مقدمه:
هدف: ارایه نمایی آینده نگر از تحولات نهادی.
روش شناسی: اینپژوهش روش ها و مطالعات موردی را از تلاش ها برای اجرای تحول نهادی ارائهمی دهد. یک مرکز معتبر بین المللی در مطالعه آینده، در رشته خود به نماییآینده نگر از تحولات نهادی نزدیک می شود. این نما، شامل: استفاده ازابزارها، استراتژی های آینده، ظرفیت سازی، نقش محوری مفاهیم تحول آفرین،سازمان یابندگی خودجوش، نقش اساسی معانی و نمادها میشود. سه مطالعه موردیبرای نشان دادن این اصول مورد استفاده قرار گرفته است.
یافته هایتحقیق: شرکتی با گزینه غالب استعاره نهادی خود با عنوان: لاک پشت در مقابلخرگوش درگیر بود. شرکت دیگری در برخورد با هکرها، به استعاره خوب در مقابلبد رسیده بود اما درک کرده بود که برای کسب پیشگامی در فضای سایبر بهمفاهیم جدیدی نیازمند است. مورد سوم شامل حرکت از حالت ایجاد یک طرحیکپارچه به سوی ساختن گروه های خودسازمان یابنده از ذی نفعان است که درواقع یک چشم انداز جمعی جدید ایجاد کرده است.
ارزش/ ابتکار مقاله: بهتصویر کشیدن، درک و متحول کردن اسطوره ها برای حرکت از تحول فردی بهسازمانی و بعد تحول نهادی که در این مقاله مورد بحث قرار گرفته است.



مقدمه:


اینمقاله روش ها و مطالعات موردی را برای استفاده در تحولات نهادی ارائه میکند. بر اساس مدل بیل هالال تحول نهادی، به عنوان تحول در تمام طبقات یاسازمان ها تعریف می شود (Halal,1998, 2004) . تحول نهادی در عمیق ترینسطح، ناظر بر تحول افکار حاکم بر نهادهاست. با تحول این افکار، قوانین وعملیات نیز متحول می شوند. هالال بیان می کند که سه تحول برای آیندهمبنایی هستند. نخستین تحول، سازمان های الکترونیکی یا مجازی شدن سازمانهاست. این تحول دیجیتالی با خودسازمان یابندگی یا شکستن سلسله مراتب هایمرتفع به واحدهای کوچکتر که در آن مرزها، بسیار سیال تر می شوند همراهاست. تیم ها بر گرد موضوع ها و چشم اندازهای ویژهای شکل می گیرند و سپسسازمان زدایی می شود. سازمان حیات خود را از طریق انعطاف پذیری حفظ میکند. مورد آخر، مشارکت ذی نفعان است که با استفاده از آن، سازمان ها بصورتاثربخش تری عمل می کنند. ذی نفعان نه تنها دخالت داده می شوند، بلکهاندیشه آنها نیز گسترده تر می شود (ذی نفعان شامل نه فقط مدیران بلکهکارکنان، کارفرمایان، جامعه، محیط زیست و مالکان می شود) و با درک دیدگاههای جهانی و اسطوره های در پس رفتار آنها، دیدگاه آنها عمیق تر می شود.
طبقه بندی تحول
نقطهورود من به بحث، از طریق کارگاه های آینده نگری و مداخله های گستردهترآینده است. این کارگاه ها برای انتقال سازمان ها از جایگاه کنونی بهآینده، مطلوب هستند. کارگاه ها بر فرایند آیندهنگری ساده ای مبتنی هستندکه از ایجاد دیدگاه مشترک از تاریخ سازمان، تصویر کردن آینده، شناساییموضوعات در حال پیدایش، تعمیق موضوعات با شناخت سیستمی، علل اسطوره ها ودیدگاه جهانی، ایجاد بدیل هایی از آینده سازمان (برای باز کردن بیشترآینده، درنتیجه افزایش احتمال تحول)، صورتبندی یک چشم انداز، هدایتی بهسوی جلو، و توسعه آزمایشهای یادگیری عملی تشکیل میشوند؛ درنتیجهچشمانداز واقعیت خواهد یافت. به این ترتیب، آینده نگری کمتر درباره پیشبینی و بیشتر درباره خلق آینده های مطلوب است.
طبقه بندی مورد استفاده من برای فهم این تصور از آینده، مبتنی بر موارد زیر است. آینده به عنوان:
_ ابزارها: بکارگیری ابزارهای پیش بینی ویژه برای ایجاد تحول فردی و سازمانی.
_استراتژی: استفاده از مفاهیم و روشها برای توسعه استراتژی اثربخش تر،فراگیرتر و بلند مدت تر، برای هدایت سازمان به سوی هدفهای مطلوب.
_ظرفیت سازی: این به معنی تنظیم استراتژی آینده نیست، بلکه به معنایاطمینان یافتن از ظرفیت مانور کردن سازمان است. این مطلب، نقطه کانونیتحول نهادی است، چرا که اجازه آزمایش را می دهد. انعطاف ناپذیری ساختارهایگذشته شکسته می شود.
_ الگوهای رفتاری: از طریق الگوهای رفتاری، تحولسازمانی به تحول نهادی هدایت می شود. الگوهای رفتاری، اندیشههاییخودتکثیر هستند، زیرا برخی نیازهای مبنایی را تامین می کنند. آنها همچنینظرفیت تحول نهادها و جامعه را در بلند مدت دارند. الگوهای رفتاری که در دهسال گذشته ظاهر شده، سازمان یادگیرنده است. با اهمیت یافتن روزافزونبهداشت (بهداشت فردی، بهداشت محیط زیست، موضوعات مربوط به تهدیدها، بهداشتمعنوی) ممکن است سازمان یادگیرنده و درمان کننده یک الگوی رفتاری آیندهباشد.
_ سازمان یابندگی خود جوش: آینده درباره یک تحول کیفی است کهسازمان –یا بخش های وابسته به آن – را به بیرون از منطقه آسایش منتقل میکند. یک دفعه سازمان از حالت خودارجاعی (بقا، وضع موجود) بیرون رفته،اندیشه های جدید میتوانند این سیستم را به جلو برانند که در نتیجه آن یکجابهجایی کیفی ایجاد خواهد شد. سازمانی که خیلی منظم باشد احتمالا تا اینسطح حرکت نمیکند. این سازمان ها متمرکز بر استراتژی و آموزش خواهند بود.سازمانی هم که خیلی نامنظم باشد ( سازمان هایی که تا حد زیادی بر آزادیفردی متمرکز، یا همیشه به همراه بسیاری از سازمان های غیردولتی جهانی، چشمانداز، ماموریت و محصولات و فرایندهای خود را مورد پرسش قرار می دهند) غیرمحتمل است که به سطح بعدی برسند. خود سازمان یابندگی حول موضوعات به دلیلاینکه موفقیت، ظرفیت را افزایش خواهد داد حیاتی است. افزایش ظرفیت نیزاستراتژی را ارتقا خواهد بخشید که آن هم بر اعتماد به هزینههای صرف شدهبرای آموزش خواهد افزود. تحول اندیشه های تحول آفرین و پیدایش اندیشه تحولآفرین دیگر می تواند به فاز بعد منجر شود.
_ ریز تغییر (MICROVITA):مورد آخر از یک شناخت شناسی غیرغربی اقتباس شده است. این مطلب مبتنی استبر نظریه سرکارSarkar"s (1991) که ریز تغییرات عمیق ترین لایه واقعیت است.آنها شکل ماده و جسم را به خود می گیرند و در خام ترین سطح شبیه ویروسهستند (نگاه کنید به [برای مشاهده لینک ها شما باید عضو سایت باشید برای عضویت در سایت بر روی اینجا کلیک بکنید]).به این ترتیب افکار، چشم اندازها، تصورات- الگوهای رفتاری- فقط ذهنیاتنیستند، بلکه واقعیت دارند. آنها می توانند برای تحول مورد استفاده قرارگیرند؛ در حالی که ممکن است بعضی علم را در این مورد رد کنند، بحث آنجاستکه تحول نهادی نیز برای تحقق، دارای بعد معنوی است. تحول اجتماعی تنهاافکار حاکم بر نهادها نیست، بلکه شامل واقعیات معنوی پشت سر این افکار نیزمی شود. فرضیه شلدریکSheldrake"s (1981) در رشته ریخت شناسی، راه دیگریبرای دستیابی به این بحث است افکار مشخص، الگوی معینی می شوند که احتمالتحول را محدود میکنند. ریز تغییرات از طریق افکار مختلف و کیفیتهایمتفاوت خودآگاهی می کوشند زمینه های تفکر و عمل را متحول سازند. پس اینچیزی بیش از یادگیری است، بلکه به صورت خاص، یادگیری و درمان در هر دوسطح، فردی و جمعی است.
حرکت قابل توجهی به سوی بالا و پایین این مراحلششگانه مطرح شده، وجود دارد. ماهیت توسعه عمودی مبتنی است بر آنچه که ازنظر پذیرش برای سازمان آسان ترین است، و آنچه که برای آنها در وهله اولخوشایندترین است. سازمانها، ابزارها و روش ها را برای فهم بهتر از آیندهمی خواهند. از لحاظ ورودی سازمان، بعد آموزشی آسانترین مورد برای گام اولاست. هرچند بیش از آموزش سازمان ها مایلند تفکر استراتژیک سازمانی خود رادر سطح کل سیستم، همه کارکنان، بویژه مدیران ارشد ارتقا بخشند. این مطلبما را به مرحله سوم که همان ظرفیت سازی است رهنمون می شود. این مرحله فقطبه داشتن مدیر ارشد اجرایی باهوش و داشتن اداره برنامه ریزی و استراتژینیست، بلکه نیازمند فرایندی وسیعتر و عمیق تر برای خلق سازمان یادگیرندهاست. انجام چنین کاری نیازمند ظرفیت سازی در تمام سازمان و در همه سطوحاست. در نتیجه روش ها و ابزارهای آینده نگری باید در زمینه ای تئوریک-درباره ماهیت تحول اجتماعی، درباره آینده های مطلوب، درباره استعاره هایسازمان ها و نهادها- و نه فقط به عنوان ابزار فنسالارانه مورد بررسی قرارگیرد. توسعه ظرفیت نه تنها به تحول درونی می انجامد، بلکه به تحول بیرونینیز ختم می شود. ظرفیت سازی همچنین نیازمند گفتگوی عمیق با ذی نفعان است:چگونه میتوان نیازهای متغیر آنان را تامین کرد؟ در مورد شهرها: چگونه میتوان نیازهای متناقض طرفداران محیط زیست و حامیان توسعه را به گونهشایستهای برای گروه های ذی نفع و شهروندان تامین کرد؟
پرسش های مرتبطبا معنا و طبیعت تغییر سازمانی ما را به تغییر الگوهای رفتاری رهنمون میشود. الگوهای رفتاری یکبار که تکثیر می شوند – مانند ویروس- نوآوریاجتماعی که زمانی دشوار به نظر می رسید ناگهان ممکن به نظر میرسد، چرا کهاکنون زمینه ای برای این تحول وجود دارد. این تحول خاص به نظر نمیرسد کهغیر متعارف و نامناسب باشد(همه آن را انجام می دهند). زمانی که الگوهایرفتاری حاضرند، اعمال نفوذ برای اینکه سیاست سازمانی شوند آسان تر می شود.اگر این کار انجام شود، تحول نهادی ممکن خواهد بود. الگوهای رفتاری بخشیاز سیاست شده و نیز بخشی از بعد خودآگاه و ناخودآگاه سازمان می شوند. برایاینکه الگوهای رفتاری فعال شوند باید بر همه سطوح فردی و جمعی موثر باشند-دنیای معنای افراد، دنیای عمل افراد، استراتژی و رفتار جمعی و اسطورهها(عمیق ترین داستان هایی که به سازمان معنی و ارزش جمعی می دهند).
الگوهایرفتاری جدید می تواند معانی و فرایندهای سنتی را بشکنند و به سوی خلق شبکهها و تجمع های جدیدی رهنمون شوند. به جای برنامه های خشک انعطاف ناپذیرسازمان یا دستکم بخشی از آن بر گرد موضوعات حیاتی خودسازماندهی می شوند،در واقع، یک ارگانیسم زنده انطباق پذیر خلق می شود.
یک سازمان زنده،بدون الهام یا ریز تغییرات ادامه نخواهد یافت(فرسودگی کارکنان، فقدانهدف). ریز تغییرات یک جزء اسرارآمیز است. ریز تغییرات به حرکت سازمان ازدادهها به اطلاعات و از آنجا به دانش و سپس خرد کمک خواهد کرد و مهمتراینکه محرکی برای خلق سازمانی است که در آن اعضا می توانند برتری را تجربهکنند.



عمق و تحول درونی
نکته ای را که این مطلبگوشزد می کند این است که برای اینکه تحول سازمانی به تحول نهادی عمیق تریمنجر شود، بعد درونی سازمان باید به تصویر کشیده شود. محصول این تصویرمعمولا" استراتژیهای بدیعی برای تحول است. هرچند این بعد درونی وعمیق تربصورت موفقیت آمیزی به نتایج قابل اندازه گیری وقابل مشاهده بلند مدترهنمون میشود باید به آیین سازمان تصویر رسمی سازمان از خود، به سیستمسازمان(آنچه که سازمان انجام میدهد، چگونگی پاداش دادن و زیر سیستم هایآن)، نگرش آن به جهان (فرهنگ سازمان و ذی نفعانش) و در نهایت به اسطورههای ناخودآگاه آن متصل شود. در نتیجه، داستانها و اسطوره های عمیق تری کهاستعاره های سازمان را هدایت می کنند باید به ابعاد سطحی تر آن متصل شوند.
روشیرا که من برای آشکار کردن اسطوره ها و مرتبط ساختن آنها به ابعاد دیگرسازمان استفاده می کنم تحلیل علی طبقه ای است که یک روش علوم اجتماعی استکه می کوشد آینده را بگشاید و بصورت سیستماتیک چشم انداز ذی نفعان راواردکند.
تحلیل علی طبقه ای نگر شی عمیق نسبت به تحول اجتماعی دربرمی گیرد.آیین آینده (موضو عات جاری،داده ها)توسط کاووش، در مورد اینکه چگونهموضوعات به دیگر ابعاد- به عنوان مثال: اجتماعی، سیاسی،فرهنگی،تکنولوژیکی- وابسته اند در یک سطح سیستمی مورد پرسش قرار می گیرند.در سطح اول، رویدادها و روندها ناپیوسته به نظر میآیند. تحول از طریقدخالت دیگران و عموما دولت اتفاق می افتد. سطح دوم، سطح سیستمی (اجتماعی،اقتصادی، سیاسی و تکنولوژیک) است که در آن تحول از طریق کنش و واکنشمتقابل سیستم های زیادی خلق می شود. بنابراین، تحول نهادی مشکل خواهد بودچرا که نه تنها سازمان ها حتما مقاومت می کنند، بلکه زیرسیستم ها برایمقاومت در مقابل تحول، بویژه تحولاتی که آنها را به چالش می کشد تکامل مییابند. به هر حال این نگرش سیستمی در نگرش به جهان لانه کرده است. این هاپارادایم های عمیق تری در مورد چگونگی شکل گیری موضوعات توسط ذی نفعان وایدئولوژی هاست و این ایدئولوژی ها مبتنی بر اسطوره های بنیادین است.
برایحرکت از تحول فردی به سازمانی و از آنجا به تحول نهادی و سپس به تحولاجتماعی هر چهار سطح باید فعال شوند. آیین های جدید سازمانی (چگونه واقعیتمقیاس می شود؟)، سیستم های جدیدی که آیین های سازمانی را پشتیبانی میکنندو دیدگاه های جهانی و پارادایم های جدیدی که هدف و چشم انداز اجتماعی راتعریف می کنند، داستان ها و اسطورههای نو که معنای نو خلق می کنند، همهبرای تحول عمیق ضروری هستند.
مطالعه موردی 1 – استعاره ها و هویت
نخستین مطالعه موردی، کارگاه یک روزه شعبه استرالیایی یک شرکت چند ملیتی بود.
شرکتکنندگان، همه رؤسا، مدیران ارشد روشها و ابزارهای آینده نگری را آسانیافتند. آنها ابهامی نسبت به استراتژی خود نداشتند، ولی می خواستندمسیرهای آینده را کشف کنند. در بخش کارگاه آینده نگری، برای عمق بخشیدن بهآینده نگری، من درباره استعاره های آنها از آینده پرسیدم. استعاره بیشترآنان، استعاره های جاده و ماشین بود- در مورد مسابقه ها با عقب نشینی هایمختصر اما عاقبت موفقیت های عمده. در استعارهها، آنان اغلب در یک شرکتهواپیمایی عالی رئیس بودند، بجز یکی دو نفر که مسافر بودند (هدف توسط یکآغاز و مقصد واضح هدایت می شد). وقتی که ما درباره استعاره های جمعی بحثکردیم، داستان خرگوش و لاک پشت بیشترین وجه را داشت. رؤسا احساس می کردندکه آنها خرگوش هستند که سریع حرکت می کنند و رقبا را پشت سر می گذارند.هرچند بعد از مدتی بحث، استعاره مسافرت قهرمان ظاهر شد. آندره آقاسی ستارهورزش تنیس به عنوان مدل در نظر گرفته شد، نکته قابل توجه این بود که چگونهبازی او پس از اینکه او شخصیت خرگوشی خود را پشت سرگذاشت، رشد کرد. باتاثیر گذاشتن این نگاه بر زندگی آقاسی ، او به حد کمال رسید. این موضوعرهنمون روح شرکت شد. سپس آشکار شد که لاک پشت برای سلامتی شرکت حیاتی بودهاست. به همراه دستور کارهای روشن، شرکت به زمان نیاز داشت تا تاثیرات آندر مسافرت ظاهر شود. لازم بود که بُعد احساسی(روحبخش) آن به همراه بُعدسودآوری آن تاکید شوند. این به معنای آن بود که نیاز کارکنان به یک زندگیمتوازن- دوران گذر، پاره وقت، خانواده- جدی گرفته شود. هنگامی که اینداستان پیش آمد، این نکته نیز آشکار شد که خرگوش سرانجام مسابقه را نبرد.از این بحث، سناریوها، استراتژی ها و آزمایش های یادگیری عملی پدیدار شد.
نتیجهفقط آغاز یک استراتژی سازمانی متفاوت نبود، بلکه تعیین مسیر مجدد سازمانیدر سطح عمیق انجام شد. مساله دیگر مرتبط به این موضوع بازاندیشی افراد درمورد زندگیشان بود.
در نتیجه بازتاب استعاره شرکت آنها به خودشان، منجربه مورد پرسش قرار گرفتن اسطوره حاکم بر سازمان و کاووش برای آینده هایجایگزین شد.
مطالعه مورد 2 عمیق شدن از طریق فهم دیگری
اهمیت جایگاههای عمیق تر و اغلب ناخودآگاه دیگران در یک کارگاه با مسئولان دولت فدرالدر استرالیا روشنتر شد. موضوع مورد بحث، افزایش حملات به وب سایت دولتیبود.جواب بدیهی افزایش فایروالها (FIREWALLS) و اقدامات حمایتی بود.دلایل اجتماعی و اقتصادی این بود که ماهیت این تکنولوژی، گمنامی هکرها راباعث می شد. هزینههای پایین به هک کردن نسبت داده میشد. هزینه ها وتکنولوژی این امر را میسر کرده بود. راه حل در این مرحله افزایش هزینه هابرای هک کردن بود(به عنوان مثال حداقل مجازات) در سطح بحث و در سطحاسطوره، گروه ها به موضوع با دیدی کاملا متفاوت نگریستند. بعضی از مسئولاناین موضوع را در قالب عبارت های خوب/ بد دیدند. آنان نماینده حق و قدرتدولت بودند و هکرها تبه کاران بد و به تبع بچههای فاسد بودند( تربیتیافتگان بسیار آسان گیر بد). نمایندگان جامعه مدنی هکرها را به عنوان بددر نظر نگرفتند، بلکه آنان را به عنوان مزاحمانی که هزینه های نگهداریسیستمهای کامپیوتری آنها را افزایش می دهند، دیدند. از دید آنان، هککردن بیشتر مشابه دیوار نوشته هایی بود که برای ابراز وجود مینوشتند. ازدید هکرها- استنباط شد- که آنها این موضوع را یک فضای باز و منطقه دستنخورده می دیدند و از اینکه دولت داشت آنرا قانونمند می کرد، متنفر بودند.نه خوب و نه بد، بلکه مرزی بود که روشن نبود چه کسی متمرد است. هکرها خودرا به عنوان مبارزان راه آزادی، آنارشیست، سرکش، مشتاقان دنیای در حالتغییر می دیدند؛ به جایی که پیشتر کسی نرفته بود می رفتند.
براساساسطوره های بنیادین فضای سایبر، استراتژی های متفاوتی مورد نیاز است. دیدندیگری به عنوان بد، منجر به راه حل های فن سالارانه متغیر می شود. در حالیکه اگر دیگران را به عنوان افرادی که به صورت متفاوتی زندگی می کنندببینیم، ما را به درک بهتر و احتمال گفتگو سوق خواهند داد. در نهایت، یکیاز شرکت کنندگان این تصویر را ارائه کرد که فضای سایبر از نظر وثاقتنامعلوم است. دسته بندی های موجود ما کاربرد ناچیزی در فهم این پیشرفتدارد. با دیدن موضوع به صورت خوب یا بد به سوی استراتژی های ضعیف رانده میشویم (که عبارت است از کلانتر در مقابل قانون شکن) گشودگی بیشتری به همراهتحول معانی و هویت ها مورد نیاز است.
با عمق بخشیدن به استراتژی، این احتمال برای سیستم بوجود می آید، با حملاتی که به آن میشود، بخوبی روبه رو می شود.
مطالعه موردی 3 ذی نفعان سیاست
ژرفنگری نباید فقط استراتژیک-مفهومی باشد. در یک کارگاه یک روزه در مورددسترسی به تکنولوژی که برای شورای شهر بریسبین استرالیا برگزار شده بود،در پایان روز، ما به یک چشم انداز مشترک با گام های روشن دست یافتیم – دراجرای برنامه استراتژیک کی چکار باید بکند؟ اما فضای حاکم بر کارگاه بهگونه ای بود که آیا این همان چیزی است که می خواستیم؟ من گفتم هرچند ماکار را بصورت رسمی تمام کردیم اما بعضی مسائل اشکال دارد. این مسئله بهسرعت به این بحث منجر شد که برنامه رسمی مهم نیست، آنچه که مورد نیاز استگامهای واقعی است که هرکس باید بر می داشت. همانگونه که تیمی از مقاماتشورای شهر بریسبین توضیح داد: « ما از حالتی که چشم انداز و برنامه ایبرای دسترسی به تکنولوژی نداشتیم اکنون به جایی رسیده ایم که ذی نفعانمتعدد داریم که همه در خلق آینده فعال هستند.» عمق مطلب با از پیش مستندکردن آینده حاصل نمیشود، بلکه از اجازه دادن به افراد برای خودسازمانیابندگی برگرد موضوعاتی که آنها آن را بحرانی میدانند، به دست می آید.تنها توسعه یک برنامه- هرچند باسلیقه باشد - ممکن است مشارکت ذی نفعان یاریز تغییرات پشت آن را به همراه نداشته باشد- نیاز زنده به چیز دیگری است.از طریق خود سازمان یابندگی، حیات افزایش خواهد یافت چرا که افراد قادرخواهند بود خواسته های خود را ابراز کنند.
مشارکت ذی نفعان همواره می تواند به سوی تحول نهادی بیشتر رهنون شود.