خدمات مشاوره ای روانشناس صنعتی و سازمانی و همچنیناجرای فرایند توانمندسازی استفاده کرد. در دهه اخیر سازمانها از طرح تعدیلنیروی انسانی به عنوان یک استراتژی برای انجام اصلاحات اساسی و حفظ موقعیتخــــود در اقتصاد و تجارت جهانی استفاده می کنند که البته از آثار منفیجانبی آن می توان به بروز پریشانی فکری، افزایش حجم کارفرد، کاهش حسهمکاری، بیم و دلهره ناشی از دست دادن کار و بروز تضاد در انجام کارها درمیان کارکنان اشاره کرد.


تحقیقات انجام شده در انگلستان نشاناز افزایش سطح استرس میان مدیرانی میانی سازمانهایی دارد که مشمول طرحتعدیل نیروی انسانی شده اند به نحوی که شرایط کاری آنان نسبت به قبل ازاجرای طرح سخت تر شده است. برای حل این مشکل با اجرای فرایند توانمندسازیمی توان توانایی مدیران را برای غلبه بر مشکلات افزایش داد. (ساوری ولوکزص 98)


در گزارش کارخانه شیمیایی وینسون آمده است از طریقتوانمندسازی و بهسازی فرایند تولید، سالیانه به 25 میلیون دلار افزایش سوددست یافته اند. مدیر کارخانه رمز موفقیتش را وجود کارکنان توانمند می داندکه دروازه های بازارهای جهانی را به روی محصولاتش گشوده اند. (ساوری ولوکزصفحه 100)


کیوامــاکی (2000) در بررسیهایش نشان می دهد میاناجرای طرح تعدیل نیروی انسانی و سلامتی کارکنان رابطه معناداری وجود دارد.از آن جمله می توان به افزایش عوارض جسمی، فشار خون، ناراحتیهای گوارشی،احساس عدم امنیت شغلی، کم کاری، ناهنجاریهای رفتاری و روانی اشاره کرد.(ساوری ولوکز صفحه 98)





توانمندسازی و فشار عصبی


استرسحالت روحی و جسمی است که بر بهره وری عملکرد، کارآیی، سلامت جسمی و روانیکارکنان اثر می گذارد. استرس واکنشی جسمی و رفتاری است و زمانی بروز میکند که توازن بین توانایی شخص و انجام وظایف محوله وجود نداشته باشد.استرس از موانع رشد و توسعه سازمان بوده و عواملی مانند: کار اضافی، شرایطنامناسب کاری، روابط انسانی ناسالم، اعمال کنترل های شدید بر کارکنان،انتظارات و توقعات بیجا در بروز آن موثرند.


آمار مرگ و میرناشی از کار اضافی یکی از عوامل استرس زا است و آمار تلفات در کشور ژاپنسالیانه به 100/000 نفر می رسد. اولین کارمندی که به علت این بیماری فوتکرد روزانه 15 ساعت کار می کرد و 100 ساعت در ماه اضافه کاری داشت. خسارتناشی از استرس در کشور آمریکا سالیانه بالغ بر 200 میلیارد دلار، انگلستان63 میلیارد پوند و استرالیا 15 میلیارد دلار تخمین زده می شود. خسارت فوقشامل کاهش بهره وری، غیبت، سوانح، هزینه های درمانی، حوادث و بیمه عمراست. در بازدید انجمن مدیریت آمریکا که بین سالهای 1990 تا 1996 از 292کارخانه صورت گرفت، نشان می دهد رابطه معناداری بین استرس و کم کاری،پرخاشگری بیماریهای گوارشی، فشار خون و ناهنجاریهای رفتاری وجود دارد.(ساوری ولوکز ص 99)


بنابراین، با توانمندسازی کارکنان توانآنان را می شود برای مقابله با استرس افزایش داد تا با حفظ کارایی خودموقعیت سازمان را در بازار جهانی تثبیت کنند.


شاید این داستانتداعی کننده توانمندسازی باشد که می گویند: حضرت موسی (ع) از شدت فعالیت وکار داشت خود را هلاک می کرد. او درباره همه چیز از ریز و درشت پیروانشتصمیم می گرفت.


حضرت شعیب (ع) که پدرزنش بود متوجه شد حضرتموسی (ع) بیش از اندازه به وجــودش فشار می آورد و ممکن است سلامتی اش بهخطر افتد. درنتیجه تصمیم گرفت که با ایشان صحبت کند. به او گفت: یا موسیروش کارت درست نیست مطمئناً بیمار می شوی ایـن حجم کار برای تو زیاد استنمی توانی همه این کارها را به تنهایی انجام دهی لذا به تو دو پیشنهاد میکنم:


1 - ابتدا باید اصولی را که باور داری به پیروانت آموزشبده و به آنها یادآوری کن لازم نیست برای انجام دادن هر کاری به شمامراجعه کنند. پیروانش می توانند بسیاری از کارها را خودشان انجام دهند.


این تفویض اختیاری قدرتمند است. آموزش دادن به افراد و سپس اعتماد کردن به آنها که می توانند کارشان را به خوبی انجام دهند.


2- حضرت موسی (ع) باید پیروان وفاداری را انتخاب می کرد و انجام امور جزئیو عادی را به آنها واگذار می کرد و تنها انجام کارهای پراهمیت را برای خودنگه می داشت. (کاوی ص 246) به زبان ساده، روشی که حضرت شعیب (ع) به حضرتموسی (ع) آموزش داد یعنی «توانمندسازی».





نتیجه گیری


توانمندسازیرا باید از زوایای مختلف موردبررسی قرار داد. سازمانهایی که تمایل بهاجرای توانمندسازی دارند باید کاملاً با مفهوم آن آشنا باشند. توانمندسازیمانند یک مداد یا خودکار نیست که بتوان آن را از دست مدیران گرفته بهکارکنان سپرد یا یک تفاهم نامه ساده نیست که با امضای آن بتوان گفت: که هماکنون شما توانمندید. بلکه فرایندی است که نیازمند نگرشی روشن و پویا داردکه در آن زمینه مشارکت جویی و یادگیری مستمر برای کارکنان و مدیران فراهممی گردد و برای موفقیت آن باید آئین نامه و روشهای مناسب تهیه و تدوین کرد.


باترویج و توسعه فرهنگ توانمندسازی، مدیران می توانند کارهای روزمره را بهگروههای توانمند واگذار کنند. ولی قبلاً باید اهداف برای کارکنان به صورتروشن بیان شده و ابزارهای لازم تصمیم گیری مانند: اطلاعات و منابع دراختیارشان قرار گیرد، آنگاه مدیر فرصت می یابد به کارهای اساسی و مهمتربپردازد.


پژوهشها نشان می دهد با اجرای فرایند توانمنـــدسازیو استمرار آموزش کارکنان می توان به آسانی به اهداف سازمان دست یافت. ازمزایای توانمندسازی می توان به افزایش (سود، کیفیت، رضایتمندی مشتری،احساس تعلق و مالکیت کارکنان نسبت به سازمان) بهبود شرایط کار و کاهش(هزینه ها، ضایعات، فشار عصبی، سوانح، نظارت مستقیم سرپرست) اشاره کرد.





منابع


1 - جعفری قوشچی - بهزاد - راههای تواناسازی - تدبیر شماره 119 دی ماه 1380


2 - کاوی - استفن 1377 - انسانهای موثر - مترجم: مهدی قراچه داغی - نشر پیکان


3- ERSTAD MARGARET (1997) EMPOWERMENT AND ORGANIZATIONAL CHANGEINTERNATIONAL JOURNAL OF CONTEMPORARY HOSPITALITY MANAGEMENT: MCBUNIVERSITY PRESS.


4 - PASTOR JOAN. 1996 EMPOWERMENT: WHAT ITIS AND WHAT IT IS NOT MCB UNIVERSITY PRESS. 5 - SUVAGE: SUSAN (2000)EMPOWERMENT FILE: //A: /Em02. HTM.


5 - CHYILEE, CHINGSHENGLEE, TIEN CHANG, CATHERINE (2001) QUALITY / PRODUCTIVITY PRACTICESAND COMPANY PERFORMANCE IN CHINA INTERNATIONAL JOURNAL OF QUALITY ANDRELIABILITY MANAGEMENT. MCB UNIVERSITY PRESS.


6 -SAVERY.K.LAW SON, J.ALANLUKS (2001) THE RELATION SHIP BETWEENEMPOWERMENT, JOB SATISFACTION AND REPORTED STRESS LEVELS SOMEAUSTRALIAN EVIDENCE.


LEADERSHIP AND ORGANIZATION DEVELOPMENT JOURNAL MCB UNIVERSITY PRESS.