چکیده: تکنولوژیهای بر هم زن، (Disruptive) موجبرشد صنایعی که به آنها راه یافته اند می شوند و یا با ارائه محصولات وخدمات ارزانتر، بهتر یا بیدردسرتر، صنعت جدیدی را به طور کامل خلق میکنند. این تکنولوژیها، در هدایت فرآیندها و اجرای عملیات، تغییری انقلابیایجاد می کنند. تکنولوژیهای بر هم زننده می توانند حاصل پیوستگی دوتکنولوژی به نظر متضاد یا نتیجه یک سرمایهگذاری کاملا جدید تکنولوژیکباشند. فرایندهای برنامه ریزی موجود، از تشخیص این امر، که تامین ویژگیچند منظوره بودن یک محصول خاص با موقعیت ممتاز در بازار، نیازمند ترکیبچند تکنولوژی کاملا ناهمخوان با یکدیگر است، عاجزند. به دلایل متعدد، بهویژه، عدم توانایی در دیدن مسئلهای فراتر از سود کوتاه مدت و مبادله ریسکپروژه های دراز مدت، غالبا این نوع تکنولوژیها نادیده گرفته میشوند. دراین مقاله سعی بر آن شده تا یکی از استوارترین الگوهای تجارت، یعنی ناکامیشرکتهای پیشتاز در حفظ جایگاهشان در صنعت به هنگام تغییر بازار وتکنولوژی، را بررسی کرده و بر نقش ابداعات بر هم زننده به عنوان ابزاری درخلق ارزشهای جدید بازار تاکید شود. سپس راهبردهایی در راستای در اختیارگرفتن تکنولوژیهای بر هم زن ارائه شده است. در خاتمه، این مقاله چارچوبیرا در اختیار مدیران می گذارد تا به واسطه آن بتوانند انواع مختلف تغییراتو واکنشهای مناسب سازمانی به فرصتهای برخاسته از این تغییرات را شناساییکنند .



مقدمه
یکی از استوارترین الگوهای تجـــارت،ناکامی شرکتهای پیشتاز در حفظ جایگاهشان در صنعت، به هنگام تغییر بازارهاو تکنــولوژیها است. بی شک دیوان سالاری ، عملکرد یا هیئت اجرایی تاریخمصرف گذشته، برنامه ریزی ضعیف و سرمایه گذاری کوتاه مدت، هر یک در اینشکست نقشی دارند. ولی دلیل اصلی تر از بطن یک تناقض بر میخیزد. سازمانهای بزرگ در برابر یکی از ارزشمندترین و محبوبترین الزامات مدیریتی از پادر میآیند آنها روابط نزدیک با مشتریانشان را حفظ میکنند .
در هرمورد، شرکتها به سخنان مشتریانشان گوش کردند و محصولی را در اختیار آنهاگذاشتند که آنها در جستجویش بودند. در نهایت از سوی بسیاری ازتکنولوژیهایی که به سبب مشتریان، آنها را نادیده گرفته بودند، ضربه خوردند.
دردنباله این نوشتار ابتدا به معرفی تکنولوژیهای بر هم زننده و ویژگیهایآنها می پردازیم، سپس برای تبدیل این تهدید به فرصت، راهکارهایی ارائهمیشود.
تکنولوژیهای بر هم زننده
نقش ابداعهای برهم زننده در خلقارزشهای جدید بازار، بخش مهمی از مطالعات در زمینه مدیریت تکنولوژی راتشکیل داده است. این تکنولوژیها و نوآوریهای برهم زن، غالباً به شیوهایغافلگیرانه، چه بصورت مستقل و چه در ترکیب با استانداردها و پروتکلهایموجود، به خلق ارزشهای جدید بازار می پردازند. (کریستنسن، 1997) در حالیکه تکنولوژی های پشتیبان و فعلی، نیازهای اکثر مشتریان را برآورده می کنندو با روند دلخواه مشتریان عمده و اصلی پیشرفت می کنند، تکنولوژیهای برهمزن در ضمن انتشار و اشاعه در بازار، روند متفاوتی را در پیش می گیرند.نوعاً چنین تکنولوژیهایی بطور معمول ارزانتر و از نظر عملکرد ضعیفتر هستندو غالبا دارای ویژگیهایی هستند که ممکن است در آینده، بعنوان مزیتهایرقابتی محسوب شوند. برهم زنندگی در عبارت تکنولوژیهای برهم زننده توصیفتاثیری است که تکنولوژیهای نوآورانه بر بازارهای متاثر از این نوعتکنولوژیها می گذارند.
یک تکنولوژی زمانی بر هم زننده محسوب می شود کهاستفاده از آن منجر به تولید محصولاتی با ویژگیهای عملکردی متفاوت ازویژگیهای دلخواه مشتریان موجود، شود. توشمان و رونکوف، اندرسن، کسیسیه وهمکاران معتقدند که تکنولوژیهای بر هم زننده، یافته های علمی ای هستند کهپارادایمهای محصول را تغییر می دهند و پایه ای برای ایجاد یک پارادایمجدید و رقابتیتر فراهم میسازند. تکنولوژیهای بر هم زننده به گفته والشموجب کسب پیشرفتهای تصاعدی در ارزش و اعتبار نوآوریها و محصولات وفرایندها نزد مشتریان میشوند.
از تکنولوژی بر هم زن دو دیدگاه استنتاجمی شود. یکی، بر طبیعت متفاوت تکنولوژی تاکید می کند، در حالی که دیگری،بر طبیعت در حال رشد و ظهور تکنولوژی پیشرفته صحه می گذارد. بوئر وکریستنسن، از ایده طبیعت متفاوت تکنولوژی دفاع می کنند و اصرار دارند کهاگر چه این تکنولوژی ها ممکن است از نظر تکنولوژیک، اساسا جدید نباشند ولیدارای خط سیر عملکرد برجستهای از دیدگاه مشتریان هستند. ابرناتی و کلارکبر این باورند که این تکنولوژیها، محصولاتی را تولید می کنند که بر تامینخواسته های مشتریان پیشتاز متمرکزند و معمولا نتیجه زمان بندی درست وزمینه یک انتقال تکنولوژیک هستند. این زمانبندی به سختی قابل مدیریت کردناست ولی یک منبع عالی برای ایجاد مزیت رقابتی است.
ویژگیهای تکنولوژیهای برهم زن
تغییراتتکنولوژیک که به سازمانهایی با جایگاه مستحکم آسیب می زنند، معمولاً ازنظر فناوری اساساً مسئله اصلی جدید یا دشواری نیستند. اگر چه همه آنها بهطور قطع دارای دو ویژگی هستند: نخست آنها، نوعاً مجموعه متفاوتی ازویژگیهای عملکردی – مشخصه هایی که دست کم در ابتدا ، مورد توجه مشتریانفعلی واقع نشدند – ارائه می دهند. دوم ویژگیهای عملکردی که مورد توجهمشتریان فعلی است، با چنان سرعتی پیشرفت می کنند که تکنولوژی های جدیدتنها پس از مدتی قادر خواهند بود به بازارهای ثبات یافته آنها حمله ورشوند. بنابراین در حالی که فرصت روی آوردن به این تکنولوژیها، برای تأمینکنندگان بازارهای ثبات یافته از دست رفته است، پیشگامان تکنولوژی جدید بربازار سلطه می یابند .
در نتیجه لازم است که مدیران ارشد اجرایی درمقام اول، قادر به شناسایی این چنین تکنولوژیهایی که به نظر می رسد در اینطبقه جای می گیرند، باشند و در مرحله بعد در راستای تجاری سازی و گسترشتکنولوژیهای جدید ، باید این تکنولوژیها را از گزند فرایندها و مشوقهاییکه برای خدمت به مشتریهای ثابت فعلی تجهیز شده اند، حفظ کنند. و تنها راهحفاظت از آنها، پایه گذاری تشکیلاتی است که کاملاً مستقل از بازار داغتجارت زمان حال عمل کند.
راهبردها
این امرکه تعداد اندکی از شرکتها،هنگام رو به رو شدن با تکنولوژیهای برهم زننده، قادر بودند بر عدم مزیتهایناشی از اندازه یا تسلط بر بازار ، غلبه کنند خیلی عجیب نیست، بلکه امکانپذیر است. چرا که برای هدفگذاری و در اختیار گرفتن تکنولوژیهای برهم زننیز روشی وجود دارد که در ادامه به اختصار به آن اشاره می کنیم.
-ابتداتعیین کنند که تکنولوژی، پشتیبان (sustaining) است یا برهم زننده . نخستینگام تعیین این مسئله است که کدام یک از تکنولوژیهای موجود در چشم انداز،برهم زننده هستند و در میان تکنولوژیهای برهــم زننده، کدام یک را می توانیک تهدید واقعی محسوب کرد. بیشتر شرکتها روشهای مفهومی درستـی بــرایتعیین و ره یابی پیشرفت تکنولوژیهای پشتیبان دارند. چرا که این تکنولوژیهاابزار مهمی در راستای ارائه خدمت و حمایت از مشتریان فعلی هستند؛ ولیتعداد کمی از این شرکتها دارای فرآیندهای سیستماتیک برای تعیین و ره یابیتکنولوژیهای برهم زننده هستند.
چگونگی ارزیابی تکنولوژی های برهم زننده
یکرویکرد تشخیص تکنولوژیهای برهم زننده، سنجش و اندازه گیری اختلاف نظرهایداخلی در طول تولید محصولات یا تکنولوژیهای جدید است. مدیران بازاریابی ومالی به خاطر انگیزه های مالی و مدیریتی به ندرت از تکنولوژیهای برهمزننده حمایت می کنند. از سوی دیگر، کادر فنی، با سوابق برجسته در زمینهردیابی محصولات، حتی در صورت ضدیت با مشتریان کلیدی و پرسنل بازاریابی ومالی معمولاً بر رشد بازار جدید تکنولوژی یاد شده اصرار دارند. عدم توافقبین دو گروه معمولاً نشانه ای از وجود یک تکنولوژی برهم زننده است کهمدیران رده بالا باید آن را کشف کنند .
اهمیت استراتژیک تکنولوژی برهمزننده را مشخص کنید.گام بعدی، پرسشهایی درست در زمینه اهمیت استراتژیکتکنولوژی برهم زننده از افراد صاحب نظر است. تکنولوژیهای برهم زننــده بهدلیل طرح پرسشهای نادرست یا پرسش درست از افراد غیرمتخصص، در مراحل اولیهبازبینی استراتژیک متوقف می شوند. برای مثال، شرکتها، رویکردهای منظمیبرای نظرخواهی از مشتریان اصلی شان به منظور سنجش ارزش محصولات ابتداییدارند. به طور کلی این مشتریان انتخاب می شوند، چرا که پیشتاز بودن عملکردمحصولات به نسبت رقبا، به شدت برایشان اهمیت دارد. به همین دلیل مشتریاناصلی در زمینه ارزیابی پتانسیل تکنولوژیهای پشتیبان به گونه قابل اعتمادیدقیق و در هنگام ارزیابی پتانسیل تکنولوژیهای برهم زننده به طور قطعنادقیق هستند. آنها افراد مناسبی برای طرح پرسشها در زمینه اهمیتاستراتژیک تکنولوژیهای برهم زننده نیستند. یک نمودار ساده که عملکرد محصولرا در محور عمودی در مقابل زمان، در محور افقی رسم میکند می تواند بهمدیران در مشخص کردن پرسشهای درست و نیز افراد مناسب برای پرسش کمک کند.ابتدا خطی کشیده می شود که سطح عملکرد و خط سیر پیشرفتهای عملکرد را کهمشتریان در زمان پیش از آنها بهره برده اند و شاید که در آینده هم از آنها استفاده کنند به تصویر می کشد. سپس مختصات برآورد سطح اولیه عملکردتکنولوژیهای جدید را تعیین می شود. اگر تکنولوژی برهم زننده باشد، ایننقطه بسیار پایین تر از عملکرد درخواستی مشتریان فعلی قرار خواهد داشت .(شکل 1)


اگر فن شناسان آگاه بر این باور باشند که تکنولوژیجدید ممکن است سریعتر از پیشرفتهای مورد نظر بازار در زمینه عملکردمحصولات رشد کند و تکنولوژی یاد شده که امروزه نیازهای مشتریان را برآوردهنمیسازد ممکن است فردا به خوبی این کار را انجام دهد، اهمیت استراتژیکویژهای برای این نوع تکنولوژی قائل می شوند.
به جای اتخاذ چنینرویکردی، اکثر مدیران، نرخ پیش بینی شده برای بهبود عملکرد تکنولوژی جدید،را با نرخ پیش بینی شده برای بهبود عملکرد تکنولوژی ثبات یافته، مقایسهمـی کنند. اگر تکنولوژی جدید دارای پتانسیل لازم برای پیشی گرفتن برتکنولوژی ثبات یافته باشد ، استــدلال مورد قبول واقع می شود و آنها بایدمشغول تولید و توسعه تکنولوژی یاد شده شوند. چنین شیوه مقایسه ای، در عینحالی که برای تکنولوژیهای پشتیبان معتبر است، در ارزیابی تکنولوژیهای برهمزننده، از نظر استراتژیک ناکام می ماند.
- مختصات بازار اولیه تکنولوژیهای برهم زننده را مشخص کنید. بعد از اینکه مدیران تعیین کردند که یکتکنولوژی جدید برهم زننده و از نظر استراتژیک حیاتـی است، گام بعدی مشخصکردن بازار اولیه آن تکنـولوژی است. تحقیقات بازار، ابزاری که مدیران بهطور سنتی بر آن تکیه می کنند، به ندرت می تواند مفید باشد. به این دلیل کهدر مرحله ای که یک شرکت نیاز دارد از نظر استراتژیک به یک تکنولوژی برهمزننده مستلزم شود، هیچ بازار واقعی و قابل لمسی برای آن تکنولوژی وجودندارد .
از آن جایی که تکنولوژیهای برهم زننده غالباً نشانه ظهوربازارهای جدید یا بخشهای بازاری جدید هستند، مدیران باید اطلاعات لازم رادر مورد این بازارها را خلق کنند – مشتریان احتمالی چه کسانی هستند. کدامبعد از عملکرد محصول، برای کدام رده از مشتریان مهم خواهد بود.نرخگذاریدرست به چه ترتیب خواهد بود؟ مدیران می توانند چنین اطلاعاتی را تنها ازطریق آزمایشهای سریع، مکرر وکم هزینه محصولات و بازار، تولید کنند.
-مسئولیتپایه گذاری تجارت یک تکنولوژی برهم زننده را بر عهده یک سازمان مستقلبگذارید. استراتژی تشکیل تیمهای کوچک برای انجام پروژه های مرتبط باپژوهشها در زمینه های علمی – فنی یا تولید محصولات جدید و دور نگاه داشتنآنها از درخواست های زیاد تشکیلات اصلی شرکت، استراتژی ای شناخته شده ولیبه ندرت درک شده است.
تشکیل یک سازمان مستقل در مورد تکنولوژیهای بر همزن، از آن جهت که حاشیه سود پایین تری نسبت به تکنولوژی فعلی دارد و بایدنیاز آن در مشتریان خلق شود، ضروری است.
استقلال تشکیلات مربوط بهتکنولوژی های برهم زننده را حفظ کنید. بیشتر مدیران تصور می کنند به محضاینکه یک محصول ثانوی از نظر تجاری در یک بازار جدید، به سودآوری رسید،تشکیلاتی را که متولی عرضه این محصول به بازار بودند، باید به تشکیلاتاصلی شرکت پیوند دهند. منطقی که در پشت این تصور وجود دارد، آن است که دراین صورت هزینه های ثابت مهندسی، تولید، فروش و فعالیتهای مرتبط با توزیعمی تواند بین گروه های وسیعتری از مشتریان و محصولاتشان سرشکـــن شود.ممکن است این رویکرد در قبال تکنولوژیهای پشتیبان موفق باشد ولی برایتکنولوژیهای برهم زننده، در کنار هم قرار دادن اینها با تشکیلات اصلی، میتواند فاجعه بیافریند. وقتی تشکیلات مستقل و اصلی به منظور استفاده مشترکاز منابع در کنار هم قرار می گیرند، جدال های لفظی تضعیف کننده، بر، سرآنکه کدام گروه بایدکدام منابع را در اختیار بگیرد و چه موقع و چطورمحصولات موجود در شرکت باید کنار گذاشته شوند، به طرز اجتنابناپذیری،بالا می گیرد.
در این جا می خواهیم به بررسی این مطلب بپردازیم کهشرکتها توانایی محقق کردن چه تغییراتی را در رویارویی با تکنولوژیهای برهم زن دارند. همچنین راهی را معرفی کنیم تا آنها بتوانند انواع مختلفتغییرات و واکنش های مناسب سازمانی به فرصتهای برخاسته از این تغییرات راشناسایی کنند. چرا که مدیران، درضمن تلاش برای ایجاد تغییرات در یک شرکت،ممکن است بسیاری از قابلیتهایش را که در بقای آن مؤثر بوده اند نابودکنند.مدیران پیش از هرگونه اقدام عجولانه درجهت تغییرساختار، باید دقیقاًبدانند که سازمان موجود، چه نوع تغییراتی رابرمی تابد و چه نوع تغییراتیرابرنمی تابد. به این منظور، درجهت اقدام به چنین عملی، ابتدا نگاهیسیستماتیک به چگونگی تشخیص قابلیتهای اصلی درسطح سازمانی ضرورت دارد، سپسباید به بررسی این مسئله که چگونه این قابلیتها با رشد و بلوغ شرکت، دچارتغییر و دگرگونی می شوند، پرداخت.
محل استقرار قابلیتها
به طور کلی، سه عامل درتوانایی یا عدم توانایی انجام کارها دریک سازمان مؤثرند:
منابعسازمان، فرایندهای سازمان و ارزشهای سازمان. لازم است مدیران هنگاماندیشیدن به این مسئله که آیا سازمان آنها قادر به خوشامدگویی به ردهایاز نوآوریها هست یا نه؟ تأثیرات احتمالی هریک از این سه عامل را بر قابلیتتغییر پذیری سازمانشان ارزیابی کنند.
خلق قابلیتها برای پذیرش وکنار آمدن با تغییرات
باوجود باورهایی که توسط برنامههای مدیریت تغییر و مهندسی مجدد اشاعه دادهشدهاند، فرایندها از نظر انعطافپذیری و قابلیت انطباق، حتی به منابع همنزدیک نیستند و ارزشها از این لحاظ، وضعیت به مراتب بدتری هم دارند. پسوقتی یک سازمان نیازمند فرآیندها و ارزشهای جدید است – چرا که نیازمندقابلیتهای جدید است- گذشته از اینکه این نیاز متوجه نوآوریهای پشتیبان یابرهم زننده است، مدیران باید فضای سازمانی جدیدی خلق کنند. فضایی کهقابلیتهای یاد شده بتوانند درآن رشد کند. سه روش برای خلق چنین فضایی وجوددارد. مدیران می توانند:
_ ساختارهای سازمانی جدید در مرزهای داخلی شرکت خلق کنند، به گونهای که فرایند های جدید بتوانند در متن این ساختارها ایجاد شوند.
_ بیرون کشیدن یک سازمان مستقل از سازمان موجود و ایجاد و بسط فرایندهای جدید مورد نیاز برای حل مسائل جدید در درون آن .
_ تملک سازمان متفاوتی که فرایندها و ارزشهایش با نیازهای کارجدید تا اندازه زیادی مطابق باشد.
خلق قابلیتهای جدید در درون سازمان
وقتیکه قابلیتهای یک شرکت در درون فرایندهایش نهفته باشد و در زمانی کهچالشهای جدید، نیازمند فرایندهای جدید هستند، یعنی زمانی که این چالشهانیازمند افراد یا گروههایی در درون شرکت که قادر هستند با سرعت، پیشرفتیمتفاوت از آنچه به طور معمول داشته اند، برهم کنشهای متفاوتی داشته باشند،مدیران نیازدارند افراد آشنا را از درون گروه بیرون برانند و مرزهای جدیدرا حول گروه جدید مستقرکنند. غالباً مرزهای سازمانی در ابتدا بهمنظورتسهیل عملیات فرایندهای موجود تعیین شده اند، درحالی که نتیجه وضعآنها، جلوگیری از خلق فرایند های جدید است.
خلق قابلیتها از راه یک سازمان اقماری
وقتیارزشهای اصلی یک سازمان، قابلیت اختصاص منابع به یک پروژه نوآورانه را ازآن سلب می کنند، مدیران باید آن پروژه را به عنوان یک ریسک جدید از دلسازمان بیرون بکشند و درخارج از سازمان ولی در اطراف محـور آن، به پروژهیاد شــده بپردازند. نمیتوان از شرکتهای بزرگ انتــظار داشت که سرمایه واعتباری اساسی و نیز منابع انسانی مورد نیاز برای بنا کردن یک جایگاهمستحکم در بازارهای کوچک و درحال رشد را در اختیار مجریان قراردهند.سودآور بودن در بخش پایینی بازار، برای شرکتی که ساختار هزینه اش برای رقابتدر بازارهای رده بالا طراحی شده، کار بسیاردشواری است و جهت گیری به سویخلق قابلیت از راه سازمانهای اقماری مورد نیاز است.
خلق قابلیتها به واسطه خرید آنها
همانگونهکه مدیران نوآور باید ارزیابیهای جداگانه ای درمورد قابلیتها وناتوانیهاینهفته در منابع، فرایندها و ارزشهای شرکتشان به عمل آورند، درزمینه خریدقابلیتها از راه تملک سازمانهای دیگر نیز باید چنین ارزیابیهایی را انجامدهند. شرکتهایی که به واسطه تملک سازمانهای دیگر، موفق به کسب قابلیتهایجدید شدهاند، آنهایی هستند که می دانند آن قابلیتها درکدام بخش سازمانیادشده نهفته شده اند ودرنتیجه آنها را در انطباق با هدفهای خودشان،همانند سازی می کنند.
نتیجه گیری
بیتوجه به نوع صنعت ، هر شرکتمتشکل از واحدهای تجاری با طول عمر محدود است . زیر بنای تکنولوژیک وبازاریابی هر تجارتی در نهایت فرو خواهد ریخت. تکنولوژیهای برهم زننده همبخشی از این چرخه هستند. شرکتهایی که این فرایند را درک می کنند، میتوانند تجارتهای جدیدی خلق کنند که جایگزین تجارتهای قدیمیشان شوند. بهاین منظور، شرکتها باید به مدیران تشکیلات نوآوریهای برهم زننده، اختیارتام دهند تا آن ها بتوانند پتانسیل کامل تکنولوژی را برآورد کنند – حتیاگر این امر به بهای نابودی کامل تجارت فعلی باشد – بقای یک شرکت در گروعزم جدی آن در حذف واحدهای ناکارآمد است، چرا که اگر خود شرکت این کار رانکند، رقبا این کار را انجام می دهند.
رمز موفقیت و حفظ رونق در هنگامتغییرات برهم زننده، این نیست که ریسکهای بیشتری انجام شود،سرمایهگذاریهای بلند مدت انجام گیرد، یا با دیوان سالاری و کاغذبازیمبارزه شود. رمز موفقیت مدیریت استراتژیک تکنولوژیهای برهم زننده درساختاری سازمانمند است که در آن، سفارشهای کوچک، انرژی بخش باشند، حملههای سریع و کم هزینه به بازارهای بیمار امکان پذیر باشد و سر جمع هزینه هاآنقدر پایین باشد که حتی در بازارهای در حال رشد هم بتوان به سودآوریرسید. مدیران شرکتهای عمده می توانند تکنولوژیهای برهم زننده را به صورتفوق العاده موفقیت آمیزی اداره کنند اما هنگامی که آنها در پی تولید وعرضه تکنولوژی برهم زننده ای هستند که در عرضه خواسته های مالی بازار اصلیرد شده اند، در انجام این کار ناکام می مانند؛ نه به دلیل آنکه آنهاتصمیمهای نادرستی اتخاذ میکنند، بلکه به این دلیل که آنها تصمیمهایدرست را در شرایطی اتخاذ می کنند که در حال تبدیل شدن به تاریخ هستند.
زمانیکهسروکله تغییر برهم زننده درچشم انداز مدیران پیدا می شود، لازم است باکنارهم گذاشتن قابلیتهای سازمان، آمادگی لازم برای رویارویی با آن تغییررا، پیش از آنکه این تغییر تجارت اصلی را تحت تأثیر قراردهد، پیدا کنند.درحقیقت آنها نیازمند آن هستند که دو تجارت مجزا را در یک قالب به انجامبرسانند؛ یکی از این تجارتها متوجه مدل فعلی تجارت ودیگری درحال حرکت بهسوی مدل جدید است.
منابع:
1- Bower J.L. and Christensen, C.M. Disruptive technologies: catching the wave. Harvard Bus. Rev. 73 (1995)
2-Clayton M. Christensen and Michael Overdorf, Meeting the challenge of disruptive change. Harvard Bus. Rev (2000 )
3-S. Kassicieh, S. Walsh, S. Cummings, J. McWhorter, P. Romig and D.Williams, Commercialization of disruptive technologies: movingdiscontinuous innovations into products. IEEE Transactions onEngineering Management 49 (2002)
4- Christensen, C.M. The Innovator’s Dilemma. , Harvard Business School Press, Boston, MA (1997).