چکیده: نظریه ها و الگوهای سازمان و مدیریت همچونبقیه رشته های دانش تحت تاثیر پارادایمهای علمی قرار دارند. دو پارادایممهم یعنی پارادایم نیوتنی و پارادایم آشوب به طور جدی نظریه و الگوهایسازمانی را تحت تاثیر خود قرار داده اند. در نظریه های ماشینی نظم، ثبات وپایداری و انعطاف ناپذیری جزء ویژگیهای ذاتی سازمانها به حساب می آید.بنابر این پس از تعریف ساختار، برنامه ها و تعیین رویه ها و روشها درسازمان، تغییر معنایی نخواهد داشت. در نظریه های ارگانیک، سازمان همچونارگانیزم زنده، مریض و بیمار می شود؛ بنابر این برای بهبود آن باید دست بهتغییر زد. در اینجا تحت تاثیر پارادایم نیوتنی، تغییرات را می توان مثل یکماشین از قبل طرحریزی کرد، نتایج آن را پیش بینی نمود و بدون کم و کاستبه اجرا گذاشت و در این میان نقش محوری و تعیین کننده بر عهده رهبری تغییراست. نظریه سیستم های پیچیده و آشوب، اساس پارادایم دیگری است که حوزةمدیریت را نیز همچون دیگر حوزه های علمی تحت تأثیراصول خود قرار داده است.نظریه پیچیدگی برای مدیران این پیام راداردکه دوران مدیریت ازطریق اهدافسلسله مراتبی یاازطریق منطق از پیش تعیین شده و کنترل های دقیق، به سرآمده است. در شرایط آشوب و بی نظمی، سیستم ها دائما بین جاذبه های مختلفدر نوسان هستند(تعادل پویا) و گاه تغییرکوچکی باعث بروز تغییرات وسیع وریشه ای در سیستم می شود. برای مدیریت تغییر در سیستمهای پیچیده وآشوبناک، روشهای سنتی دیگر پاسخگو نیست و مدیران باید منطق تغییر در اینسیستم ها را بیاموزند.



مقدمه
حدود500 سال قبلازمیلادمسیح ، هراکلیوس فیلسوف یونانی اظهار داشت: «هیچ کس بیش از یک بارنمی تواند در یک رودخانه جاری شنا کند». این نشان می دهد از دیر باز«تغییر» با چنین باریک بینی هایی مورد توجه بوده است. با این وجود آدمیثبات را دوست دارد، زیرا در تغییر ترس از ناشناخته ها نهفته است. دکارتطبیعت را مادة بی روحی می دانست که کل آن را می توان با تحلیل اجزایششناخت. (شناخت استقرایی) از نظر نیوتن طبیعت ماشین خوش رفتاری است کهخداوند با قوانین معینی آن را به کار انداخته است که اگر، آن قوانینراپیدا کنیم، قادر خواهیم بود آن را تحت اختیار خود درآوریم. در اینچارچوب، تغییرات، قابل پیشبینی، قابل محاسبه،قابل برنامهریزی وپیشگیریبوده است.
در پارادایم نیوتنی، سازمان به مثابه ماشینی است که با یکطرح دقیق از پیش تعریف شده و با استقرار انسانها(به عنوان اجزای ماشین) درمحلهای تعیین شده، قادر است در مسیری که برای آن پیشبینی شده است، حرکتکند. اما تحولات شگرف درحوزه های مختلف شامل حوزه رقابت، تولید، تجارت وکسب و کار، دانش و آگاهی مشتریان، ساختار منابع تولید، دانش و فناوری وفنون و حذف مرزهای سنتی سازمانها و جوامع و افزایش ارتباطات و تعاملات بینآنها منجر به ظهور پیچیدگیهایی شده است که اداره و پاسخگویی به نیازهایآن، بیرون از توان پارادایم نیوتنی بود. نظریه سیستمهای پیچیده و آشوب،اساس پارادایم دیگری است که قدرت تبیین و توجیه شرایط جدید را دارد و حوزةمدیریت را نیز همچون دیگر حوزههای علمی تحت تأثیراصول خود قرار داده است.
پارادایم نیوتنی
در فضای نیوتنی، همه چیز براساس نظم از پیش تعیینشده استوار است ونتایج همه چیز براساس قوانین حرکت، قطعی ومعین است. روابطبین علّت و معلول در این جهان واضح و ساده ، متوالی وبه ترتیب تقدّم وتأخر به صورت یک زنجیره واحد است. منطق رخدادها و تغییرات و روابط اشیاوعناصر، خطی است. همه چیز قابل کنترل است وتعادل یک امر مقدس است.
نظریهپردازی در مدیریت همچون سایر حوزه های دیگر دانش، در فضای این پارادایمانجام گرفته است. این نظریه ها را می توان به دوگروه عمده تقسیم نمود:
-1 نظریه های ماشینی
ایننظریه ها همه چیز را ثابت میانگارند و معتقدند اصولی که کشف کردهاند، کمو بیش مسائل سازمانی را حل می کند. از نظر آنها سازمان همچون ماشینی استکه در آن وظیفة تخصصی هر جزء و روابط اجزا کاملاً مشخص و نتایج آن نیزقطعیوحتمی است. نظریههای ماشینی بر ثبات و پایداری سیستم ها و محیط بنا شدهاند، به همین علت دراین دوران ایده ونظریه ای درمورد «تغییرسازمانی» شکلنگرفته است.
-2 نظریه های ارگانیک
دو خطای عمدة، نگرش مکانیستی (ماشینی) عبارت بود از:
الف) دیدگاه ماشینی نسبت به انسان؛
ب) توجه نکردن به تغییرات محیطی و داخلی.
رهیافتارگانیکی به سازمان، خطاهای فوق را اصلاح کرده و در آن «تغییر» در برابر«ثبات و پایداری» پذیرفته شده است. نظریه های عمده ای که به عنوان مبانینظری تغییر مورد بحث ما هستند عبارتاند از:
الف) دیدگاه روابط انسانی
دراین دیدگاه به افراد و گروهها به مانند، ارگانیزمهای زنده نگاه می شود کهارضای نیازهایشان باعث اثر بخشتر شدن آنها می شود. «سازمان غیر رسمی» کهمبتنی بر دوستی وتعاملات طرح ریزی نشده، است، در کنار «سازمان رسمی »پذیرفته شده و مشارکت کارکنان در تصمیم گیریها مورد توجه قرار گرفته است.
توسعةسازمانی ریشه در این دیدگاه دارد. توسعه سازمانی فرایندی است که از طریقآن دانش وعملکردهای علوم رفتاری برای کمک به سازماندهی در دستیابی به اثربخشی بیشتر از قبیل بهبود کیفیت کالا وخدمات مورد استفاده قرار می گیرد.(محمد زاده ،1382،ص19)
ب) دیدگاه فنی ـ اجتماعی
در این دیدگاه بهاثر بخشی تغییر نه تنها از منظر فنی بلکه از منظر انسانی و اجتماعی نیزتوجه شده است. وقتی یک سیستم فنی مانند ساختار سازمانی،طراحی شغلی یاتکنولوژی انتخاب می کنیم، همیشه پیامدهایی بر سیستم اجتماعی دارد و برعکس.(مورگان،1997،ص38) مبنای نگرش به تغییردر مدل لوین دیدگاه فنی ـ اجتماعیاست. وی تغییر را عامل بر هم زننده تعادل می داند. از نظر وی زمانی بایددست به تغییر زد که نیروهای موافق(عوامل اجتماعی) نسبت به نیروهای مخالفپیشی گرفته باشند. هاچ (1997، ص 256-253) در نقد مدل لوین می نویسد:
_ او هر وضعیت رابه عنوان تعادلی از نیروهای موافق ومخالف تغییر در نظر میگرفت، پس تئوری او بیشتر یک تئوری ثبات است تا تغییر.
_ مدل او، فرایند پیچیده تغییر را از طریق مفاهیم ایستا وخطی ،بیش از حد ساده سازی کرده است .
_ او به تغییر سازمانی در یک جهت و زمان واحد توجه کرده است، در حالی که تغییر می تواند چند بعدی و به طور ادامهدار (مستمر) باشد.
ج) دیدگاه سیستمی
درنگرش سیستمی سازمانها به مثابه ارگانیزمهای زنده، برای بقای خود بایدبتوانند با محیط به یک تعادل پویا برسند. از منظر بحث «تغییر»، بینرویکردهای قبلی و رویکرد سیستمی سه تفاوت عمده وجود دارد:
-1 توجه بهمحیط وتغییرات آن؛ 2) توجه به تغییر به عنوان یک فرایند مستمر؛ 3) نگرش کلنگر وتوجه به زیر سیستمها وروابط بین آنها. بنابر این «تغییر» فرایندی استادامه دار(مستمر)، برخوردار از ابعاد متعدد و لازم برای بقا.
درنظریه «تغییر جامع سازمانی» به طور همزمان، برسطوح سازمانی، کارکردها،وظایف و ابعاد متعدد و مختلف تمرکز شده و از یک منظر گسترده به تغییرسازمانی نگریسته شده است وعلاوه بر اجزای سیستم، کل سیستم نیز مورد توجهقرار گرفته است. به عنوان مثال می توان از مدیریت برمبنای هدف و مدیریتکیفیت جامع نام برد. مدیریت کیفیت جامع، یک تغییر سازمانی فراگیر است کهاصلاح و بهبود و توسعه را با هدف رضایتمندی و پاسخگویی به نیازهای مشتریانوظیفه همه می داند. در این تعریف تاکید بر همه زیر سیستمها، محیط، واستمرار تغییر است. الگوی جستجوـ عمل نیز یکی از الگوهایی است که بهاستمرار تغییر برای دستیابی به تعادل پویا نظر داشته است.
سیر نظریههای تغییر نشان می دهد، تغییرات سازمانی در جهتی بوده است که برای مدیراندر شرایط نامطمئن و نامشخص، تکیه گاه مطمئنی را فراهم سازند. نظریه هایطراحی مجدد ساختار، سازماندهی تیمی، بهکارگیری تکنولوژی اطلاعات،تواناسازی کارکنان، مشتری محوری همه پاسخهایی به این نیاز هستند. اما آنچهدر این نظریه های نوین قابل تعمق است، پایبندی آنها به پارادایم نیوتنیاست. سه ویژگی مهم نظریه های مورد اشاره عبارتاند از:
1. تغییرات طرحریزی شده؛
2.محوریت «رهبری» در تمام فرایندهای تغییر. ( طرح تغییر، آماده سازی فضایتغییر، دعوت به مشارکت وحمایت از تغییر، غلبه برمقاومت، همه معطوف بهرهبری هستند) این نگرش ریشه در ساختار سلسله مراتبی دارد. شاید به اعتباریبتوان گفت ابزار سلطه عوض شده ، در حالیکه سلطه همچنان باقی است.هاچ(1997) از زبان فراتجددگراها مینویسد:
بسیاری از این فلسفههایجدید، برای اتصال نظری بین قدرت، استقلال و نوآوری ساخته شدهاند. آنها بههرصورت دردست تعدادی از مدیران به ابزارهای سلطه مبدل شده اند. مدیران ازمشارکت دم می زنند تا اینکه کارکنان به آنها گرایش پیدا کنند و آنگاه باموذی گری شرایط را وارونه و مطلوبیتهای خود را تحمیل میکنند. آنها بهشکلی می گویند: من شما راتوانا می سازم تا آنچه را من می گویم انجام دهید؛
3.تحمیل سازماندهی: در واقع این مدیران ورهبران تغییر هستند که سازماندهیمناسب بعد ازتغییر را انتخاب می کنند. آنها به نوعی سازمان رایک ماشینانعطاف پذیر می دانند که می توان طرح آن رابا نقشة قبلی عوض کرد.
پارادایم آشوب
دردهة 1960، برخی از هواشناسان، ریاضی دانها، فیزیکدانها وزیست شناسان بهشواهدی دست پیداکردند ومباحثاتی میان آنان شروع شد که باعث طیفی ازناراحتیها، علایق، اعجابهاوحتی عصبانیتها شد.آنها نمی توانستند باور کنندکه طبیعت به گونهای که شواهدش را به تازگی مشاهده می کردند، رفتار کند.آزمایشها نشان می دادکه طبیعت دارای رفتارغیرقابل پیش بینی است والگوهاوطرحهای تصادفی وپیچیده ای را ایجاد می کند که با محاسبات و فرمولهای خطیقابل انطباق نیست، بلکه در نقاط و وضعیتهای مشخصی شاخه شاخه می شود و راهخود را از نظر گاههای ازپیش تعیین شده جدا می کند. ابر،صاعقه،حبابهایی کهدرپای آبشارها تشکیل می شوند از نمونة این نوع از پدیدهها هستند. بهدنبال این مشاهدات و آزمایشها نظریه جدیدی به نام نظریه آشوب شکل گرفت.
براساسنظریه آشوب جهان نظامی غیرخطی، پیچیده و غیرقابل پیش بینی است. این نظریهبه سیستمهایی اشاره دارد که ضمن نشان دادن بی نظمی، حاوی نوعی نظم نهفتهدر درون خود هستند وبیانگر رفتارهای نامنظم، غیرخطی و غیرقابل پیش بینیوپیچیده درسیستم هاست وقائل به وجود یک الگوی نظم غایی در تمام این بینظمیهاست. به دلیل غیرخطی بودن وپیچیدگی سیستمهای آشوب ارائه مدل ازاینگونه سیستمها کاری بس مشکل وسخت است.به همین علّت سعی شده است به کمکمثالها ومدلهای کامپیوتری وجهی از سیستمهای آشوبناک نشان داده شود. مثالمورگان (1997) برای این نوع سیستمها، توده ای از«پرندگان»، «خفاشها» یا«ماهیها» است که بر اساس سه قانون «1- حرکت بدون تصادم؛ 2- حفظ حرکت درجوار یکدیگر 3- دور نشدن خیلی زیاد از یکدیگر» حرکت می کنند. این الگو یکالگوی کامپیوتری است که نشانگر یک تودة دینامیک یا یک سیستم آشوبناک استکه جزئیات حرکات آنهاغیرقابل پیش بینی، ولی در کلّیت از یک نظم برخورداراست. تودة پرندگان، پیشرفت الگوهای هوا ،واکنشهای پیچیده شیمیایی،اجتماعموریانه ها،پرواز پرسروصدای حشرات ازنمونه های سیستمهای آشوبناکهستند.چهارویژگی مشترک درسیستمهای آشوبناک عبارتاند از:
1ـ اثرپروانه ای
براساس اصل اثرپروانه ای (BUTTERFLY EFFECT)، یک تغییرکوچک هر چند بی اهمیتمانندپرزدن یک پروانه می تواند منجر به تغییرات شگرف در یک سیستم شود، یااینکه براساس گفته نویسندة مقالات علمی «کوین کلی» درسیستمهای غیرخطیپیچیده applesا=2+2(1) (مورگان،1997) هر تغییر کوچک در سیستم غیرخطی میتواند تغییر کوچک دیگری را ایجاد کند و تغییر بعدی، تغییر دیگری را تااینکه درنهایت یک تغییر کیفی رخ می دهد. برای مثال در رابطة غیرخطی زیرتغییر مقدار X از 0 به 01/0 تغییربزرگی را در اندازه مقدار تابع ایجاد میکند.
F(x)= (10000)100x
X=0 F(x)= 1 X=0/01 F(x)=10000
2ـ سازگاری پویا
سیستمهایبینظم در ارتباط با محیطشان هم چون موجودات زنده عمل می کنند و نوعیتطابق و سازگاری پویا بین آنها وپیرامونشان برقرار است. این سازگاری مانندهوشمندی مغز انسان از نوع ظهور لحظهای است. میزان و چگونگی هوشمندی مغزاز قبل تعیین نشده، طرحی برای آن پیش بینی نشده، بلکه یک پدیدة در حالظهور(شدنی) برنامه ریزی نشده است که در جریان زمان تکامل می یابد. سیستمهای سازگار شونده پویا دارای ویژگیهای زیرهستند:
الف) توان خودسازماندهی دارند: هر جزء در چارچوب محدودیتهای کلی سیستم، خودراباشرایطپیش آمده سازگار و در نظم کلی سیستم سازماندهی میکند. برای مثال هر قسمتمغز می تواندباشرایط جدیدخودراهماهنگ کند، بدون اینکه هماهنگی باکل راازدست بدهد. تغییر و تحول در سیستمهای آشوبناک براساس همین ویژگی خودسازماندهی انجام میگیرد. فقیه(1376) اظهار می دارد: «سیستمهای خودسازمانبخش، دارای درجه ای ازآگاهی نسبت به وضیعت موجودخودوتفاوت آنباوضیعت عموماً مطلوب هستند. آنها می توانند برپایه اطلاعاتی که ازپیشدارند خود را نوسازی کنند».
ب) ویژگی هم افزایی: در سیستمهای پیچیدهکل بزرگتر از جمع اجزاست. این بدان معنا است که تلاش افراد در چارچوب یکسیستم باز و آزاد، نسبت به سیستمهای ساده و بسته، اثربخشتر وتاثیرگذارتر است.
ج)یاد گیرنده هستند: مورگان(1997، ص 86) چهار اصل زیر را برای یادگیرنده بودن یک سیستم لازم می داند:
_ سیستمها باید توان احساس، نظارت وشناسایی منظرهای با اهمیت محیط خود را داشته باشند؛
_ آنها باید بتوانند این اطلاعات را باهنجارهای عملیاتی که رفتار آنها را هدایت می کند مربوط سازد؛
_ آنها باید بتوانند انحرافات مهم را ازهنجارها تشخیص دهند؛
_ آنها باید بتوانند عملیات خودرا با تشخیص خطا اصلاح کنند.
درصورت وجود چهار شرط گفته شده، سیستم می تواند برتغییرات محیط نظارت داشتهباشد و واکنشهای مناسب را از خود بروز دهد و به شیوة هوشمندانه و خود ـتنظیم عمل نماید.
-3 خود ـ شباهتی
در نظریه آشوب ومعادلات آن، نوعی شباهت بین اجزا و کل قابل تشخیص است.
مثالمعروف آن، یک صفحة هولوگرام است که توسط لیزر تصویری برآن ضبط شده باشد.این صفحه دارای خاصیتی است که درصورت جزء جزء شدن ، هرجزء آن تصویرکامل رانشان می دهد. همچنین یک قطعه آینه که در صورت شکسته شدن، هرجزء آن آینهدیگری است.
-4 جاذبه های عجیب
جاذبه های عجیب، الگوهایی هستند کهاز منظریامنظرهای گوناگون بی نظم و آشفته ولی ازمنظریا منظرهای دیگر داراینظم هستند. هرچه افق دید گستردهتر باشد، یافتن جاذبه عجیب ممکن تر وقدرتپیشبینی بیشتر خواهدبود.(الوانی، 1378)
نظریه پردازهای بی نظمیدرپژوهشهای خود، توجه خاصی به چگونگی رفتار سیستمها که تحت نفوذ«جاذبههای» گوناگون قرارمی گیرند، داشته اند. برای درک بهتر مفهوم «جاذبههای گوناگون»، فرض کنید دریک صبح آفتابی درایوانی برای لذت بردن اززیباییهای صبحگاهی نشسته اید و در رؤیایی شیرین فرو رفتهاید. برای مثالخود را درکنار دریاچه ای با آبهای نیلگون که تصویر آسمان آبی را درخودجایداده احساس می کنید. جنگلی سبز اطراف دریاچه را فراگرفته است و پنگوئن هابا زیبایی اغوا کننده ای درآب شیرجه میزنند. ناگهان دراین بین بنا بهدلیلی، توجه شما به پشت سرتان جلب می شود. دراین حالت تیک تیک ساعتالکترونیک که با صدای موتوریخچال درهم شده است، برای لحظه ای شمارا ازآناحساس، خارج می کند. اگرچه ممکن است چشمهایتان هنوز برآن صحنه باشد، ولیذهن وفکرتان جای دیگری است. در این حالت شما اسیر دو «جاذبه» شده ایدکه ازدوزمینة کاملاً متفاوت برخوردارند. هرچقدرکه به سمت یکی کشیده میشوید، ازدیگری دور می شوید. با کشیده شدن به سوی دریاچه، صداهای لوازم خانگی بهنیستی سپرده میشوند، اما اگربه سوی تیک تیک ساعت،اجاق ویخچال جذب شوید،(کاری که درشستشوی مغزی انجام میدهند) صداهای مزاحم غالبمیشوند.(مورگان، 1997) به نظر می آید که سیستمهای پیچیده، ذاتاً اسیرتنشهایی از این نوع هستند. آنها دائماً تحت نفوذ چندین «جاذبه» قراردارندکه در نهایت زمینة جاذبة غالب، رفتار سیستم راآشکار می سازد. بعضی ازجاذبه ها سیستم را به سوی وضعیتهای تعادل یا نزدیک تعادل میکشند، این عملازطریق بازخورد منفی انجام می گیردکه از رشد ناپایداری جلوگیری می کند.برخی از جاذبه های دیگر سعی می کنند نظم و ریخت جدیدی به سیستم بدهند.اگر«جاذبه مسلط» (زمینه موجود) موفق شود، انرژی حرکتی سیستم وناپایداری آنرادفع کند، پتانسیلهای تغییر به تحلیل می روندو سیستم به وضعیت متزلزلقبلی خودبرمی گردد. ازطرف دیگر، اگرجاذبة جدید غلبه کند، انرژی های تولیدشده راجذب خواهد کرد و نظم جدید حاکم می شود.
مدیریت درآشوب وپیچیدگی
تاثیرپارادایم آشوب در نظریه های سازمان و مدیریت را می توان در طرح مباحثیهمچون سازمانهای یادگیرنده، تحلیل سازمان از طریق استعاره های مغز وهولوگرام ، توجه به تیمهای خود گردان و ساختارهای غیر متمرکز و تیمی،مشاهده کرد. بنا به اظهار الوانی(1378) نظریه های مدیریت علمی،روابطانسانی، مدیریت مقداری وکمی ومدیریت سیستمی افسانه می شوند و واقعیتهایامروز در تئوریهای بی نظمی وآشوب باویژگیهای خاص پدیدار می شوند. به گفتههاچ(1997) «دردورانی که تغییر، مداوم، تصادفی وپیوسته است، ضروری است کهشیوههای تفکرسنتی را درهم بشکینم تا تغییر رابه نفع خویش به کار گیریم.ما وارد عصر منطق گریزی شدهایم. دوران خطرات بزرگ اما فرصتهای بزرگتر».
پنج ایده کلیدی برای مدیریت تغییر
1)بازاندیشی در مورد مفاهیمی مانند سازمان، مدیریت،سلسله مراتب وکنترل:درنظام پیچیده،غیرخطی وآشوبناک، استفاده از نظام سلسله مراتبی چگونه خواهدبود؟ درنظامی که پیش آمدها تصادفی و حوادث از منطق بی نظمی پیروی می کنند،طرحریزی چه مفهومی خواهد داشت؟ درست مثل اینکه شما برآن شویدکه یک مسیرپیچ در پیچ ودرهم راباحرکت برروی یک خط راست طی کنید. در این نظام،آیندهقابل پیش بینی نیست آنچه ازدست مابرمی آید حدس وگمان است وهیچ قطعیتی درآننیست. چیزی که هست، دانش ما احتمال پیش بینی وقوع آنها را بالا و پایینمیکند. در این سیستمها مدیریت ازطریق اهداف سلسله مراتبی یاازطریق منطقاز پیش تعیین شده، مثل اینکه در طراحی پلها و ساختمانها به کار گرفته میشود، امکان پذیر نیست. مدیران باید یاد بگیرند که رخدادها وتغییرات به شکلآنی هستند و آنها بااین گونه رخدادها روبهرویند. نظمها درکشمکش بینجاذبههای مختلف ظهورمی کنند، اما طبیعت دقیق این نظم، هرگز طرح ریزی شدهیا ازقبل تعیین شده نیست. الگوها ظهور می کنند و نمی توان آنها راتحمیلکرد. همه چیز درحال تغییر است و مدیران خود نیز بخشی از تغییر هستند. آنهاباید مجموعه ذهنیات و نگرشهای خود نسبت به «تغییر و کنترل» را تغییر دهند.در سیستم های پیچیده، طرحریزی و کنترل پیش از عمل، کارساز نیست، بلکهمدیران باید یاد بگیرند که چگونه جریان و فرایند تغییر را روانسازیکنند.(مورگان،1997،ص 267ـ266)
2) فراگیری هنرمدیریت و تغییر زمینهها:نقش اساسی مدیران بر اساس منظر پیچیدگی و بینظمی، شکل دهی وایجادزمینههایی است که درآنها شکلهای مناسب از طریق خودـ سازماندهی به وجودآیند. در موقعیتهایی که الگوی«جاذبه مسلط»، وضعیت نامطلوبی راحاکم کردهاست، باید مرزهای سیستم را به روی ناپایداری و بیثباتی بازکرد یاحتی خوداقدام به ایجاد بی ثباتی کرد؛ این عمل می تواند به ظهور یک الگوی رفتاریجدید کمک کند. برای شکستن قدرت« جاذبة بسته شده (مسلط)»، مدیران بایدراههایی رابرای خلق زمینه های جدید پیدا کنند. برای مثال ذهن مشاوران وکارشناسان کلیدی سازمان را با ناخوشایند جلوه دادن واقعیتهای مالی، مطرحنمودن توان و قدرت حیاتی نو آوری و خلاقیت ، روشن ساختن وضعیت رقبا ومشخصه های رقابتی در حال ظهور و مواردی از این قبیل درگیر کنند. ایجادائتلاف بین عناصر کلیدی سازمان که قادر به تغییر وضعیت موجود هستند،راهبرد دیگری از این نوع است. این راهبردها میتوانند سیستم بسته شده رادچار بی ثباتی و درنتیجه آن را مجبور به حرکت به سوی نقاط بحرانی کنند. دراین وضعیت اگر نیروهای تغییر از انرژی کافی برای غلبه بر جاذبه مسلطبرخوردار باشند، جاذبة مسلط کنار زده میشود و جاذبة جدید جایگزین آنمیشود. همچنین با رفتن به سراغ عملیات نو و جدید، امکان شکل گیری «تغییر»و ظهور زمینه های جدید را می توان ایجاد کرد. برای مثال با تغییر درالگوهای پاداش، تغییر درترکیب کارکنان کلیدی و پستهای آنها، ایجادبحرانهای مالی ساختگی، تعدیل نیروی انسانی و رخدادهای بسیارزیاد دیگر میتوان سیستم را از قالب بسته خود به حرکت واداشت. البته باید به این نکتهمهم توجه شود که در سیستمهای پیچیده و غیر خطی، مدیران کنترلی بر تغییرنمیتوانند داشته باشند. آنها نمیتوانند شکل دقیق الگوی«جاذبه» جانشین راتعریف کنند؛ اما با تغییر در عناصرکلیدی «جاذبة مسلط» و با بازکردن مرزهایسیستم موجود نسبت به اطلاعات و تجارب جدید، می توانند زمینه ظهوربرای«جاذبة جانشین » رافراهم سازند. در واقع مدیران به ایجاد شرایطی کمک میکنند که تحت آن، جاذبه جدید ظهور می کند.
در سیستمهای پیچیده دو نوعحلقة تقویت کننده و متعادل کننده در فعالیت وجود دارد. حلقه های تقویتکننده همیشه به دنبال تغییر«جاذبه» است و حلقههای متعادل کننده ازطریقبازخورد منفی به دنبال پایداری وثبات هستند. بنا به اظهار سنگه(1382،ص111) هر زمانی که مقاومتی در مقابل تغییر مشاهده شد، شما باید توجه کنیدکه یک یا چند فرایند متعادل کننده مخفی، مشغول فعالیت هستند، این مقاومتنه پایدار و زودگذر است ونه چیزی اسرارآمیز، بلکه ناشی از ترس تغییردرهنجارهای سنتی سازمان و نحوة انجام امور است. رهبران آگاه و مدیر، بهجای افزایش فشار برای انجام تغییرات درسازمان ودرهم شکستن مقاومتها، درجستجوی یافتن منابع این مقاومت هستند.
3) فراگیری چگونگی استفاده ازتغییرات کوچک برای خلق اثرات بزرگ: یکی دیگرازآموزه های نظریه آشوب وپیچیدگی برای مدیریت تغییر، توجه به « لبه های آشوب» است. در آنجا اگرتغییرات کوچک در زمان و مکان مناسب اعمال شوند، قادر به ایجاد تغییراتبزرگ هستند. سنگه(1382، ص 81)، این حالت را قانون اهرم کاری مینامد. اومعتقد است در حل مسائل بایداز جایی شروع کرد که قانون اهرم کاری بیشتریناثر را دارد تا بتوان باحداقل سعی وتلاش به پیشرفت ونتیجه ای بزرگ دستیافت. تنها چالش پیش روی دست اندرکاران تغییر این است که موضع مناسب برایاهرم راپیدا کنند والبته این موضع براحتی مشخص نیست. مورگان (1997)درموردشناسایی نقاط اهرمی مینویسد: اگر مدیران یادبگیرند پارادکسهای آنیرا شناسایی کنند یا اگر لازم باشد، پارادکسهایی را ایجاد کنند که موجبتنش بین وضعیت موجود و وضعیت مطلوب شوند؛ آنها قادر به شناسایی نقاطبااهمیت اهرمی و استفاده ازآنها برای غلبه برنیروهای حافظ وضعیت موجودخواهند بود.
4) باتحول وتغییرپیوسته ونظم آنی به عنوان امورمعمولی وطبیعی زندگی کردن: درسیستم های پیچیده هیچ کس دروضعیتی نیست که عملیاتسیستم رابه شکل جامع کنترل یاطرح ریزی کند. شکلها و وضعیتها ظهور می کنند،آنها را نمی توان تحمیل کرد. در بهترین حالت مدیران می توانند سیستم رابهسوی« جاذبة مطلوب» هدایت کنند یا اینکه پارامترهای بحرانی راکه برجریانتکامل سیستم نافذ هستند، فعال سازند. آنها همچنین باید به هر ابتکار وتجربه ای به عنوان یک فرصت یادگیری نگاه کنند. در بحث هنر ایجاد زمینه هایجدید، آنچه بیشتر مورد توجه است، استفاده از تجارب و الگوهای یادگرفته شدهبه منظور تغییر الگوهای «جاذبة مسلط» است. تجارب موفق، به مدیران راهنماییمی کند که چه چیز میتواند نقشة « جاذبة مسلط» راحفظ وچه چیز می تواندکمکبه ظهورجاذبه های جدید کند.
مدیریت آشوب باید درمورد «مدیریت روی لبه»سطح آگاهی خودرا افزایش دهد و در هنر «مدیریت روی لبه» کسب مهارت کند. اوباید درهنگامه لازم ابتکارهای جدید را در برابر فشارهای «جاذبة مسلط» مصوننگاه داردو وقتی آن ابتکار توانست ازخود محافظت کند، آن رابه حال خویش رهاکند. (مورگان، 1997، ص 267 ) امروزه مدیران باید تجربه کردن وآزمایشراسرزنش نکنند بلکه بایداجازه دهند که کارکنان ازآزمایشها وتجارب خویشبیاموزند. یادگیری، تجربه وکسب اطلاعات برای سازمانهای امروزی به علّتپیچیدگی آن می تواند به عنوان پایگاه اطلاعاتی باشد که شناخت را امکانپذیرمی کند. در سیستم های آشوبناک، تعیین یک نقشة ازپیش تعیین شده ویک طرحماشینی شده به هیچ وجه امکان پذیرنیست. در این سیستم هااطلاعات،آگاهی،تجربه، آزمایش می تواند شناخت ایجادکند، همانطورکهدرشناسایی بعضی ازسرطانها، ازطرح وریخت سلولی، پی به بیماری نمی برند،بلکه از اطلاعات وسیعی که به دست می آورندو مقایسه با اطلاعات تجارب قبلیمی توانند وضعیت را شناسایی کنند .
5) گشودگی دربرابر استعاره هایجدید، که می توانند خودسازماندهی را روان کنند: استعاره هایی همچون،سازمان به مثابه مغز، سازمان به مثابه ارگانیزم، سازمان به مثابههولوگرام، می توانندراهگشای مدیران برای درک خودسازماندهی وفراهم سازیشرایط آن درسازمان شود. درادبیات پست مدرنیزم، استعارة جدیدی به نام«کلاژ» مطرح است. کلاژ یادرهم آمیختگی نوعی هنراست که اشیا وقطعات واجزایمختلف را به گونه ای درکناریکدیگر می چینند تا تصویری جدید، بدیع و بامعنا حاصل شود.کاربرد این استعاره درسازمان، یعنی اینکه مدیر، نظریه پردازیا رهبر باید بتواند با به کارگیری شیوهها و ریز رخسارههای گوناگون،رخسارة موردنظرخود را بسازد، بنابراین بایددر نقش یک هنرمند عمل کند.درهنر« درهم آمیختگی» هنرمند تعدادی تصویر نامربوط را در کنار یکدیگرقرارمی دهد وازاین راه یک ایده واحساس قوی به بیننده می دهد. این ایده واحساس چیزی جدا ازعادات معمول بیننده است. مدیر نیز باید اینگونه عمل کندو بداند سازمانها رانمی توان فقط با نگرش تک بعدی و از زاویة دید یکتئوری، توصیف یا درک کرد.


نتیجه گیری
جریان تکاملی زندگیبشر، نشان از حرکت از سادگی فراگیر به پیچیدگی فراگیر دارد. آدمی پیچیدهتر می شود، همچنانکه حوزه اندیشه، دانش و علوم، فناوری، و سیستم هایاجتماعی پیچیده تر می شوند. در این سیر تکاملی، همه چیز با هم حرکت میکند؛ به همین دلیل وقتی بشر به درک نیوتنی می رسد، سیستمهای اجتماعی نیزدر مرحله ماشینی به سر میبرند و وقتی به درک بی نظمی و آشوب می رسد، اینسیستم ها به مرحله پیچیدگی و پیش بینی ناپذیری رسیده اند.
دوران ما،عصر تغییرات سریع و پیچیدگیهای روز افزون است. اداره سازمانهای پیچیده،مسائل پیچیده، اهداف پیچیده و دنیای پیچیده، به انسانهای پیچیده نیازدارد. انسانهای پیچیده نیز در سازمانهای پیچیده پرورش می یابند. سیستم هایاجتماعی که مرزهای خود را به روی این تغییرات سریع و تحولات بزرگ باز میکنند، به خود فرصت میدهند که به بلوغ درک پیچیدگی دست یابند. سیستم هایبسته، همچنان ساده باقی می مانند و در نتیجه اعضای آنها نیز فرصت یادگیریبرای اداره جهان پیچیده را نخواهند داشت. کشور ما نیز به عنوان بخشی ازدنیای امروز، نیاز به مدیرانی دارد که قدرت اداره سازمانهای پیچیده وشرایط بی نظمی و آشوب را داشته باشند؛ بنابر این سازمانها باید اقدام بهباز کردن مرزهای خود به روی تحولات و تغییرات بیرونی و افزایش تعاملاتبیرونی کنند تا اعضای آنها در پیچیدگی ، فرصت پیچیده شدن را به دست آورند.سخن آخر اینکه بدون انسانهای پیچیده، قادر به اداره پیچیدگی نیستیم و بدونوجود بستر پیچیده، قادر به پرورش انسانهای پیچیده.
منابع
-1الوانی، مهدی(1378). بازتاب جلوه های نظریه بی نظمی درمدیریت. فصلنامهمطالعات مدیریت. شماره21و22. بهاروتابستان78.تهران:دانشگاه علامه طباطبایی.
-2 تابنده، احمد(1376)، آشوب نظم دار، ماهنامه تدبیر، شماره 80، تهران: سازمان مدیریت صنعتی، ص 40-31.
-3سنگه، پیتر(1382).پنجمین فرمان- خلق سازمان یادگیرنده. ترجمه: کمال هدایتو حافظ روشن، محمد. چاپ چهارم.تهران. سازمان مدیریت صنعتی.
-4 فقیه، نظام الدین(1376)، آشوب در سیستمهای پویا و تحول در سیستمهای مدیریت، ماهنامه دانش مدیریت، شماره 35 و 36.
-5 محمدزاده، عباس(1382)، مدیریت توسعه(تحول سازمان به مثابه استراتژی)، تهران:سمت.
6- Hatch,Mary Jo.(1997), Organization Theory, Oxford University Press.
7-Morgan,Garet.(1997), Images of organization , Sage Publication.
پانویس
1- در فضای خطی، نتیجه این عملیات اولا یک عدد است و ثانیا 4 می شود.نویسنده می خواسته است نشان دهد، در فضای پیچیده ممکن است نتیجه یک تغییر،ظهور پدیده ای شود که در پیشبینیهای شما هرگز جای نمی گرفته است.