در شرایطی که سازمان ها تحت تاثیر رقابت هایاقتصادی هستند، ضرورت توجه به کیفیت کاری و بهرهوری سازمانی از اهمیتویژهای برخوردار است. مدیریت برای اینکه بتواند عملکرد سازمان متبوع خودرا بهبود بخشد بایستی با دید کیفی به سازمان بنگرد و تلاش کند تا آنجا کهممکن است با ارائه راهبردهای اجرایی، کیفیت عملکرد کاری سازمان خود را درسطح مطلوب حفظ کند. این یعنی اینکه اصولاً هر برنامه مبتنی بر توانمندسازی می تواند به بهرهوری منجر شود و تولید بیشتر، خدمات مناسبتر، جذبمشتریان و نهایتاً در اختیار گرفتن سهم بیشتری از بازارهای داخلی و خارجیرا به همراه آورد. این بهبود مستمر نه تنها برای رویارویی با تهدیدات وفرصت ها در محیط پیچیده امروزی ضروری است بلکه موکد این مطلب است کهسازمان فقط اصل متفاوت بودن کارکنان از همدیگر را نپذیرد بلکه برای تفاوتها سرمایهگذاری کند و آنها را به کارهایی گمارد که متناسب با توانمندیهایشان باشد. با این رویکرد و با توجه به اینکه بهره وری و نوآوری در خلقفرصت های جدید آنگاه تحقق می یابد که سازمان از منابع انسانی توانمندبرخوردار باشد، با تحلیل مدل سازه های اثر بخشی، عوامل اثر گذار در فرایندتوانمند سازی کارکنان را بررسی می کنیم و ضمن تحلیل نارسایی ها و موانعموجود به تشریح راهکارهای عملی مربوط می پردازیم.





مقدمه


دردو دهه اخیر توانا سازی کارکنان به یکی از مهمترین دلمشغولیهای مدیرانسازمانها تبدیل شده است. تشدید رقابت در بازارهای جهانی موجب شده است تاایجاد مزیت نسبی در سازمان در گرو پایداری، دوام و نیز در اختیار گرفتنسهم بیشتری از بازارها باشد که برای این مزیت، سازمان می بایست در قیاس بارقبا ضمن عرضه محصولات و خدمات با شرایط رقابتی بهتر و جلب رضایت مندیمشتریان، استمرار در کیفیت را نیز حفظ کند. بر پایه این فرض اساسی، اعتقادجدی بر آن است که بقا و توسعه سازمانی زمانی تحقق می یابد که سازمان ازنیروهای دانشی، خلاق و با انگیزه که توانایی حل مسئله و خودمدیریتی در کاررا داشته باشند برخوردار باشد. به این اعتبار توانمند سازی یعنی ایجادمجموعه ظرفیتهای لازم در کارکنان برای توانا ساختن ایشان به ایجاد ارزشافزوده و ایفای بهینه مسئولیتی که بر عهده دارند، توام با کارایی و اثربخشی بیشتر تعریف کرد. به یقین تحقق چنین امری در سایه دانش، تجربه، تفویضاختیار و نهایتاً عنصر کارسازی به نام انگیزه میسر خواهد شد. بدین معنا،توانا سازی فرایندی تعاملی و وابسته خواهدبود که تصمیم سازی وتصمیمگیری،تعیین خط مشی های کاری، ارائه روشهای مناسب در مواقع بحرانی، قدرتایفای نقشهای جدید و قابلیت ارائه طرحهای ابتکاری تازه را که موجب هماهنگیبین مدیران و کارکنان و نهایتا نواخته شدن ساز خوش آهنگ توسعه سازمانخواهد شد، به ارمغان خواهدآورد.


با وجود اهمیت فوق العادهتوانمندسازی، متاسفانه در ایران بنابه دلایل متعدد از جمله مبهم بودناهداف سازمانی، نداشتن تعریف مناسب از روابط کاری و روابط شخصی، نبودنسیستم مناسب ارزیابی عملکرد، عدم تعریف شاخصهای مناسب جهت سنجش بهره ورینیروی انسانی و برخی عوامل موجود در بازار که از غیر رقابتی بودن محیط کسبو کار و ساختار اقتصادی کشور ناشی می شود سبب شده است که ساز و کار مشخصیدر جهت کیفی سازی منابع انسانی تعریف نشده و حتی این سازوکار چندان جدیگرفته نشود.


مؤلفان این مقاله بر آن هستند تا با رویکردیتحلیلی به مدل سازه های اثر بخشی، ضمن بررسی سه دسته از عناصر اصلی اینمدل یعنی متغیرهای علی (عوامل ورودی جریان ساز) متغیرهای واسط (عوامل موثردرون سازمانی ) و متغیرهای بازده (دستاوردها و نتایج) بهعنوان عوامل اثرگذار در فرایند توانمند سازی کارکنان، به تحلیل نارساییهای سازمانی وتشریح راهکارهای موجود بپردازند.





توانمندسازی چیست؟


اولینگام در تعریف مفهوم توانمندسازی، پرداختن به حدود و مرزهای آن است. برخیبر این باورند که تواناسازی، دادن قدرت به کارکنان است. برخی دیگر اینمفهوم را رد می کنند و معتقدند با توجه به اینکه کارکنان، سرمایهای ازدانش و انگیزه هستند، بنابراین بهخودی خود قدرت انجام کار به نحو عالی رادارا هستند و بر این اساس تواناسازی را فراهم کردن زمینه در جهت آزاد کردناین قدرت بالقوه تعریف می کنند.


ترلاکسن، توانمندسازی رافرایند تغییر عملکرد کارکنان از وضعیت «آنچه که به آنها گفته شود انجامدهند»، به «آنچه که نیاز است انجام دهند» تعریف می کند.


پوسیانتنیز تواناسازی را شامل تقویت مهارت کارکنان و ایجاد اعتماد به نفس در آنهانسبت به خودشان و تلاش در جهت اثر بخشی فعالیتهای سازمان می داند.


بلانچارد،آماده ساختن شرایط، جهت عرضه بهترین منابع فکری در هر زمینه از عملکردسازمان را به توانمندسازی مربوط می داند. به گمان وی، هدف از توانمندسازیاین است که ذیصلاحترین کارکنان بیشترین نفوذ را با مناسبترین شیوههااعمال کنند.


مولفان این مقاله نیز توانمندسازی را در برگیرندهمجموعه تدابیر و روشهایی میدانند که بدان وسیله رفتار کارکنان را دچارتغییر کرده و آنها را قادرسازد تا با توجه به شرایط سازمان، بهترینتصمیمات را اخذ و با ارائه خلاقیت در قالب فعالیتهای تیمی، سازمان را درجهت بهره وری هدایت کنند.


تعاریف ارائه شده، ما را به اینحقیقت رهنمون می سازد که اگر مفهوم توانمندسازی بدرستی درک شود، و با ایدهبهبود مستمر در عملکرد کلی سازمان مرتبط شود، بیشترین بهره برداری ازمنابع فکری عرضه شده را ایجاد خواهد کرد. به عبارت دیگر توانمندسازی، یکفرایند موثر و پیشگام است که هم برای سازمان، مزیت راهبردی ایجاد میکند وهم برای کارکنان فرصت مشارکت در کامیابی سازمان میآفریند. این مشارکتنگرشی است جمعی که از یک حس توانمندی نشات می گیرد و اعتلای کیفی سازمانرا به ارمغان خواهد آورد.





توانمند سازی و بهره وری


هرگاهاز کیفیت و بهرهوری سخن به میان می آید، برنامه های توان افزایی در زمرهاجزای جدانشدنی و بدون تردید موضوع قرار میگیرند. ارتباط توانمندسازی وبهره وری سازمانی را می توان یک ارتباط دوسویه تلقی کرد. بدین ترتیب کهتحلیل مسئولیتها، تعیین وظایف و اختیارات و بهبود سطح دانش تخصصی کارکنانبرای انجام مسئولیتهای تعریف شده، نه تنها به ارتقای توان کاری سازمان ونهایتا بهبود بهره وری خواهد انجامید، بلکه کارکنان را از یک مدل ذهنیانعطاف پذیر و پویا که همواره پذیرای ایده ها و راه حلهای جدید خواهندبودبرخوردار می کند.


ازطرف دیگر برنامه های تواناسازی موجب تغییردر مسئولیت مدیریت و کارکنان نیز می شود. زمانی که توانایی کارکنان بیشترمیشود، سبک مدیریت از نظارت نزدیک به سمت نظارت هدایتی و تفویضی تغییر مییابد. این تغییر سبک، باعث تغییر در مسئولیت پذیری کارکنان نیز می شود،چرا که کارکنان با آزادی عملی که در انجام کارها به دست می آورند، خلاق وخود مدیر نیز می شوند و این همان حلقه گم شده ای است که در ایجاد بهره وریسازمانی می بایست موردتوجه قرار گیرد.





مدل سازه های اثر بخشی


مدلسازههای اثربخشی بر مبنای سه دسته از متغیرهای علی، واسط و بازده طراحیشده است. همچنین سه عامل سوق دهنده، بازدارنده و انگیزشی، متغیرهای سهگانه فوق را تحت تاثیر قرار می دهند. ذیلاً با ارائه مدل مذکور، متغیرهایفوق مورد بررسی دقیق قرار می گیرد و نقش آنان در چگونگی ایجاد فرایند توانافزایی بررسی می شود.


الف - متغیرهای علی


متغیرهاییهستندکه در فرایند برنامه های توانمندافزایی و نتایج حاصل از آن بهطورمستقیم اثر گذارند. مهمترین متغیرهای علی را می توان به چهار دسته تقسیمکرد:


1 – تغییر نگرش


نوع نگرش سازمان به بهسازیمنابع انسانی می بایست تغییر کند. سازمان باید همواره بهدنبال کشفاستعدادها و مهارتهای کارکنان باشد و این اصل که باید به آنان فرصت داد تاتواناییهایشان را بروز دهند تسری یابد. در چنین شرایطی است که می توانانتظار داشت، چالشهایی چون فقدان قدرت را به توانمندی، دستور پذیری را بهپا پیش نهادن برای انجام کار، واکنش نشان دادن را به خلاقیت وسازندگی،کمیت را به کمیت و کیفیت و «دیگری مسئول است» به «همه مسئولند»تبدیل شود.


2 – مسئولیت پذیری


سازمان نیازمندکارکنانی است که در حل مشکلات فعال باشند و نه تنها در قبال وظایف برعهده،بلکه در برابر بهبود کارکرد کل مجموعه احساس مسئولیت کنند. لازمه این کارآن است که به سازمان دارای افکار مثبت بوده و درقبال ایدههای جدیدکارکنان، ضمن انعطافپذیری، آمادگی پذیرش دیدگاههای تازه را نیز داشتهباشد. اجرای آموزشهای موثر در زمینه تصمیم گیریهای گروهی، تقویت مهارتهایارتباطی در قالبهای گروهی، تقویت مهارتهای برنامهریزی و نهایتاً شیوهقدردانی از کوششهای سازمانی می تواند اثرات شگرفی در خلق مسئولیت پذیریفردی و سازمانی درپی داشته باشد.


3 – حرکت از تمرکز به عدم تمرکز


بهمنظور توان افزایی،سازمان باید به سمت عدم تمرکز حرکت کند. بدینصورت کهتعدادی تیم یا گروه ایجاد کند که به یکدیگر متصل شده تا ازطریق ارتباطات وتصمیم گیریهای مستمر گروهی، ضمن انجام مسئولیتها، به توسعه کیفی سازماننیز کمک کنند. اگرچه مشکلاتی چون احتمال وجود نداشتن امکانات و پتانسیلهایلازم فردی یا سازمانی و یا ناهماهنگی در اجرا میتواند این متغیر را تحتتاثیر قرار دهد، ولی با تمام این اوصاف نمی توان از مزایای عمده آن ازجملهایجاد انعطاف پذیری بیشتر در اجرای برنامه ها، استفاده بهینه از منابع وکاهش مشکلات اجرایی سازمان به راحتی چشم پوشید.


4 – تامین منابع مالی


یکیاز وجوه مهم برنامه های توان افزایی گستردگی منابع درگیر در آن است. پیادهسازی برنامه های بهبود عملکرد، مستلزم تامین و تخصیص بخشی از منابع مالی،فیزیکی و انسانی سازمان است.


ب - متغیرهای واسط


متغیرهایواسط بهطور عمومی به شرایط کلی سازمان و بهطور خاص به وضع جاری آن اشارهدارد. این متغیرها را میتوان سازنده سازه اصلی برنامه های توانمندسازیمحسوب کرد. هنگامیکه شرایط و عوامل تواناسازی را فراهم میکنیم این سوالمطرح میشود که با توجه به شرایط، چگونه این فرایند را اجرایی کنیم؟ و چهراهبردی را بهکار بریم تا این فرایند محقق شود؟ بررسی چهار متغیر که ازآن تحت عنوان کلی متغیر واسط یاد می کنیم به این سوالات پاسخ خواهد داد.











1 – سهیم کردن کارکنان در اطلاعات سازمانی


تصورعام بر این است که سهیم کردن کارکنان در اطلاعات، باعث اختلال در روندکاری سازمان خواهدشد ولی به نظر مولفان این مقاله، موفقیت سازمان را بایددر تلاشهای تیمی و تسهیم کارکنان در اطلاعات سازمانی جستجو کرد نه احتکارآن_ تسهیم اطلاعات برای تواناسازی سازمان نه تنها یک ضرورت است، بلکه موجبایجاد جو اعتماد، صمیمیت و مسئولیت پذیری کارکنان نیز می شود. این تسهیماولاً حس تعلق، مشارکت و مالکیت نسبت به سازمان ایجاد می کند و ثانیاًکارکنان را مصمم میسازد تا از اطلاعات کسب شده برای بهبود عملکرد سازماناستفاده کنند. آشنایی با اطلاعاتی راجع به چگونگی انجام کار، سوددهی،ضایعات، بودجه، بازار، بهرهوری و نظایر آن، این امکان را میدهد تاکارکنان وضعیت فعلی سازمان را بهطور روشن درک و برای بهبود عملکرد آنتلاش کنند.


2 - تعیین قلمرو خودگردانی


می توان باتعریف وظایف، خود مختاری کاری ایجاد کرد.این کار باعث میشود انرژی فردی وسازمانی در مجرای مشخصی هدایت شود.تعیین قلمرو کاری شامل مشخص کردن هدفها،نقشها، ارزشها و مقرراتی است که زیربنای اقدامات بهبود عملکرد را تشکیل میدهند و از توان افزایی حمایت میکنند. با ایجاد خودمختاری، کارکنان باآزادی عمل بیشتر در جهت اهداف مشخص، مسئولانه عمل می کنند و خلاقیت بیشتریاز خود نشان خواهند داد. البته باید توجه داشت که خودمختاری بدون قیدوشرطو حدود سبب بینظمی در سازمان می شود. آزادی عمل بایستی متناسب با نوع کارو مسئولیتی باشد که به کارکنان واگذار می شود.


-3 شکل دهی تیمهای خودگردان


ایجادتیمهای خودگردان، یکی از کارآمدترین شیوه هایی است که با ترویج فرهنگمشارکت سازمانی، روحیه کارگروهی را نیز تقویت می کند. این رویکرد ضمنایجاد محیطی پذیرا برای مشارکت فعال کارکنان درجهت تشخیص و تحلیل مشکلاتسازمانی، بستر نقد سالم را نیز برای یافتن هدفهای مشترک فراهم می آورد وکارکنان را قادر می سازد تا در فرایندهای مختلف سازمانی حضور یابند.


حذفسلسله مراتب، لازمه اصلی ایجاد تیمهای خودگردان در سازمان است. تنها دراین صورت است که کارکنان از مهارتها و دانش تخصصی یکدیگر استفاده بهینهکرده و کار را از آغاز تا اتمام،مدیریت خواهندکرد. ایجاد تیمهای خودگردان،به واسطه اصل هم افزایی، ضمن افزایش ارتباطات سازمانی به کارایی فرایندتصمیمگیری، کاهش هزینه های عملیاتی، رشد کیفیت و درنهایت توانمندی سازمانمنجر خواهدشد


4 – مدیریت توانمند


در فرایندتوانافزایی، مدیر، نقش حلقه اتصال را دارد. به این معنا، مدیریت به عنوانتوانایی ایجاد تعادل مناسب در انجام کارها ازطریق کنترل بر کیفیت عملکردمنابع انسانی و اعطای آزادی عمل به کارکنان به نحویکه با خودمدیریتی،خلاقیت بیشتری از خود نشان دهند تعریف شود.


مدیر می بایستصرفاً تسهیل کننده باشد.او باید شرایطی را فراهم آورد که کارکنان اجازهیابند یاد بگیرند،رشد کنند،توسعه یابند، در کار سهیم شوند. البته انجاماین مهم منوط به آن است که مدیر درک خود را از قدرت دگرگون سازد. زیرا تامفهوم قدرت در قاموس فکری وی تغییر بنیادی نیابد، توانا سازی به مفهومواقعی انجام نخواهد پذیرفت. قدرت در فرهنگ سنتی به معنای وادار کردن دیگریبه انجام کار است در صورتیکه در فرایند توانافزایی،آزاد سازی کارکنانبرای بروز توانمندیهاست.





ج - متغیرهای بازده


متغیرهایوابستهای هستندکه آثار و پیامدهای دو متغیر علی و واسط را منعکسمیسازند. خلاقیت، آینده نگری، تمرکز بررویکار، انعطافپذیری،بهبودارتباطات، مسئولیت پذیری، کاهش تشنج و استرس در محیط کار، بهبودساختار سازمانی، ایجاد جو اعتماد و اطمینان در سازمان، رویکرد بهکارهایگروهی،جانشین پروری برای مشاغل و نهایتا افزایش توان مدیریتی وسرپرستی کارکنان را می توان از جمله مهمترین متغیرهای بازده برشمرد.





عوامل سوق دهنده


درفرایند تواناسازی، برخی عوامل سازمانی نقش موثری در تغییر و ادامه آن ایفامی کنند. مشتری مداری، میزان کارایی سازمان از حیث دخل و خرج، سریعالعملو انعطافپذیربودن سازمان و نهایتاً میل به حرکت پیوسته بهسوی بهبود، ازجمله مهمترین عوامل سوق دهنده به سمت برنامه های توان افزایی کارکنان استکه به بررسی آنها پرداخته خواهد شد.


1 – مشتری مداری


امروزهدامنه توقعات مشتریان در مورد کیفیت، قیمت و خدمات بسیار وسیع گردیده ووظیفه ای دشوار را بر سازمان تحمیل کرده است. بهگونه ای که اگر سازمان ازعهده برآوردن این توقعات برنیاید، بازار را از دست داده و مشتریان برایدریافت محصول و خدمات به سمت سازمانهای رقیب خواهند رفت. آگاهی از سلیقهمتنوع مشتریان و اجابت خواستهای آنان، در اختیار داشتن منابع انسانیتوانمند را ایجاب می کند.


2 –کارایی سازمان از حیث دخل و خرج


درعرصهرقابت بیامان سازمانها، سازمانی که نتواند ارزانتر، مرغوبتر وسریعتر ازسایر رقبا تولید کند مجبور به وداع با بازار و ورشکستگی خواهد بود. اگرسازمان بخواهد در ارائه تولیدات و عرضه خدمات کارایی داشته باشد و درمیادین رقابتی مطرح شود، چه سرمایه و پتانسیلی بالاتر از نیروهای توانمندبه بهبود روند حرکتی آن کمک خواهند کرد؟


3 – چابکی و انعطافپذیری


تغییرات مکرر فناوری و نیز تغییر ذهنیت مشتریان، نیاز به دگرگونی مستمر در استراتژی


وبرنامه های سازمانی را بهوجود آورده است. بر این مبنا سازمان باید در گذراز موانع و بهره گیری از فرصتها،چابک بوده و از انعطاف پذیری لازمبرخوردار باشد. وجود ساختارهای قابل انعطاف،کارکنان چند مهارتی، اهمیتبخشیدن به برنامه های توانمند سازی و نهایتاً ایجاد فرهنگ مربوط، ازمهمترین ابزارهای انطباق با شرایط جدید در رویایی با تغییرات است.


4 – حرکت پیوسته بهسوی بهبود


بهمنظور کسب پیروزی و تثبیت موقعیت سازمان در محیطهای رقابتی، موضوع همیشهبهتر شدن و حرکت مستمر بهسوی بهبود می بایست در سرلوحه برنامه ها قرارگیرد. برنامه های توانمند سازی به سازمان کمک خواهد کرد تا همواره خود رادر فرم ایده آل حفظ کند.





عوامل بازدارنده


نیروهای بازدارنده زیادی وجود دارد که در جهت بازداشت یا کاهش تاثیر عملکرد نیروهای سوق دهنده در فرایند توانمندسازی عمل میکنند.


ازآن جمله می توان به مقاومت سازمان در برابر تغییر، شکل گیری احساس ترس ازتغییر و وجود نگرش منفی مدیریتی که آزادی عمل کارکنان را مترادف با تخطیسازمانی می داند، اشاره کرد.


در گذشته نگرش غالب چنین بود کهبهبود کیفیت کاری در گرو عملکرد کارکنانی است که دارای ویژگیهای ذاتی چونابتکار، خلاقیت، تحرک، قدرت ریسک بالا، توان تحلیلی و مهارت در روابطانسانی هستند و این ویژگیها همراه با آنان متولد میشود. وجود این دیدگاهو سایر دیدگاههای مشابه که هنوز هم میتوان رگههای آن را در برخی ازسازمانها به وفور مشاهده کرد، موجب میشود که در بسیاری از موارد برایبهبود عملکرد افراد در جایگاههای سازمانی آنها هیچ ارزیابی منطقی و علمیبا معیارهای وزنی و ارزشی مطمئن صورت نپذیرد و حتی در صورت ارزیابی، بیشتربه توان و مشخصات فردی پرداخته شود تا کمبودها و نیازهای شغلی از آنجا کهکارکنان در مقابل چنین روشی احساس خطر کرده و تصور کنند که نتایج ارزیابیدر ارتقای سازمانی آنان دخالت مستقیم دارد و در میزان مزایایی که کسبمیکنند تاثیر مستقیم می گذارد، پس همیشه در تعامل با آن به مخفی کردنکمبودها، ضعفها و تظاهر به جبران و یا ارائه توانمندیهای غیرواقعی خودمیپردازند، بدون اینکه عملاً کیفیت کاری خود و سازمان را موردنظر قراردهند.


ضعف فرهنگ سازمانی، نبود حمایت کافی مدیران، طرح مسئلهبدون مشارکت کارکنان، تحمیلی بودن فرایند و اینکه کارکنان احساس کنند کهالزاماً باید آن را بپذیرند، عدم مشاهده مشارکت فعال مدیریت ، نبود شناختکافی نسبت به وضعیت پیش آمده و مبهمی که پیش خواهد آمد و نهایتاً نبودمدیریت ارزیابی عملکرد به منظور ارزیابی و اصلاح فرایند توانمندسازی را میتوان از جمله مهمترین نیروهای باز دارنده محسوب کرد..





عوامل انگیزشی


برای تقویت برنامه های توانمندسازی، ایجاد زیر ساختهای لازم انگیزشی بسیار ضروری خواهد بود.در این رابطه موارد زیر قابل توجه است:


_ تعریف اهداف و استراتژیهای سازمان و تبیین نقش و جایگاه هریک از کارکنان در پیشبرد آن


_ مشارکت دادن کارکنان درهمه عرصههای کاری و ایجاد روحیه همکاری و کارگروهی


_ اتخاذ روشهای مناسب ارزیابی عملکرد و ایجاد ارتباط منطقی بین نتایج عملکرد با برنامه های توانا سازی


_ توجه و احترام به شخصیت کارکنان بهعنوان افرادیکه در جهت تحقق اهداف سازمان فعالیت میکنند


_ ایجاد زمینه جهت آموزش مستمر و کسب مهارتهای تازه از طریق فراهم ساختن فرصتهای یادگیری


_ بستر سازی در خصوص خود کنترلی و خود مدیریتی کارکنان


الزامات برنامه های توانمندسازی


در برنامه های توان افزایی موارد زیر را باید لحاظ کرد.


* جلب تعهد و مشارکت سازمان


زمانیمدیران و کارکنان، مدل سازه های اثر بخشی و فرایندهای آن را باورخواهندکرد که خود درگیر آن باشند.پس میبایست به روشهای مختلف آنها را در اینفرایند درگیر کرد.


* ایجاد انتظارات صریح و واقع بینانه


اینعامل به شرایط محیط و سازمان بستگی دارد و باعث جهت دهی مدل مذکور در جهتاهداف ترسیم شده میشود. توقعات و انتظارات می بایست به لحاظ منطقی ازاحتمال موفقیت نسبتاً بالایی برخوردار باشد. یعنی کارکنان احساس کنندمیتوانند با کسب مهارت و تخصص مورد نیاز به بهره وری و اهداف از پیشتعیین شده دست یابند.


* تاکید بر اهمیت توان افزایی


تواناسازیکارکنان، نیاز به تمرکز افکار سازمانی دارد، بنابراین میبایست آن راکانون فعالیتها قرار داد و تا حد امکان ضمن فراهمآوری امکانات و بودجهمورد نیاز و تسهیل فرایندها،مسئولیتهای مورد نیاز را به زیر بخشها تفویضکرد.


* کمینه کردن بوروکراسی


برنامه های توانافزایی، چه در حین طراحی و چه در حین اجرا نباید مبتلا به بوروکراسیاداری، نظیر انجام مکاتبات و جلسات فراوان شود، زیرا باعث افت عملکردیبرنامه و کاهش تعهد مدیران،کارشناسان و کارکنان درگیر در آن خواهد شد.


* تفویض اختیار


باتوجه به اینکه توانمندسازی کاری گروهی است، باید نقش اعضا و مسئولیتهایآنان و آنچه که از آنها انتظار میرود مشخص شود. البته باید میان اختیاراتو مسئولیتها تناسب وجود داشته باشد. این تناسب اگر با اعتماد همراه باشدآنگاه می توان مطمئن شد که تعهد لازم نسبت به برنامه وجود دارد. همچنینتفویض اختیار زمانی می تواند منجر به نتیجه شود که اولا اهداف کاری واضح وروشن بیان شده باشند، دوم اینکه کارگروهی موردحمایت کامل قرار گرفته وبستر خلاقیت و نوآوری فراهم شده باشد.





چالشهای موجود در تواناسازی کارکنان


مهمترین چالشهای موجود را از دو بعد مدیریتی و پیامدی می توان موردبررسی قرار داد.


الف - چالشهای مدیریتی


* نبود باور پذیری


برخیاز مدیران براین باورند که کارکنان، نه تنها برای انجام مسئولیتهای برعهدهبه اندازه کافی ماهر نیستند، بلکه توانمندی لازم برای ایفای نقشهای جدیدرا نیز ندارند. آنها معتقدند توانمندی ذاتی است نه اکتسابی و به همین دلیلبا کلیه امور و فرایندهای مرتبط با تواناسازی کارکنان مخالفت و یا در مسیرانجام آن مانعتراشی میکنند.


* تهدید امنیت مدیریتی


برخیدیگر از مدیران گمان می کنندکه توانمند شدن کارکنان،موجب از دست دادنکنترل امور خواهد شد. بنابراین آنان در تسهیم یا انتقال مهارتهای کاری خودرغبت چندانی نشان نداده و ترجیح می دهند که خودشان روی وظایف کار کنند تااینکه دیگران را درگیر سازند.


* تخصیص نیافتن اعتبارات کافی


هرچندبرنامه هایی که در راستای تواناسازی کارکنان انجام میشود، نهایتا بهتعالی و رشد کیفی سازمان منجر خواهدشد. هنوز مدیران و تصمیم گیرندگانیهستند که تخصیص بودجه برای اینگونه برنامهها را هزینه سربار تلقی می کنندو آن را بار اضافی سازمان بر می شمارند و متاسفانه چنین قاعدههایی ازتجربه عملی بسیاری از سازمانها سر برآورده است.





ب – چالشهای پیامدی


* تغییر سبک مدیریتی


دربرنامه های توانمندسازی، سبکهای مدیریتی به سبکهای رهبری تغییر خواهندکرد. این تغییر همواره خاصیت چالشزایی به دنبال دارد. چرا که لازمه آن،زیر سوال بردن شیوه های معمول کاری،ریسک پذیری وتجربه کردن، تمرکز برفعالیتهای تیمی، افزایش دامنه اختیارات کارکنان، توجه به ارزشهای جدید،تمایل به تبادل اطلاعات سازمانی و بهبود روشها است که در اکثر مواقعمقاومت شدید همه سطوح سازمانی را به دنبال خواهد آورد.


* تغییر عملکرد کارکنان


برنامههای توانمندسازی موجب خواهند شد که کارکنان به صراحت حرف بزنند، بهجایپیدا کردن مقصر در جستجوی راه حل باشند،مشارکت جو شوند، مصالح جمع را برمنافع فردی ترجیح دهندو نهایتاً اینکه به دنبال شاخص شدن نباشند و به جمعبیاندیشند. این درحالی است که وجود ساختار متمرکز در اکثر سازمانها، مواردبرشمرده را از پتانسیل ایجاد چالش برخوردار و مشکلات عدیده ای بویژه درحوزه روابط کاری ایجاد میکند.


* تغییر ساختار سازمانی


درفرایند تواناسازی، ساختار سازمانی از هرمی به دایره ای تغییر خواهدیافت.این تغییر ساختار، ضمن اینکه به کارکنان اجازه می دهد با درجه آزادی ومسئولیت پذیری بیشتر فعالیت کنند، روحیه مشارکت و کارگروهی را به عنوان یکارزش عمده سازمانی تلقی می کند و در مواجهه با ساختار هرمی که در آن کاریانجام نمی شود، مگرآنکه تایید و امضای آن پیشاپیش گرفته شده باشد، چالشهایمتعددی را ایجاد خواهدکرد.





دستاوردهای برنامه های توانمندسازی


برنامههای تواناسازی، این امکان را به سازمان می دهد که به شیوه ای خلاق و نوآورعمل کرده و برنامه های کسب و کارش را به گونه ای عرضه کند که موقعیت خودرا همواره در بهترین حالت حفظ کند. برجسته ترین مزیت به کارگیری اینگونهبرنامه ها آن است که موجبات تفاهم و تعهد هرچه بیشتر کارکنان و سازمان رافراهم می آورد. به اعتقاد مولفان این مقاله، مسئله تفاهم یکی از مهمترینمنافع حاصله است. هنگامی که کارکنان درک متقابلی از سازمان و وظایف محولشده داشته باشند، اغلب خود را جزیی از آن به حساب می آورند و برای تعالیسازمان خود را متعهد میدانند. بویژه این وضع هنگامی صادق است که بینعملکرد سازمان و کارکنان دانشی رابطه ای منطقی مشاهده و چنین رابطه ای رادرک کنند. ایجاد چنین درکی، تفاهم و نهایتا تعهد را ایجاد خواهدکرد.


در ادامه به برخی دیگر از مهمترین فواید اجرایی برنامه های توان افزایی اشاره می شود:


* تمرکز بر مشتری مداری و رضایت مراجعان به عنوان محور اصلی تصمیمات مهم سازمانی


* اتخاذ تصمیمات مهم سازمانی به صورت تیمی و گروهی


* مشارکت و سهیم کردن کارکنان در مسئولیتها، مهارتها و اختیارات سازمانی


* کنترل و ارزیابی عملکرد فردی و سازمانی توسط گروههای ارزیابی


* ایجاد چابکی در سازمان و انطباق سریع با تغییرات و دگرگونیهای محیطی


* غالب شدن مهارت کلیدی کارکردن در جمع و با جمع به عنوان محور اصلی تفکرات سازمانی


* تغییر مفهوم قدرت از فرمان دادن به توانایی نفوذ بر دیگران


* تغییر مسئولیت مدیران از کنترل صرف به آزادسازی تواناییهای نهفته کارکنان





نتیجه گیری


دراین مقاله اشاره شد که حضور فعالانه سازمان در عرصه رقابت و تکنولوژی وپیدایش مشاغل جدید و لزوم چند مهارتی شدن کارکنان، تواناسازی آنان را امریاجتنابناپذیر کرده است. از طریق برنامه های توانمندسازی، ظرفیتهای کاریبا تفویض اختیار، افزایش مسئولیت، خودمختاری در تصمیمگیری و احساسخودکارآمدی، افزایش می یابد و در نتیجه بهره وری و اثربخشی سازمان نیزبالا میرود. برای این کار زیرساختهایی از جمله سرمایه، نیروی انسانی باانگیزه و نگرش همسو لازم است تا از طریق بهکارگیری سه اصل مهم تسهیمکارکنان در اطلاعات، تعیین چارچوب خود مختاری به منظور تصمیمگیری وجایگزینی تیمهای خودگردان در سلسله مراتب سازمان، توانمندسازی میسر شود.آنچه از این طریق حاصل میشود افزایش وفاداری و حس تعلق کارکنان به سازماناست که در مشارکت فعال و ارائه ابتکار و خلاقیت نمود مییابد و درنهایتاسباب ارتقای بهرهوری سازمان را پدید خواهد آورد. لازم بهذکر است که تاکارکنان، ظرفیتهای لازم را برای تغییر در جهت توانمندسازی بهدست نیاورد،موفقیتی حاصل نخواهد شد، بویژه اگر بودجه و سرمایه لازم برای پیادهسازیوجود نداشته باشد.





منابع


1 – باکینگهام . مارکوس ، کلینتون . دونالد، کشف توانمندیها، ترجمه عبدالرضا رضایینژاد، نشرفرا، 1383، ص13-14


-2 بلانچارد.کارلوس. راندولف، مدیریت تواناسازی کارکنان، ترجمه مهدی ایراننژاد پاریزی، نشر مدیران، 1378، ص69





3-Neher, Joanne.Natale, Samuel. Empowerment in work and welfare: acomparison between employment issues and human services practices.Empowerment in organization.Vo 15, 1997.p 28





4- پوسیانت آلبرت. چارلز، توانگران چگونه می اندیشند؟، ترجمه محمد رضا آل یاسین،نشر هامون،1376،ص13


5- منبع شماره2، ص 87


6- بابایی. علی اکبر و همکاران، تواناسازی کارکنان- سرمایهگذاری جایگزین، مجله تدبیر، شماره 129،1381،ص87