صفحه 1 از 2 12 آخرینآخرین
نمایش نتایج: از شماره 1 تا 16 , از مجموع 20

موضوع: مجموعه مقالات مدیریت

  1. #1
    کاربرسایت YASSIN آواتار ها
    تاریخ عضویت
    ۸۷-۰۲-۳۱
    نوشته ها
    307
    سپاس ها
    0
    سپاس شده 0 در 0 پست

    مجموعه مقالات مدیریت

    مدیریت منابع انسانی

    چکيده

    مديريتمنابع انساني (HRM) رويکردي راهبردي و منسجم در مديريت ارزشمندترين داراييسازمان است - انسان هايي که تلاش فردي و جمعي آنان سازمان را به اهداف اشمي رساند . اصطلاح " مديريت منابع انساني " و " منابع انساني " (HR) قوياَجانشين اصطلاح " مديريت کارکنان " به عنوان تعريفي از فرايند اداره انسانها در سازمان است . مديريت منابع انساني به سرعت در حال پيشرفت است . بهلحاظ نظري و کاربردي مبيّن فنون کاربردي و نظري اداره کردن نيروي کار است .


    --------------------------------------------------------------------------------

    تعريف

    موارد زير در دامنه شمول اين تعريف قرار مي گيرند :

    - اداره کارکنان

    - مديريت کارکنان

    - مديريت نيروي انساني

    - مديريت صنعتي

    ولياين عبارات سنتي براي روش نظري در حال کمتر متداول شده است . بعضي اوقاتحتي " روابط صنعتي " و " روابط کارکنان " به طور گيج کننده اي به عنوان هممعني ها ليست شده اند ، گرچه به طور طبيعي به رابطه بين مديريت و کارکنانو رفتار کارکنان در شرکت ها بر مي گردد.

    روش نظري بيشتر مبتني براين فرض است که کارکنان افرادي هستند با اهداف و نياز هاي متغير ، و ازاين رو نبايد به عنوان منابع اوليه کسب و کار ، مانند ماشين آلات و کمدبايگاني تلقي گردند . اين رشته يک تصوير مثبتي از کارکنان مي سازد ، بااين فرض که عملاَ همگي خواهان همراهي در جهت بهره وري شرکت اند ، و موانععمده در راه تلاششان عبارتست از کمبود دانش ، آموزش ناکافي و ضعف فرايندها .

    در مقايسه با رويکرد سنتي به مديريت منابع انساني ، اساتيداين رشته تصوير نوين تري از مديريت محيط کار دارند . فنون آن مديران شرکترا وادار به بيان اهداف به نحوي مي کند که مورد درک و التزام آنان واقعشود ، و منابع لازم را براي اجراي موفقيت آميز ماموريت هايشان فراهم کند .هم چنين فنون مديريت منابع انساني ، وقتي درست به کار بسته شود ، بيانگراهداف و تلاش هاي اجرايي شرکت به صورت جامع است . مديريت منابع انساني همچنين از ديدگاه خيلي ها داراي نقش کليدي در کاهش ريسک در سازمان هاست .

    عناوينيچون مديريت کارکنان غالباَ با يک مفهوم محدودتري براي توصيف فعاليت هاييبه کار گرفته مي شود که براي استخدام نيروي کار ، تهيه ليست حقوق و مزايا، و سازماندهي نيازهاي عمر کاري آنان لازم است . بنابراين چنانچه به تعريفواقعي مديريت کارکنان رو کنيم عبارت است از مجموعه اي از فعاليت ها بهترتيب زير :

    " ابتدا قادر ساختن سازمان و کارکنان تا در مورد اهدافو نحوه ارتباطاتشان به اتفاق نظر برسند ، و سپس تضمين مي کند که به اينتوافق عمل شود ."

    تعريف ديگري مي گويد : " مديريت منابع انسانيمربوط مي شود به : تصميمات و اقداماتي که مربوط به مديريت کارکنان در تمامسطوح کسب و کارمي شود و اجراي راهبردهايي که در جهت ايجاد مزيت رقابتي وتداوم آن تدوين مي شود . "


    --------------------------------------------------------------------------------

    نظريه علمي

    هدفمديريت منابع انساني عبارت است از کمک به سازمان در دست يابي به اهدافراهبردي از طريق جذب و نگهداري کارکنان و هم چنين اداره کار آمد آنان .بهترين کلمه در اينجا شايد " کلمه انطباق " باشد ، يعني اين که رويکردمديريت منابع انساني در پي اطمينان از انطباق مديريت کارکنان سازمان بامديريت راهبردي کلي شرکت است .

    فرض پايه اي نظريه علمي مديريتمنابع انساني اين است که انسان ها ماشين نيستند ، بنابراين نياز داريمتعريفي ميان رشته اي از آنان در محيط کار داشته باشيم . رشته هايي چونروان شناسي ، مهندسي روابط صنعتي ، جامعه شناسي ، روان شناسي صنعتي وسازماني ، و نظريه هاي موشکافانه : پست مدرنيسم ، پست ساختار گرايي ، نقشعمده اي ايفا مي کنند . دانشکده ها و دانشگاه هاي زيادي مدارج کارشناسي وکارشناسي ارشد در رشته مديريت منابع انساني ارائه مي کنند .

    يکشيوه اي که به طور گسترده براي توصيف نقش مديريت منابع انساني به کارگرفته مي شود ، 4 رشته را براي کارکرد مديريت منابع انساني تعريف مي کند :

    - شريک راهبردي کسب و کار

    - عامل تغيير

    - حامي کارمند

    - سرپرستي

    بااين همه ، امروزه اغلب کارکردهاي مديريت منابع انساني از نقش هاي سرپرستيو حامي فراتر مي روند و به لحاظ راهبردي براي مديريت ارشد شرکاي کنش پذيريبه نظر مي رسند تا کنش گير . علاوه بر آن ، براي سازمان هاي منابع انسانينيز دشوار است که ثابت کنند چگونه کارکرد ها و فرايندهاي آنان براي شرکتارزش افزوده دارد . فقط در سال هاي اخير متخصصين و محققين منابع انساني بهتلاش هايي روي آورده اند تا مدل هايي تدوين کنند که بتوان ارزش افزودهاحتمالي منابع انساني را اندازه گيري کنند .


    --------------------------------------------------------------------------------

    نظريه علمي موشکافانه

    نظريهپست مدرنيسم نقش عمده اي در نظريه علمي و به ويژه در نظريه موشکافانه ايفامي کند . در واقع " کارن ليگ " در مباحث و واقعيت هاي مديريت منابع انسانيصاحب اين جدل است که آيا مديريت منابع انساني برنامه اي مدرنيستي است يامباحثي پست مدرن (ليگ 2004 )؟ به روش هاي زيادي ، موشکافانه يا نه ،نويسندگان زيادي مدعي اند مديريت منابع انساني گريزي است از سنت هايمدرنيستي کارکنان ( انسان به مثابه ماشين ) به سمت نگاهي پست مدرنيستي بهمديريت منابع انساني ( انسان به مثابه اشخاص ) . موشکافي ها در بر گيرندهاين فکر است که چون انسان مد نظر است بايد دريابيم که انسان ها پيچيده اندو اين که فقط از طريق مباحث متنوعي ما جهان را درک مي کنيم . انسان ماشيننيست صرف نظر از اين که چه تلاش هايي براي تغيير آن انجام مي شود ؛ يعنيفورديسم يا تيلوريسم ، مک دونالدي سازي ( مدرنيزم ) . نظريه موشکافانه همچنين اين سوال را مطرح مي کند که آيا مديريت منابع انساني در پي شکل گيرينگرشي است ، به ويژه هنگامي که به توانمند سازي توجه کند يا شايد به طوردقيق تر توانمند سازي نمادين به عنوان توجهات تصویری.

    حرفه کسب و کار

    مديريتمنابع انساني از چندين فرايند تشکيل مي شود . فرض بر اين است که با همديگربه اهداف فوق الذکر دست پيدا مي کنند . اين فرايند ها مي توانند در واحدنيروي انساني اجرا شوند ، اما بعضي وظايف مي تواند برون سپاري شود يا توسطمديران صف و يا ساير واحد ها انجام شود .

    - برنامه ريزي نيروي انساني

    - کارگزيني

    - مديريت مهارت ها

    - آموزش و توسعه

    - اداره کارکنان

    - پرداخت حقوق و دستمزد

    - مديريت زمان

    - مديريت مسافرت ( بعضي وقت ها به عهده حسابداري به جاي مديريت منابع انساني )

    - اداره منافع کارکنان

    - برنامه ريزي هزينه کارکنان

    - ارزيابي عملکرد

    نوعمشاغل موجود در مديريت منابع انساني متغير است . مشاغلي وجود دارند که دستبه کار استخدام ، جذب و جايابي اند و معمولاَ به وسيله مصاحبه کنندگاناداره مي شوند ؛ استخدام کنندگان متخصص يا دانشکده اي EOE ( فرصت اشتغالبرابر ).

    تخصص گرايي آموزش و توسعه غالباَ توسط متخصصين آموزش وجهت يابي هدايت مي شود . وظايف پرداخت حقوق و مزايا توسط تجزيه و تحليلکنندگان حقوق ، اداره کنندگان حقوق ، و اداره کنندگان مزايا اقدام مي شود .


    سازمان هاي حرفه اي

    سازمانهاي حرفه اي در مديريت منابع انساني شامل جامعه مديريت منابع انساني ،موسسه رسمي کارکنان و توسعه (CIPD) ، انجمن بين المللي مديريت دولتي براينيروي انساني ( IPMA-HR ) و انجمن بين المللي مديريت کارکنان کانادا (IRMA-CANADA ) مي شود .

  2. #2
    کاربرسایت YASSIN آواتار ها
    تاریخ عضویت
    ۸۷-۰۲-۳۱
    نوشته ها
    307
    سپاس ها
    0
    سپاس شده 0 در 0 پست

    Re: مجموعه مقالات مدیریت

    برنامه ریزی

    برنامهریزییا طرحریزی یعنی اندیشیدن از پیش. متخصصین از زوایای متعدد برایبرنامهریزی تعارف متعددی ارائه کردهاند که برخی از آنها از این قرار است:

    تعیین هدف، یافتن و ساختن راه وصول به آن،
    تصمیمگیری در مورد اینکه چه کارهایی باید انجام گیرد،
    تجسم و طراحی وضعیت مطلوب در آینده و یافتن و ساختن راهها و وسایلی که رسیدن به آن را فراهم کند،
    طراحی عملیاتی که شیئی یا موضوعی را بر مبنای شیوهای که از پیش تعریف شده، تغییر بدهد.[۱]
    فهرست مندرجات
    ۱ فرآیند برنامهریزی
    ۱.۱ گام اول: آگاهی از فرصتها (مسائل و نیازها)
    ۱.۲ گام دوم: تعیین اهداف کوتاهمدت
    ۱.۳ گام سوم: کسب اطلاعات کامل دربارهٔ فعالیتهای مورد نظر
    ۱.۴ گام چهارم: دستهبندی و تحلیل اطلاعات
    ۱.۵ گام پنجم: تعیین فرضیهها و شناخت موانع
    ۱.۶ گام ششم: تعیین بدیلها
    ۱.۷ گام هفتم: ارزیابی بدیلهای گوناگون
    ۱.۸ گام هشتم: انتخاب بدیل
    ۱.۹ گام نهم: تدوین برنامههای فرعی (پشتیبانی)
    ۱.۱۰ گام دهم: تنظیم تفصیلی توالی فعالیتها و جدول زمانبندی
    ۱.۱۱ گام یازدهم: بیان برنامهها به کمک ارقام بهوسیلهٔ تخصیص بودجه
    ۱.۱۲ گام دوازدهم: پیگیری پیشرفت کار
    ۲ جُستارهای وابسته
    ۳ پانویس
    ۴ منابع



    فرآیند برنامهریزی

    فرآیند برنامهریزیفرآیند برنامهریزی از دوازده گام تشکیل شده که به قرار زیر است:


    گام اول: آگاهی از فرصتها (مسائل و نیازها)
    اینگام با یک مقایسهٔ اساسی بین وضعیت موجود و وضعیت مطلوب شروع میشود. بایدیک ارزیابی نسبی از وضعیت اقتصادی، سیاسی، رقابت و فناوری محیط داشتهباشیم (وضع موجود) و چرایی و چه چیزی آنچه میخواهیم بدست آوریم را نیزبدانیم (وضع مطلوب). برنامهریزی به تشخیص صحیح از وضعیت مسائل و فرصتهانیاز دارد؛ بنابراین پاسخ به پرسشهای زیر مفید خواهد بود:

    مقصود از برنامهٔ در دست تدوین چیست؟
    آیا رسیدن به این مقصود به حذف برنامهٔ فعلی، اصلاح آن، یا برنامهای جدید نیاز دارد؟
    رسیدن بدین مقصود برای سازمان چه اهمیتی دارد؟

    گام دوم: تعیین اهداف کوتاهمدت
    اهدافکوتاه مدت، نتایج مورد انتظار و زمان رسیدن به مواردی را که باید موردتأکید قرار گیرد، معین میکند و آنچه را که با بکارگیری استراتژی، خط مشی،رویه، قوانین، بودجه و برنامه زمانبندی باید بدست آید، مشخص میکند.


    گام سوم: کسب اطلاعات کامل دربارهٔ فعالیتهای مورد نظر
    دانستنفعالیتهایی که باید برنامهریزی شود و تأثیر آنها بر سایر فعالیتهایداخلی و خارجی سازمان، برای برنامهریزی هوشیارانه ضروری است. اطلاعاتحاصل از مطالعه و بررسی، مروری بر سوابق، مشاهدهٔ اعمال سایر سازمانها وراهحلهای بکار رفته در گذشته و تجربه منابع مشهور، اطلاعات قابل استفادهرا تشکیل میدهد. پرسشهای زیر به این گام کمک میکند:

    آیا تمامی دادههای لازم جمعآوری شده و برای پوشش دادن به همهٔ فعالیتها کافی است؟
    آیا پیشنهادهای افراد اجرایی اخذ شده است؟

    گام چهارم: دستهبندی و تحلیل اطلاعات
    دراین مرحله، هر جزئی از اطلاعات، هم بهطور مجزا و هم در ارتباط با کل آن،بررسی میشود؛ روابط میان متغیرها شناسایی و بررسی میشود و اطلاعات موجودطبقهبندی میشود. پرسشهای زیر میتواند مفید باشد:

    آیا روابط آشکار بین دادههای واقعی وجود دارد؟
    آیا افراد مهم اجرایی روابط بالا را تأکید میکنند؟
    آیا برای تسهیل در تحلیل، اطلاعات جدولبندی شده یا بهصورت نمودار درآمده است؟

    گام پنجم: تعیین فرضیهها و شناخت موانع
    مفروضاتبرنامهریزی، بر مبنای تصورات ما از محیطی است که برنامهریزی میخواهد درآن انجام گیرد. باید تمام مدیران برنامهریزی روی مفروضات اتفاق نظر داشتهباشند. پرسشهای زیر برای تعیین فرضیهها مفیدند:

    برای برنامهریزی چه فرضیههای مهمی دربارهٔ آینده دارید؟
    آیا فرضیهها جامع هستند و تمام مقتضیات مهم را پوشش میدهند؟
    چه فرضیههایی را باید به منظور شناسایی تغییراتی که ممکن است تأثیر جدی بر برنامه بگذارد، کنترل کرد؟

    گام ششم: تعیین بدیلها
    دراین گام بدیلهای مختلف (راهحلهای مختلف مسأله یا برنامههای پیشنهادیمختلف) جمعآوری میشود. همهٔ راهحلهای احتمالی باید جمعآوری شود، بدوناهمیت به این که در نگاه اول ممکن است بعضی بدیلها مفید نیستند یا راهحلبهینه نیستند. پس از آن باید نقاط ضعف و قوت بدیلها تعیین شود تا بتوانآنها را با هم مقایسه کرد. در این مورد پرسشهای زیر را میتوان مطرح کرد:

    در صورت انتخاب هر برنامه (بدیل)، چه اصلاحی (تعدیلی) ممکن است لازم شود؟
    آیا کیفیت، سرعت و هزینهٔ لازم رضایتبخش است؟
    آیا مکانیزه کردن کارها بر سرعت انجام آنها میافزاید؟

    گام هفتم: ارزیابی بدیلهای گوناگون
    پساز تعیین بدیلها و بررسی نقاط ضعف و قوت هر یک، باید آنها را با اهداف ومفروضات اولیه سنجید. در این مرحله از فرآیند برنامهریزی است که فنونپژوهشهای عملیاتی و ریاضی در زمینهٔ مدیریت کاربرد عمدهای دارند.


    گام هشتم: انتخاب بدیل
    مرحلهٔ اصلی در تصمیمگیری، انتخاب بدیل است. برای انتخاب بهینه پرسشهای زیر مفید است:

    آیا برنامه (بدیل)، برای تطبیق با شرایط متفاوت قابلیت انعطاف دارد؟
    آیا برنامه، مورد پذیرش افراد اجرایی (عملیاتی) است؟
    برنامهٔ انتخابی از نظر پرسنل، مکان، تجهیزات، آموزش و نظارت، به چه امکانات جدیدی نیاز خواهد داشت؟

    گام نهم: تدوین برنامههای فرعی (پشتیبانی)
    برنامهریزیبدون این مرحله بهندرت کامل میگردد. تقریباً همیشه برای حمایت ازبرنامهٔ اصلی، به برنامههای فرعی نیاز است. برای مثال،هنگامی که یک شرکتهواپیمایی تصمیم به خرید یک سری هواپیمای جدید میگیرد، این تصمیمگیری بهیک سری برنامهریزی فرعی جدید نیاز دارد؛ از جمله در مورد استخدام و آموزشافراد مختلف با مهارتهای گوناگون، خرید و نگهداری لوازم یدکی، ایجادامکانات تعمیراتی، برنامه زمانبندی جدید، تأمین بودجه، اخذ بیمه و غیره.


    گام دهم: تنظیم تفصیلی توالی فعالیتها و جدول زمانبندی
    جزئیاتاینکه فعالیتهای برنامهریزی شده، در کجا، توسط چه کسی و در چه زمانیباید انجام شود به طور مناسب تنظیم میگردد؛ چگونگی و زمان بهکارگیریبرنامه، حیاتی است. پرسشهای زیر برای تنظیم این مرحله میتواند مطرح شود:

    آیا برنامه، از نظر محتوا و زمانبندی نظر مجریان و پذیرش از طرف آنها را جلب کرده است؟
    آیا جزئیات دستورالعملها برای پوشش دادن به برنامه، تدوین شده است؟
    آیا فرمها و لوازم مورد نیاز آماده است؟

    گام یازدهم: بیان برنامهها به کمک ارقام بهوسیلهٔ تخصیص بودجه
    پساز اخذ تصمیم و تعیین برنامهها، مرحلهٔ تبدیل آن به عدد و رقم فرامیرسد. هر واحدی در سازمان میتواند بودجهای مخصوص به خود داشته باشد.اگر این تخصیص بودجه خوب انجام گیرد، بودجه میتواند وسیلهای برای ترکیبهزینهٔ برنامههای گوناگون با یکدیگر و همچنین معیار مهمی برای سنجش میزانپیشرفت در برنامهها باشد.


    گام دوازدهم: پیگیری پیشرفت کار
    موفقیتبرنامه با نتایج بدست آمده سنجیده میشود، بنابراین پیشبینی چگونگیپیگیری کافی، برای تعیین انطباق عملکرد با برنامه و نتایج بدست آمده بانتایج مورد انتظار، باید جزء کار برنامهریزی باشد. ناگفته نماند که بطورمعمول این امر جزء وظیفهٔ اساسی کنترل است. پرسشهای زیر برای ارزیابی اینمرحله میتواند کارساز باشد:

    آیا در یک دورهٔ زمانی منظقی، گزارشها و مدارک کافی برای آگاه ساختن مدیران کلیدی و سنجش نتایج، جمعآوری شده است؟
    در چه محدوده یا بُردی، نتایج رضایتبخش محسوب میشود؟
    در صورت نقصان نتایج، چه اقدامات اصلاحی پیشنهاد میکنید؟

    جُستارهای وابسته
    برنامهریزی استراتژیک
    هدفگذاری
    برنامهریزی و کنترل تولید
    برنامهریزی نیروی انسانی
    برنامهریزی مالی
    مدیریت بر مبنای هدف
    مدیریت براساس استثناء
    استراتژی
    پروژه

    پانویس
    ↑ رضائیان، اصول مدیریت، ص ۹۲
    منابع
    رضائیان، علی. اصول مدیریت: انتشارات سمت، ۱۳۸۳. شابک ۹۶۴۴۵۹۸۱۲۱

  3. #3
    کاربرسایت YASSIN آواتار ها
    تاریخ عضویت
    ۸۷-۰۲-۳۱
    نوشته ها
    307
    سپاس ها
    0
    سپاس شده 0 در 0 پست

    Re: مجموعه مقالات مدیریت

    مدیریت دانشمدیریتدانش، مدیریت دانایی یا مدیریت اندوختههای علمی (Knowledge management -KM) در دسترس قرار دادن نظاممند اطلاعات و اندوختههای علمی است، بهگونهای که به هنگام نیاز در اختیار افرادی که نیازمند آنها هستند، قرارگیرند تا آنها بتوانند کار روزمره خود را با بازدهی بیشتر و موثرتر انجامدهند. برنامه اجرایی مدیریت اندوختههای علمی بر این سه جزء اصلی بنامیشود:

    افرادی که تولیدکننده و یا مصرف کننده این اندوختهها هستند،
    فرآیندهایی که این اندوختهها را مدیریت میکنند،
    ابزار و تمهیداتی که دسترسی به این سرمایههای علمی را آسان میکنند.
    فهرست مندرجات
    ۱ واژهگزینی
    ۲ تعاریف گوناگون
    ۳ تعریف مدیریت دانایی
    ۴ دانایی صریح و ضمنی
    ۴.۱ دانایی صریح
    ۴.۲ دانایی تلویحی
    ۵ منابع
    ۶ پیوند به بیرون


    واژهگزینی
    مقالات مديريت دانش سايت ملي


    درزبان فارسی تا به حال اصطلاح «مدیریت دانش» برای Knowledge Managementمتداول بوده است. در زبان انگلیسی اما تفاوت بسیاری بین Science وKnowledge وجود دارد. Knowledge به تمامی آگاهیهای بشر به طور کل اطلاقمیشود در حالیکه Science به فرآيند توليد دانش اطلاق میشود.[نیازمندمنبع] دانش نرم (هنوز) قابل بیان، ساختاردهی، نمایش و مدیریت نیست. تنهادانش سخت را یا دانستههای خاص و یا اندوختههای علمی را میتوان مدیریتکرد.

    در این متن، به جای استفاده از واژه دانش در مقابل Knowledge،گاهی از واژه دانایی استفاده شدهاست. این در حالیست که واژه داناییمعانی خاص خودش را در حوزههای گوناگون دیگر همچون فلسفه، روانشناسی وجامعهشناسی نیز داراست. ازآنجا که تحقیقات کاربردی در حوزه مدیریت دانایینسبتاً جدید است، در این خصوص تعریف خاص و دقیقی که مورد اجماع اکثریتمحققین قرار گیرد، هنوز وجود ندارد. آنچه مسلّم است آن که میتوان باآشنایی با تعاریف گوناگون، ابعاد و مصادیق این امر را بیشتر شناخت و آن رابهتر به کار گرفت.


    تعاریف گوناگون
    برای تعریف دانایی بایدچندین واژه تعریف شود. ابتدا از دادهها صحبت میکنیم. دادهها منبع حیاتیبه شمار میروند که با بهرهبرداری صحیح از آنها میتوان دادهها را بهاطلاعات بامعنی تبدیل نمود. بدین ترتیب اطلاعات میتوانند به دانایی و درنتیجه حکمت تبدیل شوند. در واقع اطلاعات، دانایی و حکمت، بیش ازمجموعههای فوق هستند و به نوعی کل آنها از هم اجزایی اجزا تشکیلمیشوند، نه جمع جبری اجزا.

    دادهها نقاط بی معنی در فضا و زمانهستند که هیچگونه اشارهای به فضا و زمان ندارند. دادهها شبیه رویداد حرفیا کلمهای خارج از زمینه (بدون رابطه) میباشند. دانایی مجموعهای ازشناختها و مهارتهای لازم برای حل مسئلهاست، لذا اگر اطلاعاتی که در دستاست بتواند مشکلی را حل کند میتوان گفت دانایی وجود دارد. ضمن اینکهدانایی باید امکان تبدیل به دستورالعمل اجرائی و عملی شدن را داشته باشد.


    مفهوممدیریت دانش : مدیریت دانش طیف وسیعی از فعالیتها است که برای مدیریت،مبادله، خلق یا ارتقای سرمایه های فکری در سطح کلان به کار می رود. مدیریتدانش طراحی هوشمندانه فرایندها، ابزار، ساختار و غیره با قصد افزایش،نوسازی، اشتراک یا بهبود استفاده از دانش است که در هر کدام از سه عنصرسرمایه فکری یعنی ساختاری، انسانی و اجتماعی نمایان می شود. مدیریت دانشفرایندی است که به سازمانها کمک می کند تا اطلاعات و مهارتهای مهم را کهبعنوان حافظه سازمانی محسوب می شود و به طور معمول به صورت سازماندهی نشدهوجود دارند، شناسایی، انتخاب، سازماندهی و منتشر نمایند. این امر مدیریتسازمانها را برای حل مسائل یادگیری، برنامه ریزی راهبردی و تصمیم گیریهایپویا به صورت کارا و موثر قادر می سازد. علل پیدایش مدیریت دانش: 1-دگرگونی مدل کسب و کار صنعتی که سرمایه های یک سازمان اساسا سرمایه هایقابل لمس و ملی بودند(امکانات تولید، ماشین، زمین و غیره) به سمتسازمانهایی که دارایی اصلی آنها غیرقابل لمس بوده و با دانش، خبرگی،توانایی و مدیریت برای خلاق سازی کارکنان آنها گره خورده است. 2- افزایشفوق العاده حجم اطلاعات، ذخیره الکترونیکی آن و افزایش دسترسی به اطلاعاتبه طور کلی ارزش دانش را افزوده است؛ زیرا فقط از طریق دانش است که ایناطلاعات ارزش پیدا می کند، دانش همچنین ارزش بالایی پیدا می کند. زیرا بهاقدام نزدیک تر است. اطلاعات به خودی خود تصمیم ایجاد نمی کند، بلکه تبدیلاطلاعات به دانش مبتنی بر انسان ها است که به تصمیم و بنابراین به اقداممی انجامد. 3- تغییر هرم سنی جمعیت و ویژگیهای جمعیت شناختی که فقط درمنابع کمی به آن اشاره شده است. بسیاری از سازمانها دریافته اند که حجمزیادی از دانش مهم آنها در آستانه بازنشستگی است. این آگاهی فزاینده وجوددارد که اگر اندازه گیری و اقدام مناسب انجام نشود، قسمت عمده این دانش وخبرگی حیاتی به سادگی از سازمان خارج می شود. 4- تخصصی تر شدن فعالیتهانیز ممکن است خطر از دست رفتن دانش سازمانی و خبرگی به واسطه انتقال یااخراج کارکنان را بهمراه داشته باشد. در بدو امر به مدیریت دانش فقط ازبعد فن آوری نگاه می شد و آن را یک فناوری می پنداشتند. اما به تدریجسازمانها دریافتند که برای استفاده واقعی از مهارت کارکنان، چیزی ماورایمدیریت اطلاعات موردنیاز است. انسانها در مقابل بعد فناوری و الکترونیکی،در مرکز توسعه، اجرا و موفقیت مدیریت دانش قرار می گیرند و همین عاملانسانی وجه تمایز مدیریت دانش از مفاهیم مشابهی چون مدیریت اطلاعات است.راهبردهای مدیریت دانش: مدیریت کلان جهت کارآمدی زیرسیستم های خود میبایست ماهیت، اصول و ابعاد مدیریت دانش را بشناسد. راهبردهایی که ماهیت وتوانایی متفاوت مدیران را منعکس می نماید عبارتنداز 1- راهبرد دانش بعنوانراهبرد کسب وکار که روشی جامع و با وسعت سازمانی برای مدیریت دانش است، کهبیشتر بعنوان یک محصول در نظر گرفته می شود. 2- راهبرد مدیریت سرمایه هایفکری که بر بکارگیری و ارتقای سرمایه هایی که از قبل در سازمان وجوددارند، تاکید دارد. 3- راهبرد مسئولیت برای سرمایه دانش فردی که ازکارکنان حمایت و آنها را ترغیب می کند تا مهارت ها و دانش خود را توسعهدهند و دانش خود را با یکدیگر درمیان گذارند. 4- راهبرد خلق دانش که برنوآوری و آفرینش دانش جدید از طریق واحدهای تحقیق و توسعه تاکید می کند.5- راهبرد انتقال دانش که بعنوان بهنرین فعالیت در بهبود کیفیت امور وکارایی سازمان مورد توجه قرار گرفته است. 6- راهبرد دانش مشتری- محور کهبا هدف درک ارباب رجوع و نیازهای آنها بکار گرفته می شود تا خواسته آنهابه دقت فراهم شود.


    [ویرایش] تعریف مدیریت دانایی
    تحقیق درادبیات مدیریت، نشان میدهد که هیچ تعریف مورد توافقی از مدیریت داناییوجود ندارد. تعاریف عمدتاً بر قابلیتهای سازمانی در خصوص تولید ثروت ازداراییهای داناییمدار متمرکز هستند. و نقش مدیریت دانایی، اکتساب،جمعآوری و استفاده از دانایی فنی سازمانی و درسهای آموخته شدهاست.

    کمیبیش از ده سال از عمر ابداع مفهوم کلی مدیریت دانایی میگذرد و در اینمدت، تعاریف گوناگونی در این خصوص ارائه گردیده که هر یک ابعادی از اینموضوع را نمایش میدهند. در ذیل به بیان مهمترین این تعاریف میپردازیم:

    مدیریتدانایی، کسب دانایی درست برای افراد مناسب در زمان صحیح و مکان مناسب است،بهگونهای که آنان بتوانند برای دستیابی به اهداف سازمان، بهترین استفادهرا از دانایی ببرند.
    مدیریت دانایی، بنایی سنجیده، صریح و اصولی برایتجدید و استفاده از دانایی در جهت افزایش تأثیر و بازگشت دانایی مربوط بهسرمایه دانایی است.
    تعریف مدیریت دانایی، اغلب به حوزههای تخصصینویسندگان مقالات وابستهاست. مدیریت دانایی را به صورت فرآیند مستمراطمینان از توسعه تجربی سازمانها در جهت بهبود قابلیت حل مشکلات سازمانی،و حمایت از مزیت رقابتی تعریف میکنند. مدیریت دانایی را به عنوان قابلیتخلق ارزش افزوده از طریق داراییهای ناملموس سازمانی تعریف میکنند.Waltzعقیده دارد که مدیریت دانایی، به محدودههای سازمانی، فرآیندها وفناوریهای اطلاعاتی مختلفی مربوط است که برای دستیابی، خلق و نشر داناییجهت تحقق مأموریت سازمانی، اهداف کسب و کار و استراتژیها به کار گرفتهمیشوند
    فرایند خلق، انتشار وبکارگیری دانش بمنظور دستیابی به اهداف سازمانی.
    فلسفهایکه شامل مجموعهای از اصول، فرایندها، ساختارهای سازمانی وفن آوریهای بکارگرفته شده که #افراد را بمنظور اشتراک و بکارگیری دانششان جهت مواجهه بااهداف آنها یاری میرساند
    دیریت دانایی مجموعه فرایندهایی است که خلق، نشر و کاربری دانایی راکنترل میکنند.
    مدیریتدانایی، رسمی سازی و دسترسی به تجربه، دانایی و دیدگاههای استادانه را کهقابلیتهای جدید، قدرت کارایی بالاتر، تشویق نوآوری و افزایش ارزش مشتری رادر پی داشته باشند، هدف قرار میدهد.
    مدیریت دانایی، دانستن ارزشدانایی، فهم اطلاعات سازمان، استفاده از سیستمهای تکنولوژی اطلاعات وارتباطات به منظور حفظ، استفاده و کاربرد دوباره دانایی میباشد.
    مدیریتدانایی شامل فرایند ترکِب بهینه دانش و اطلاعات در سازمان و ایجاد محیطیمناسب بمنظور تولید، اشتراک و بکارگیری دانش وتربیت نیروهای انسانی خلاق ونوآور است.
    مدیریت دانایی، مدیریت اطلاعات و داده به همراه مهارتجربیات ضمنی و نهایی افراد جهت تسهیم، استفاده و توسعه توسط سازمان استکه به بهرهوری بیشتر سازمان منجر میگردد.
    مدیریت دانایی به مثابه چتری است که مباحث متعدد مربوط به ارزش دانایی به عنوان یک عامل تولیدی را در بر میگیرد.
    مدیریتدانایی، فرایند کشف، کسب، توسعه و ایجاد، نگهداری، ارزیابی و بکارگیریدانایی مناسب در زمان مناسب توسط فرد مناسب در سازمان است که از طریقایجاد پیوند میان منابع انسانی، فناوری اطلاعات و ارتباطات و ایجادساختاری مناسب برای دستیابی به اهداف سازمانی صورت پذیرد.

    دانایی صریح و ضمنی
    تحقیقاتبسیاری نشان میدهد که تنها ۲۰٪ دانایی آشکار و واضح (Explicate) و ۸۰٪مابقی تلویحی و نهفته (Tacit or implicate) است. مفاهیم مربوط به این دونوع دانایی و صفات و ویژگی های آ نها را در تعاریف زیر بهتر میتواندریافت:

    دانایی صریح
    مقالهٔ اصلی: دانش صریح

    دانایی استکه وضوح کافی برای درک آن وجود دارد. دانای صریح، دانایی است که قابل کدشدن است. منظور از کد، هر گونه کد، اعم از کد نوشتاری، گفتاری، رفتاریو... است. مصادیق این نوع از دانایی، کتاب، مقاله، سخنرانی، روشهای مدونسازمانی و سایر مستندات مشابه، میباشد


    دانایی تلویحی
    مقالهٔ اصلی: دانش ضمنی

    چنین دانایی به سه دلیل از شفافیت و وضوح کافی برخوردار نیست:

    توانایی تشریح و تعریف دانایی وجود دارد ولی هنوز به عنوان یک دانایی عرضه و معرفی نشدهاست.
    توانایی تشریح و تعریف وجود دارد، اما اراده و قصد آن وجود ندارد.
    توانایی تشریح دانایی وجود ندارد.
    معمولاًباید این نوع دانایی را در درون اذهان انسانها، رویههای سازمان، و نیزدر اندوختههای فرهنگی جوامع گوناگون مستتر یافت. هرچند که مدیریت داناییضمنی، به مراتب مشکلتر از دانایی آشکار است، اما ارزش آن در کسب مزیترقابتی در سازمان، بیشتر میباشد.


    منابع


    Adamson, I. (۲۰۰۵). «Knowledge Management: The Next Generation of TQM?» TQM ۱۶(۸-۴).
    iCenter, O. C. (۲۰۰۲). Knowledge Management, Maximizing Human Potential, OSD comptroller icenter. ۲۰۰۷.
    Laudon (۲۰۰۴). Management Information Systems, Prentice Hall.
    Turban,Leidner, et al. (۲۰۰۶). Information Technology for Management,Transforming Organizations in the Digital Economy, John Wiley &Sons.
    مدیریت دانش: مفاهیم، تجربهها و پیاده سازی, شرکت مشاوران توسعه آینده.
    باراندوست, ر. و ش. رحمانی (۸۲). «بررسی رابطه تطبیقی مدیریت کیفیت جامع و سازمان یادگیرنده.» تدبیر ۱۳۴.
    باقرینژاد, ج. (۸۲). فرآیند کیفیت فراگیر در رویارویی با عصر دانایی. دومین کنفرانس ملی مهندسی صنایع. دانشگاه یزد.
    پاکسرشت, ح. (۸۲). مدیریت دانش, انتشارات دانشکار.
    پیروزفر, ش. (۸۵). مدیریت دانایی چیست, pc world iran.
    خواسته, ن. (۸۴). سمینار کارشناسی ارشد با عنوان ارتباط دو حوزه مدیریت دانایی و مدیریت کیفیت. مهندسی صنایع. تهران, تربیت مدرس.
    داونپورت and پروساک (۸۱). مدیریت دانش, انتشارات دانشکار.
    عدلی, ف. (۸۲). مدیریت دانش، حرکت به فرا سوی دانش, انتشارات فراشناختی اندیشه.
    کاست, ک. and ت. ص. ا. فصیح (۸۳). «مدیریت دانش از دیدگاه یک استراتژی تجاری.» علوم اطلاع رسانی ۱۸(۳٬۴).
    کلانتر, م. ج.-س. (۱۳۸۲). «مدیریت دانش در سازمان.» تدبیر ۱۴۲.
    مومنی,م. و. طرزی (۸۵).پروژه کارشناسی ارشد با عنوان تدوین الزامات پیاده سازیمدیریت دانش در فرآیند توسعه محصول در صنعت خودرو. دوره مدیریت فناوریاطلاعات, سازمان مدیریت صنعتی.
    هاشمزاده, م. (۸۵). پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران-حوزه مدیریت دانش, Persianblog. ۲۰۰۶.
    یحییـپور(۸۲). پایان نامه کارشناسی ارشد با عنوان شناسایی و تدوین عوامل موثر برچرخه عمر نظام برنامه ریزی منابع بنگاه با رویکرد مدیریت دانایی. مدیریتاجرایی, سازمان مدیریت صنعتی.
    یو, چ. م. (۱۳۸۴). «نقش و تأثیررهبرانسازمانی در نهادینه سازی مدیریت دانش در سازمانهای کنونی.» مجلهالکترونیکی مرکز اطلاعات و مدارک علمی ایران.
    مدیریت دانش از دیدگاهیک استراتژی تجاری، نوشته: کارل کالست، ترجمه: صدیقه احمدی فصیح (کارشناسارشد کتابخانه ملی جمهوری اسلامی ایران

  4. #4
    کاربرسایت YASSIN آواتار ها
    تاریخ عضویت
    ۸۷-۰۲-۳۱
    نوشته ها
    307
    سپاس ها
    0
    سپاس شده 0 در 0 پست

    Re: مجموعه مقالات مدیریت

    160نکته مديريتي كه از آن غافليم
    يكي از ويژگيهاي دوران معاصر، سرعت وشتابي است كه زندگي و كار به خود گرفته است. براساس ويژگيهاي اين دوره،حتي ادبيات، روزنامهنگاري و اطلاعرساني نيز تغييراتي كرده است. بهعبارت ديگر در حوزه داستاننويسي، پس از رمانهاي چند جلدي دهههاي نخستقرن بيستم، شاهد ظهور داستانهاي ميني ماليستي و كوتاه هستيم، در حوزهروزنامهنگاري و اطلاعرساني هم، خبرنويسي و ارائه اطلاعات با كمترين حجمو بيشترين اطلاعات از پيامدهاي روزگار معاصر است. در اين ارتباط، 160 نكتهكاربردي و اجرايي در مديريت را براي مطالعه مديران، سرپرستان و كليهافرادي كه به طور مستقيم با انسانها سروكار دارند، ارائه كردهايم كهميتواند چكيده دهها كتاب و اثر علمي مديريتي در اين خصوص باشد.
    160 نکته مديريتي كه از آن غافليم:
    يكياز ويژگيهاي دوران معاصر، سرعت و شتابي است كه زندگي و كار به خود گرفتهاست. براساس ويژگيهاي اين دوره، حتي ادبيات، روزنامهنگاري و اطلاعرسانينيز تغييراتي كرده است. به عبارت ديگر در حوزه داستاننويسي، پس ازرمانهاي چند جلدي دهههاي نخست قرن بيستم، شاهد ظهور داستانهاي مينيماليستي و كوتاه هستيم، در حوزه روزنامهنگاري و اطلاعرساني هم، خبرنويسيو ارائه اطلاعات با كمترين حجم و بيشترين اطلاعات از پيامدهاي روزگارمعاصر است. در اين ارتباط، 160 نكته كاربردي و اجرايي در مديريت را برايمطالعه مديران، سرپرستان و كليه افرادي كه به طور مستقيم با انسانهاسروكار دارند، ارائه كردهايم كه ميتواند چكيده دهها كتاب و اثر علميمديريتي در اين خصوص باشد.
    1- در انجام كارها روي شيوهاي خاص تأكيد نكنيد. شايد كسي بتواند از مسير كوتاهتر و بهتري شما را به مقصد برساند.
    2-توجه داشته باشيد دانش و تجربه، هيچ كدام به تنهايي رهگشا نيستند، مثلاكسيژن و هيدروژن كه از تركيب معيني از آنها هواي تنفس ما تأمين ميشود،ميتوان با آميختن دانش و تجربه، راهكارهاي حياتي و استثنايي خلق كرد.
    3- از هر فرصتي براي استخدام و به كارگيري افراد برجسته استفاده كنيد.
    4- به خاطر داشته باشيد رعايت استانداردهاي محيط كار در كارايي كارمندان مؤثر است.
    5- با فرق گذاشتن بيهوده بين افراد گروه، انگيزه كاري آنها را از بين نبريد.
    6- از مشورت و نظرخواهي با نيروي جوان ابايي نداشته باشيد.
    7- با رفتارهاي ضد و نقيض، اعتماد زيردستان را از خود سلب نكنيد.
    8- در به وجود آوردن فضاي رقابتي سالم، كوشا باشيد.
    9- براي ارتقاي سطح دانش كارمندان و افزايش بهرهوري آنان، كلاسهاي آموزشي ترتيب دهيد و از لوازم كمك آموزشي بهره گيريد.
    10- دقت كنيد كه توبيخ كارمند خطاكار، بايد متناسب با اشتباهاتش تعيين شود.
    11-مطمئن شويد مأمور خريدي كه براي سازمان در نظر گرفتهايد، علاوه بركارداني و رعايت اصول درست بازاريابي، مورد اعتماد، زرنگ و خوشسليقه نيزهست و همانگونه كه بر قيمت كالاها توجه دارد، بر زيبايي و كيفيت آنها نيزاهميت ميدهد.
    12- در صورت لزوم با قاطعيت نه بگوييد.
    13- سعي كنيد با اصول ساده روانشناسي آشنا شويد.
    14- طوري رفتار كنيد كه ديگران شما را به عنوان الگو انتخاب كنند و آينده كاري دلخواه خود را در قالب شخصيت شما مجسم كنند.
    15- هرگز در حضور كارمندان با ديگر معاشرين خود، پشت سر افراد بدگويي نكنيد.
    16- رعايت سلسله مراتب كاري را به مسئولين و سرپرستان گوشزد كنيد.
    17- براي آزمودن كارمندانتان با آزمايشهاي فاقد ارزش و بياساس، شخصيت آنان را زير سؤال نبريد.
    18- با شروع به موقع جلسات، وقتشناسي را عملاً به حاضرين بياموزيد.
    19-براي گيراتر شدن سخنان خود، هميشه چند عبارت كليدي از بزرگان و افرادبرجسته در ذهن داشته باشيد و در موقع لزوم آنها را به كار ببريد.

    20- در انجام كارها به سه نكته بيش از بقيه نكات توجه كنيد: اعتماد به نفس، اعتماد به نفس، اعتماد به نفس.
    21- انتقاد پذير باشيد.
    22- با بيتوجهي، تلاش و زحمات زيردستان را بيارزش نكنيد.
    23- با وسواس بيهوده در انتخاب، زمان را از دست ندهيد و به خاطر داشته باشيد زمان براي شما متوقف نميشود.
    24-براي حل مشكلات احتمالي، دورانديش باشيد و مطمئن باشيد با در نظر داشتنچند راهكار تخصصي، هرگز در موارد اضطراري غافلگير نخواهيد شد.
    25- نقش تبليغات را در سودآوري سازمان ناديده نگيريد.
    26-خواستههاي خود را واضح و روشن بيان كنيد و اطمينان حاصل كنيد كه كارمندانبه خوبي از جزئيات وظيفهاي كه به عهده آنان است، مطلع هستند.
    27- از هر كس، مطابق دانش و تجربهاش توقع داشته باشيد تا بهترين نتيجه را بدست آوريد.
    28- وظايف كارمندان را متناسب با تواناييهاي فيزيكي و حرفهاي آنان تعيين كنيد.
    29- اگر از موضوعي علمي اطلاعي نداريد، يا احتياج به توضيحات بيشتري داريد، بدون هيچ ترديدي سؤال كنيد.
    30-در موارد بحراني، خونسردي خود را حفظ كنيد و چند استراتژي بحرانزداييمناسب با فعاليت سازماني خود را پيشبيني و طراحي كنيد تا در موارد لزوماز آنها استفاده كنيد.
    31- از رفتارهايي كه شما را در سازمان عصبي معرفي ميكند، پرهيز كنيد.
    32- انتقامجو نباشيد.
    33-زمان پيادهسازي تصميمگيريها، به اندازه اخذ تصميمات، مهم است. چون ممكناست اجراي يك نقشه خوب تجاري در زمان نامناسب با شكست روبهرو شود.
    34- در مورد چيزي كه نميدانيد، به كسي اطلاعات اشتباه ندهيد و از گفتن نميدانم، هراسي نداشته باشيد.

    35- با محول كردن مسئوليت به كارمندان مستعد و خلاق، زمينه رشد و خلاقيت آنان را فراهم كنيد.
    36- بدون تفكر و درنگ پاسخ ندهيد.
    37-نحوه چيدمان ميز كارمندان و محل استقرار آنها را طوري انتخاب كنيد كهافراد فراموش نكنند در محل كارشان هستند و نبايد بيش از حد مجاز باز هم بهگفتوگو بپردازند.
    38- حرفهايترين و بهترين حسابدار و مشاور حقوقي را استخدام كنيد.
    39- به مشكلات مالي افراد توجه كنيد و درخواستهاي موجه اخذ وام آنان را به تعويق نيندازيد.
    40- هميشه به خاطر داشته باشيد تواضع و متانت بر شكوه شما ميافزايد.
    41-اگر قاطعيت مدير با مهرباني توأم باشد، تأثير شگفتانگيزي بر اطرافيانخواهد داشت و فرمانبري با ترس جاي خود را به انجام وظيفه با حسمسئوليتپذيري ميدهد.
    42- سامانهاي را جهت اخذ پيشنهاد اختصاص دهيدو به كارمندان اطمينان دهيد كه در كمال رازداري به پيشنهادهاي مطرح شدهرسيدگي ميكنيد.
    43- مطمئن شويد كه حق و حقوق ديگران توسط مسئولين و سرپرستان سازمان رعايت ميشود.
    44- چند ساعت از يك روز مشخص در ماه را به بازديد از سطوح مختلف سازمان و گفتوگوي رودررو با كارمندان اختصاص دهيد.
    45- در سمينارهاي مرتبط با فعاليت خود شركت كنيد.
    46- در كمك رسانيهاي مراسم خيريه پيشقدم باشيد.
    47- با درايت و زيركي هميشه در كمين شكار فرصتهاي طلايي باشيد.
    48- صبر و حوصله را از مهمترين اركان موفقيت تلقي كنيد.
    49- مسئوليتپذير باشيد.
    50- به منظور اطلاع حاصل كردن از مطالب جديد علمي، در چند سايت اينترنتي مرتبط عضو شويد.
    51- چند تكه كلام اختصاصي و جالب براي خود انتخاب كنيد.
    52- تفكر و تعمق قبل از پاسخگويي راحتتر از پيدا كردن چارهاي براي تغيير آنچه عنوان شده ميباشد.
    53- وقتي ميخواهيد كاري را به كسي محول كنيد، روشي را براي عنوان كردنش انتخاب كنيد تا حس مسئوليت افراد برانگيخته شود.
    54- علت شكستهاي سازماني را تجزيه و تحليل كنيد تا ضمن تشخيص مسير نادرست، از تكرار آن جلوگيري كنيد.
    55- با بياهميت جلوه دادن كارهاي كارمندان، زحمات آنان را بيارزش نكنيد.

    56- با انجام ورزشهاي فكري، قابليتهاي ذهني خود را تقويت كنيد.
    57- به هر كس فراخور فعاليت و بازده كارياش پاداش دهيد و با در نظر گرفتن پاداشهاي مساوي، حركت افراد شايسته گروه را كند نكنيد.
    58-با به كارگيري مشاورين كارآزموده و متعهد، موقعيت بازار كار را تحليل كنيدو استراتژي به كار بگيريد كه هميشه يك گام از رقبا جلوتر باشيد.
    59-اجازه ندهيد بار مسئوليت كارمندان بيكفايت و كند بر دوش كارمندان خبره وساعي تحميل شود زيرا افراد با درك اين بيعدالتي انگيزه خود را از دستميدهند.
    60- دانش حرفهاي خود را تا حدي بالا ببريد كه در موارد لزوم در مقابل كليه سؤالات حرفهاي حاضر جواب باشيد.
    61-زمان استخدام، افراد علاوه بر تستهاي مقرر شده، تستهايي انجام دهيد كهمطمئن شويد كسي را كه به كار ميگماريد، تنبل نيست! زيرا افراد تنبل فشاركاري ديگران را بيشتر مي كنند.
    62- هنگام دست دادن، دست افراد را محكم و صميمانه بفشاريد.
    63- وقتي عصباني هستيد، درباره ديگران تصميمگيري نكنيد.
    64- هميشه وقتشناس باشيد. براي حضور به موقع، ميتوانيد از ترفند قديمي 5 دقيقه جلو كشيدن ساعت استفاده كنيد.
    65- هرگز اميد ارتقا را از زيردستان نگيريد، زيرا به طور يقين، انگيزه آنها براي تلاش از بين ميرود.
    66-سعي كنيد در صورت لزوم در دسترس باشيد و شانس حرف زدن را به همه سطوحسازمان بدهيد. در اين صورت شايد با ايدههاي درخشاني روبهرو شويد.
    67- به كارمندان ساعي و متعهد بگوييد كه چقدر براي سازمان مفيد هستند و شما به آنها علاقه و اعتماد داريد.
    68- هيچگاه اجازه ندهيد كسي حالت افسردگي و نااميدي شما را ببيند.
    69- به شايعات بياساس بيتوجه باشيد و در مورد زيردستان از روي دهنبيني قضاوت نكنيد.
    70- خشكي جلسات طولاني را با شوخطبعي قابل تحمل كنيد.
    71- از سرزنش كردن ديگران در جمع خودداري كنيد.
    72- براي همه سطوح سازمان حتي خدمه و نامهرسانها احترام قائل شويد.
    73- از منشي خود بخواهيد روز تولد كارمندان، كارت تبريكي را كه توسط شما امضا شده است، برايشان ارسال كند.
    74-در موقع امضا كردن نامهها و مكتوبات آنها را به دقت مطالعه كنيد و ازامضا كردن آنها، زماني كه حوصله و تمركز نداريد پرهيز كنيد.
    75- خوشژست و خوشبيان باشيد و در جمع با انرژي و اشتياق حاضر شويد.
    76- با قدرداني به موقع از كارمندان، انرژي كاري آنان را افزايش دهيد و حسن خلاقيت را در آنان تقويت كنيد.

    77- موقع حرف زدن با اعتماد به نفس به چشمان افراد نگاه كنيد و هميشه متبسم باشيد.
    78- هرگز براي پيشبرد اهداف كاري خود، ديگران را با وعدههاي بياساس فريب ندهيد.
    79- سعي كنيد اسامي كارمندان را به خاطر بسپاريد و در حين صحبت كردن با آنان، اسمشان را به زبان بياوريد.
    80- همواره به خاطر داشته باشيد به كار بردن الفاظ مؤدبانه از اقتدار شما نميكاهد.
    81- اشتباهات زيردستان را بيش از حد لازم به آنها گوشزد نكنيد.
    82- امين و رازدار افراد باشيد.
    83- روي اشتباهات خود پافشاري نكنيد و بيتعصب خطاهاي خود را بپذيريد.
    84- با عبارات كنايهآميز و نيشدار به ديگران درس عبرت ندهيد.
    85- با آرامش و خونسردي به حرفهاي ديگران گوش كنيد و براي صرفهجويي در زمان مرتباً حرف آنان را قطع نكنيد.
    86- روش محاسبات مالي را تا حدي ياد بگيريد تا قادر به تجزيه و تحليلهاي گزارشات مالي سازمان باشيد.
    87- در جلسات دائماً به ساعت خود نگاه نكنيد.
    88- به نحوه پوشش و ظاهر خود توجه كنيد.
    89- تا صحت و سقم مسألهاي روشن نشده، كسي را مؤاخذه نكنيد.
    90- معاشرين چاپلوس خود را جدي نگيريد.
    91- نكات جالب و پندآموز كتابهايي را كه ميخوانيد، در دفتري يادداشت كنيد و در موارد مناسب آنها را به كار ببريد.
    92- انعطافپذير باشيد.
    93- بدون توهين به عقايد ديگران، با آنها مخالفت كنيد.
    94- نسبت به قول خود پايبند باشيد.
    95- در موقعيتهاي بحراني بر خود مسلط باشيد و نگذاريد زيردستان از اضطراب شما آگاه شوند.
    96- براي حرف زدن زيباترين و خوشآهنگترين الفاظ را انتخاب كنيد.
    97- ريسكپذير باشيد.
    98- نحوه استفاده از نرمافزارهاي مرتبط با كار خود را بياموزيد.
    99- براي ثبت ايدههاي درخشاني كه ناگهان به ذهن ميرسند، هميشه يك قلم و كاغذ به همراه داشته باشيد.
    100- كتابخانه سازمان را به روز كنيد و اسامي كتابهايي را كه اضافه ميشود به صورت ليست منتشر شده در اختيار كارمندان قرار دهيد.
    101- مطمئن شويد ابراز رضايت شغلي افراد به سبب ترس از توبيخ مسئولين و سرپرستان نيست.
    102- به واسطه مدير بودن خود، از ديگران توقع بيجا نداشته باشيد.
    103- در اولين فرصت در خاتمه دادن به مشاجرات و كدورتهايي كه بين كارمندان پيش ميآيد، حكميت كنيد و برقرار كننده صلح و آشتي باشيد.
    104- در مصاحبه استخدامي افراد به سوابق كاري آنان توجه و به خاطر داشته باشيد كارمند موفق كارنامهاي پربار به همراه دارد.
    105- از انحصاري كردن خدمات رفاهي سازمان پرهيز كنيد و اجازه دهيد همه سطوح از اين خدمات بهرهمند شوند.
    106- زمان دقيق پيادهسازي تصميمات اخذ شده را پيدا كنيد، چون ممكن است اجراي يك نقشه خوب، در زمان نامناسب با شكست روبهرو شود.
    107- براي حفظ اطلاعات سازماني، از بهترين و پيشرفتهترين سيستم حفاظتي استفاده كنيد.
    108-زبدهترين كادر بازاريابي را گردآوري كنيد و حتي زماني كه سوددهي سازماندر وضع مناسبي قرار دارد، از آنان بخواهيد ريتم فعاليتهاي خود را كندنكرده و همچنان به صورت جدي ادامه دهند.
    109- به منظور جلوگيري از تكروي و رقابتهاي ناسالم، روحيه انجام كار گروهي در سازمان را تقويت كنيد.
    110- از عنوان كردن فرامين غيرقابل اجرا و غيرمنطقي احتراز جوييد، زيرا جز خدشهدار كردن شخصيت حرفهاي شما پيامدي ندارد.
    111-عملكرد افراد را در زمان اضافهكاري كنترل كنيد تا بدينوسيله از سوءاستفاده افراد ناشايست كه به عنوان اضافهكاري در سازمان به انجام كارهايشخصي يا اتلاف وقت ميپردازند، جلوگيري شود.
    112- از نگارش واژهايكه از صحت املاي آن اطمينان نداريد، پرهيز كنيد و براي حصول اطمينان ازنگارش صحيح لغاتي كه فراموش كردهايد، هميشه يك فرهنگ لغت در دسترس داشتهباشيد.
    113- وقتي در مورد موضوعي محرمانه صحبت ميكنيد، مراقب استراق سمع ديگران باشيد.
    114- اموال مهم سازمان را بيمه كنيد.
    115- در سلام كردن و ايجاد ارتباط دوستانه پيشقدم باشيد.
    116- مراقب سلامتي خود باشيد و هرگز از ياد مبريد عقل سالم در بدن سالم است.
    117-مطمئن شويد كادر مالي شما به موقع در پرداخت صورت حسابها اقدام ميكنند وپرداختها بنا به دلايل غيرموجه، به تعويق نميافتد. چون تأخير درپرداختها به اعتبار مالي شما لطمه جبرانناپذيري وارد ميكند.
    118- عيبجو و بهانهگير نباشيد و اجازه ندهيد اين دو خصلت در شما به عادت مبدل شود.
    119- هرگز از خاطر نبريد انسان، اشرف مخلوقات است و با درايت و پشتكار ميتواند براي هر مشكلي، راه حل مناسبي پيدا كند.
    120-برخي از بازنشستگان پس از بازنشستگي تمايل به ادامه كار دارند، اگرميخواهيد اين افراد را به كار بگيريد توجه داشته باشيد توانايي و انرژي ويا انگيزه كافي جهت نيل به اهداف سازماني در اين افراد وجود داشته باشد ودرخواست كار آنها صرفاً به دليل رفع نياز مالي نباشد.
    121- همواره هوشيار باشيد كسي در سازمان جهت حفظ عنوان شغلي و موقعيت خود به عنوان ترمز براي نيروهاي فعال و پرانرژي عمل نكند.
    122- از اشتباهات خود درس بگيريد و آن را به ديگران نيز درس بدهيد.
    123- حتي وقتي موردي پيش آمده كه به شدت ترسيدهايد، اجازه ندهيد اطرافيان از اين حس شما مطلع شوند.
    124- افراد متخصص سازمان را براي اخذ نشريههاي تخصصي آبونه كنيد.
    125- هيچكس را دست كم نگيريد.
    126- حامي ضعيفان باشيد و اجازه ندهيد حق كسي ضايع شود.
    127-اگر در جمعي هستيد كه موضوع مورد بحث را نميدانيد و روشن شدن اين امر بهاعتبار علمي شما لطمه خواهد زد، لازم نيست با اظهار نظر در مورد آن، عدمآگاهي خود را عيان سازيد. ميتوانيد سكوت كنيد تا در اولين فرصت به تكميلاطلاعات خود بپردازيد.
    128- آرام و شمرده صحبت كنيد.
    129- زماني كه از كسي اشتباهي سر ميزند، با رفتار صحيح و منطقي او را شرمنده كنيد، نه با توهين و ناسزا.
    130- به اندازه كافي استراحت كنيد و اجازه ندهيد خستگي و استرس به سلامت روحي شما لطمه وارد كند.
    131- هر از چند گاهي جلسهاي به منظور پرسش و پاسخ با حضور سرپرستان ترتيب دهيد تا از صحبت عملكرد و برنامههاي آنان مطمئن شويد.
    132-سرپرستان و مسئولين، پل ارتباطي مديريت و كارمندان هستند، تا از استحكاماين پل مطمئن نشدهايد بيمحابا گام برنداريد، چون در غير اين صورت ممكناست سقوط كنيد.
    133- كارمندان را تشويق كنيد تا با ابتكار در انجام كارهايشان راههايي براي صرفهجويي و پايين آوردن هزينهها پيدا كنند.
    134- كتاب قانون تجارت را در دسترس داشته باشيد.
    135- با توجه بيش از حد به افراد خاص، حسادت ديگران را برانگيخته نكنيد.
    136- به ديگران فرصت جبران اشتباهاتشان را بدهيد.
    137- نقاط ضعف و قوت خود را كشف كنيد.
    138-مطمئن شويد هيچ منبع انرژي، بيهوده به هدر نميرود. براي مثال كسي را موظفكنيد تا از خاموش بودن چراغها و بسته بودن شيرهاي آب پس از اتمام ساعاتاداري و خروج نيروها اطمينان حاصل كند.
    139- با اولين برخورد، در مورد كسي قضاوت نكنيد.
    140- حس ششم خود را ناديده نگيريد.
    141- هر كسي را فقط با خودش مقايسه كنيد، نه ديگران.
    142- براي هر بخش، يك جعبه كمكهاي اوليه تهيه كنيد.
    143- اعجاز عبارات تأكيدي و مثبت را ناديده نگيريد.
    144-راحتترين مبلمان و چشمنوازترين وسايل را براي اتاق خود تهيه كنيد و براياستفاده بهينه از فضا و زيبايي محيط از طراحان داخلي كمك بگيريد.
    145-پنجرهها را مسدود نكنيد، اجازه دهيد همگان از نور و هواي تازه كهارزانترين موهبتهاي الهي هستند، بهرهمند شوند. گاهي وزش يك نسيم ميتواندآرامش چشمگيري براي محيط به ارمغان بياورد.
    146-از انجام هرجابهجايي براي نيروي انساني در محيط كار، نميتوان نتيجه مطلوب گردش شغليرا حاصل نمود. اگر جابهجايي كارمندان اصولي و حساب شده نباشد، باعث افتراندمان كاري و دلزدگي آنان از كارشان ميشود.
    147- مراقب باشيد واجازه ندهيد سرپرستان و مسئولان براي پيادهسازي نظرات شخصي و اجرايفرامين خود، خودسرانه دستوري را به اسم شما اعلام كنند، زيرا در اين صورتاگر اين دستورات صحيح و قابل اجرا نباشد، از حسن شهرت و محبوبيت شما كاستهخواهد شد.
    148- سرمايههاي مالي، وقت و انرژي نيروي انساني را باآموزشهاي غيرضروري به هدر ندهيد. براي هر كسي آموزشي را تدارك ببينيد تابتواند از آن در بهبود بخشيدن كارهايش استفاده كند. در غير اين صورت وقتيفرصتي براي استفاده از اين آموختهها دست ندهد، خيلي زود به ورطه فراموشيسپرده ميشود و هرگز تبديل به يك مهارت نميشود.
    149- بيطرفانه راجع به مسائل تصميمگيري كنيد تا زاويه ديد شما وسعت پيدا كند.
    150- با هر نوع بيانضباطي مبارزه كنيد.

    151- روز خود را با خوردن صبحانهاي مقوي آغاز كنيد.
    152- از ايمن بودن آسانسورها و ساير وسايل مهم اطمينان حاصل كنيد و اگر احتياج به تعبير يا تغيير دارند، بدون فوت وقت اقدام كنيد.
    153- حتي اگر سن شما از كارمندان كمتر است، آنچنان دلسوزانه با مسائلشان برخورد كنيد تا لقب "پدر سازمان" را كسب كنيد.
    154- جهت حفظ سلامتي و چالاكي هر روز حداقل 15 دقيقه نرمش كنيد.
    155-در برخي از برنامهريزيها و اخذ تصميمات از كاركنان نيز نظرخواهي كنيد تابا اين مشاركت صميميت بيشتري بين مديريت و كاركنان برقرار گردد و حسمسئوليتپذيري افراد افزايش يابد.
    156- از كاركنان بخواهيد اگر با مشكلي روبهرو ميشوند ضمن اعلام آن مشكل چند راه حل مناسب نيز ارائه دهند.
    157- گاهي اوقات بدون اطلاع قبلي وارد اتاق كاركنان شويد و شخصاً با آنان به گفتوگو بپردازيد.
    158- با برقراري امنيت شغلي در محيط روحيه كاري افراد را بهبود ببخشيد.
    159-اگر به افراد شخصيت بدهيد و با برخوردهاي نادرست عزت نفس آنان را پايمالنكنيد آنان به مثابه اهرم عمل ميكنند و قادر خواهند بود مسئوليتهايي كهبه عهده آنان است بدون استرس و فشار روحي و با كيفيت بهتري به انجامبرسانند.
    160- مشوق و ترويجدهنده كار تيمي باشيد تا هماهنگي و همسويي كاركنان جايگزين رقابتهاي ناسالم شود.




    منبع:
    ارسال كننده : شهريار حي شاد - مهندس مكانيك - حرارت و سيالات

  5. #5
    کاربرسایت YASSIN آواتار ها
    تاریخ عضویت
    ۸۷-۰۲-۳۱
    نوشته ها
    307
    سپاس ها
    0
    سپاس شده 0 در 0 پست

    Re: مجموعه مقالات مدیریت

    معماي هوش الكترونيك

    جستاري در تاريخچه، مباني و شاخههاي علم هوش مصنوعي

    بيشاز نيم قرن پيش، هنگامي كه هنوز هيچ تراشه سيليكونياي ساخته نشده بود،آلن تورينگ، يكي از بحثانگيزترين پرسشهاي فلسفي تاريخ را پرسيد. او گفت<آيا ماشين ميتواند فكر كند؟> و اندكي بعد كوشيد به پيروي از اينقاعده كه <هر ادعاي علمي بايد از بوته آزمايش سربلند بيرون بيايد>،پرسش فلسفي خود را با يك آزمايش ساده و در عين حال پيچيده جايگزين كند. اوپرسيد: آيا يك ماشين - يك كامپيوتر - ميتواند آزمون <بازي تقليد>را با موفقيت پشت سر بگذارد؟ آيا ماشين ميتواند از انسان چنان تقليد كندكه در يك آزمون محاورهاي نتوانيم تفاوت انسان و ماشين را تشخيص دهيم؟ اودر سال1950 بر اساس محاسباتي تخمين زد كه پنجاه سال بعد، كامپيوتري با يكميليارد بيت حافظه خواهد توانست به موفقيتهايي در اين زمينه دست پيداكند. اكنون كه در آستانه سال 2007 ميلادي هستيم، حتي هفت سال بيشتر اززماني كه او لازم دانسته بود، هنوز هيچ ماشيني نتوانستهاست از بوته آزمونتورينگ با موفقيت خارج شود. اما همين پرسش كافي بود تا بشر در نيم قرناخير به دستاوردهاي شگرفي در زمينه هوش مصنوعي برسد. دست كم يكي ازپيشبينيهاي تورينگ درست از آب درآمد: در سال 2000 مفهوم <هوشمصنوعي> براي هيچكس غيرقابلباور نبود. در اين مقاله نگاهي داريم بهسير تحولاتي كه پس از اين پرسش تاريخي در دنياي علم و مهندسي به وقوعپيوستند. آيا كامپيوتر ميتواند فكر كند؟ يكي از جالبترين وهيجانانگيزترين پرسشهايي كه تاكنون تاريخ فلسفه به خود ديده، پرسشي استكه آلن تورينگ، فيلسوف و رياضيدان انگليسي در سال 1950 طي مقالهاي به نامComputing Machinery and Intelligenceيا <ماشين محاسباتي و هوشمندي>مطرح كرد. او پرسيد: <آيا ماشين ميتواند فكر كند؟> و براي اينكهذهن مخاطب را از پريشاني درباره ماهيت اين ماشين برهاند، توضيح داد كهمنظور او از ماشين، يك كامپيوتر است؛ ماشيني كه قادر به انجام محاسباتنرمافزاري است. به اين ترتيب براي اولين بار اين پرسش در ذهن نوع بشرپديد آمد كه: <آيا كامپيوتر ميتواند فكر كند؟> خود تورينگ نتوانستپاسخ قطعي اين پرسش را پيدا كند، اما براي يافتن پاسخ مناسب در آينده، يكراهبرد خلاقانه پيشنهاد كرد. او آزموني طراحي كرد كه خود آن را <بازيتقليد> ناميد. تورينگ پرسيد: <آيا يك ماشين، يعني يك كامپيوتر،ميتواند آزمون تقليد را با موفقيت پشت سربگذارد؟> آيا يك كامپيوترميتواند با يك انسان چنان گفتوگو كند كه او فريب بخورد و تصور كند درحال گفتوگو با يك انسان است؟ او آزمون بازي تقليد را چنين شرح داد: يكپرسشگر - يك انسان - همزمان در حال گفتوگو با دو نفر است. هر يك از ايندو نفر در اتاقهاي جداگانهاي قرارگرفتهاند و پرسشگر نميتواند هيچيكاز آنها را ببيند. يكي از اين دو نفر يك انسان است و ديگري يك ماشين؛يعني يك كامپيوتر. پرسشگر بايد با اين دو نفر شروع به گفتوگو كند و بكوشدبفهمد كداميك از اين دو انسان است و كداميك ماشين. اگر كامپيوتر بتواندطوري جواب دهد كه پرسشگر نتواند انسان را از ماشين تميز دهد، آنگاهميتوان ادعا كرد كه اين ماشين هوشمند است.
    تورينگ براي آسانتركردنشرايط اين آزمون و پرهيز از پيچيدگيهاي اضافي، آن را به محاورهاي متني وروي كاغذ محدود كرد تا مجبور به درگير شدن با مسائل انحرافي مانند تبديلمتن به گفتار شفاهي و تنظيم تُن صدا و لهجه نباشيم. او همچنين براساس يكسري محاسبات، پيشبيني كرد كه پنجاه سال بعد، يعني در سال 2000 انسان قادرخواهد بود كامپيوترهايي بسازد كه در يك گفتوگوي پنج دقيقهاي، فقط هفتاددرصد پرسشگرها بتوانند كشف كنند كه در حال گفتوگو با يك انسان هستند يايك ماشين. او برخورداري از يك ميليارد بيت حافظه (125 ميليون بايت - حدود120 مگابايت) را يكي از مشخصههاي اصلي اين كامپيوتر دانست. تورينگ همچنيندر اين مقاله يك سري استدلالهاي مخالف با نظريه و آزمون خود را مطرح كردو كوشيد به آنها پاسخ دهد. نخست، تصور اينكه ماشينهاي هوشمندي ساختهشوند كه بتوانند فكر كنند، وحشتناك است. تورينگ در پاسخ ميگويد: ايننكتهاي انحرافي است؛ زيرا بحث اصلي او بايدها و نبايدها نيست، بلكه بحثدرباره ممكنها است. ديگر اينكه، ادعا ميشود محدوديتهايي درباره نوعپرسشهايي كه ميتوان از كامپيوتر پرسيد وجود دارد؛ زيرا كامپيوتر از منطقخاصي پيروي ميكند. اما تورينگ در پاسخ ميگويد: خود انسان هنگام گفتوگوپرغلط ظاهر ميشود و نميتوان گفتار هر انساني را لزوماً منطقي كرد. اوپيشبيني كرد كه منشا اصلي هوشمندي ماشينِ فرضي او، حافظه بسيار زياد وسريعي است كه يك كامپيوتر ميتواند داشته باشد. بنابراين، از نگاه تورينگ،ماشيني همچون كامپيوتر Deep Blue كه كاسپاروف، قهرمان شطرنج را شكست داد،ميتوان يك ماشين هوشمند تلقي كرد. در عين حال تورينگ اين نظر را كه<آزمون مورد بحث معتبر نيست؛ زيرا انسان داراي احساسات است و مثلاًموسيقي دراماتيك ميسازد> رد كرد و گفت: هنوز هيچ سند قابل قبولي وجودندارد كه ثابت كند فقط ما انسانها داراي احساسات هستيم؛ زيرا مشخص نيستمفهوم دقيق اين واژه به لحاظ علمي چيست. در سال 1956 جان مككارتي، يكي ازنظريهپردازان پيشگام اين نظريه در آن زمان، اصطلاح <هوش مصنوعي> رابراي اولين بار در نخستين كنفرانسي كه به اين موضوع اختصاص يافته بود، بهكار برد. او همچنين زبان برنامهنويسي Lisp را ابداع كرد كه در همين زمينهكاربرد دارد. دانشمندان بعداً اين تاريخ را به عنوان تاريخ تولد علم هوشمصنوعي انتخاب كردند. تقريباً در همان زمان جان فون نيومان <نظريهبازيها> را معرفي كرد. اين نظريه بديع و درخشان كه بعداً در اكثرحوزههاي علم، از جمله جامعهشناسي، اقتصاد و سياست كاربردهايي پيدا كرد،نقش مؤثري در پيشبرد جنبههاي نظري و عملي هوش مصنوعي داشت. چند سال بعد،در 1968، آرتور سي كلارك، در رمان معروف خود، يعني اوديسه فضايي 2001اصطلاح <آزمون تورينگ> را به جاي <بازي تقليد> سرزبانهاانداخت. از زماني كه تورينگ اين فرضيه را مطرح كرده است، هزاران دانشمندبا هدف ساختن ماشيني كه بتواند آزمون تورينگ را با موفقيت تمام كند، دستبه كار شدهاند. اما هنوز هيچكس موفق نشده است چنين ماشيني بسازد وپيشبيني تورينگ هم درست از آب درنيامده است. چالشهاي بنيادين هوشمصنوعي
    البتهامروزه هوش مصنوعي به واقعيت نزديك شده است و تقريباً ميتوان گفت وجوددارد، اما دلايل اساسي متعددي وجود دارند كه نشان ميدهند چرا هنوز شكلتكامل يافته هوشي كه تورينگ تصور ميكرد، به وقوع نپيوسته است. به طوركلي خود نظريه تورينگ مخالفاني جدي دارد. بعضي از اين منتقدان اصلاً هوشماشيني را قبول ندارند و برخي ديگر صرفاً كارآمدي آزمون تورينگ را براياثبات هوشمندي زير سؤال ميبرند. يكي از مهمترين مباحث مطرح در اينزمينه، موضوع شبيهسازي است. غالباً پرسيده ميشود آيا صرف اينكه ماشينيبتواند نحوه صحبت كردن انسان را شبيهسازي كند، به معني آن است كه هوشمنداست؟ به عنوان مثال، شايد شما هم درباره روباتهاي نرمافزاري كهميتوانند چت كنند (Chatter Bots) چيزهايي شنيده باشيد.(1) اين روباتهااز روشهاي تقليدي استفاده ميكنند و به تعبيري، نمونه مدرن و اينترنتيآزمون تورينگ هستند.

    مثلاً روبات ELIZA يكي از اينهاست. اين روباترا ژوزف وايزن بام، يكي ديگر از پژوهشگران نامدار اين حوزه اختراع كرد.اليزا در برخي مكالمات ساده ميتواند طرف مقابل خود را به اشتباه بيندازد.طوري كه مخاطب ممكن است فكر كند درحال گپ زدن با يك انسان است. البتهاليزا هنوز نتوانسته است آزمون تورينگ را با موفقيت پشت سر بگذارد. با اينحال تكنيكهاي شبيهسازي مورد انتقاد گروهي از دانشمندان است. يكي ازمشهورترين انتقادات در اين زمينه را فيلسوفي به نام جان سيرل (JohnSearle) مطرح كرده است. او معتقد است بحث هوشمندي ماشينهاي غيربيولوژيكاساساً بيربط است و براي اثبات ادعاي خود مثالي ميآورد كه در مباحثتئوريك هوش مصنوعي <بحث اتاق چيني> ناميده ميشود. سيرل ابتدا نقدخود درباره هوش ماشيني را در 1980 مطرح كرد و سپس آن در مقاله كاملتري كهدر 1990 منتشر كرد، بسط داد. ماجراي اتاق چيني به اين صورت است: فرض كنيدداخل اتاقي يك نفر نشسته است و كتابي از قواعد سمبولهاي زبان چيني دراختيار دارد. براي اين فرد عبارات - سمبولهاي - چيني روي كاغذ نوشتهميشود و از زير درِ اتاق به داخل فرستاده ميشود. او بايد با مراجعه بهكتاب قواعد پاسخ مناسب را تهيه كند و روي كاغذ پس بفرستد. اگر فرض كنيمكتاب مرجع مورد نظر به اندازه كافي كامل است، اين فرد ميتواند بدوناينكه حتي معني يك نماد از سمبولهاي زبان چيني را بفهمد، به پرسشهاپاسخ دهد. آيا ميتوان به اين ترتيب نتيجه گرفت كه پاسخ دهنده هوشمند است؟
    استدلالاصلي اين منتقد و ديگر منتقدان موضوع شبيهسازي اين است كه ميتوان ماشينيساخت (مثلاً يك نرمافزار لغتنامه) كه عبارات و اصطلاحات را ترجمه كند.يعني ماشيني كه كلمات و سمبولهاي ورودي را دريافت و سمبولها و كلماتخروجي را توليد كند؛ بدون اينكه خود ماشين معني و مفهوم اين سمبولها رادرك كند. بنابراين آزمون تورينگ حتي در صورت موفقيت نيز نميتواند ثابتكند كه يك ماشين هوشمند است. در مقابل اين انتقاد دو نظر وجود دارد: يكدسته از دانشمندان كه بيشتر به نظريه تورينگ معتقدند، ميگويند اساساً چهدليلي وجود دارد كه باور نكنيم (دستكم) بخش بزرگي از آنچه را كه هوشمنديانسان تلقي ميكنيم، معلومات تقليدي تشكيل داده باشد؟ در واقع تمام سنديكه ما درباره متفكر بودن انسان داريم رفتاري است كه انديشه او پديدميآورد، ولي درباره ماهيت و ساختار اين انديشه چيز زيادي نميدانيم. دستهدوم، كساني هستند كه معتقدند اگر ماشينها بتوانند با دنياي پيرامون خودكنش و واكنش داشته باشند، آنگاه ميتوانند فكر كنند. منظور اين است كهكامپيوترها نيز مانند ما داراي حس بينايي، شنوايي، لامسه و حسهاي ديگرباشند. در اين صورت، تركيب همزمان <پاسخهاي تقليدي> با <واكنشمناسب به محيط> يعني همان <هوشمندي>. اتفاقاً كسي مانند جان سيرلنيز تفكرات مشابهي دارد؛ با اين تفاوت كه به طور خاص او شكل ايدهآل كنش وواكنش مورد نياز را همان تعامل بيولوژيكي ميداند. انتقادات ديگري نيز بهآزمون تورينگ وارد ميشود. ازجمله اينكه ممكن است يك ماشين هوشمند باشد،ولي نتواند همچون انسان ارتباط برقرار كند. ديگر اينكه، در آزمون تورينگفرض ميشود كه انسان مورد آزمايش - يكي از دو نفري كه داخل اتاق در بستهبه سؤالات پاسخ ميدهد - به اندازه كافي هوشمند است. در حالي كه با استنادبه استدلال خود تورينگ ميتوان نتيجه گرفت كه خيلي از افراد مانند بچههاو افراد بيسواد در اين آزمون مردود ميشوند؛ نه به دليل هوشمندي ماشين،بلكه به دليل نداشتن مهارت كافي در ارتباطگيري از طريق مكاتبه. مسئلهديگري كه در بحث هوش مصنوعي اهميت دارد، موضوع <قالب و محتوا> است.منظور از قالب يا Context در اينجا، ظرفي است كه محتوا داخل آن قرارميگيرد. يكي از پايههاي هوشمندي انسان توجهي است كه او به قالب محتوا -و نه صرفاً خود محتوا - دارد. به عنوان مثال، وقتي ميگوييم <شير>،اين كلمه به تنهايي معاني متفاوتي دارد، ولي هنگامي كه همين واژه داخل يكجمله قرار ميگيرد، فقط يك معني صحيح دارد. انسان ميتواند معاني كلمات رانه فقط به صورت مجرد، بلكه با دنبال كردن نحوه وابستگيشان به جمله تشخيصدهد. مشابه همين هوشمندي، در تمام حسهاي پنجگانه انسان وجود دارد. بهعنوان مثال، از نظر علمي ثابت شده است كه گوش انسان ميتواند هنگام توجهبه صحبتهاي يك انسان ديگر در محيطي شلوغ، كلمات و عباراتي را كهنميشنود، خودش تكميل كند يا چشم انسان ميتواند هنگام مشاهده يك تصوير،قسمتهاي ناواضح آن را با استفاده از دانستههاي بصري قبلي خود تكميل كند.از اين رو كارشناسان معتقدند، دانش پيشزمينه يا <آرشيو ذهني> يكموجود هوشمند نقش مؤثري در هوشمندي او بازي ميكند. در حقيقت منشأ پيدايشبرخي از شاخههاي مدرن و جديد دانش هوش مصنوعي همچون <سيستمهايخبره> و <شبكههاي عصبي> همين موضوع است و اساسا با اين هدف پديدآمدهاند كه بتوانند به ماشين قدرت آموختن و فراگيري بدهند؛ هرچند كه هريك از اين شاخهها، از پارادايم متفاوتي براي آموزش به ماشين استفادهميكنند و همين تفاوتها مبنا و اساس دو جريان فكري عمده در محافل علميمرتبط با هوش مصنوعي را پديد آوردهاند. شاخههاي علم هوش مصنوعي امروزهدانش مدرن هوش مصنوعي به دو دسته اصلي تقسيم ميشود: يكي <هوش مصنوعيسمبوليك يا نمادين> (Symbolic AI) و ديگري هوش غيرسمبوليك كه پيوندگرا(Connection AI) نيز ناميده ميشود. هوش مصنوعي سمبوليك از رهيافتي مبتنيبر محاسبات آماري پيروي ميكند و اغلب تحت عنوان <يادگيري ماشين> يا(Machine Learning) طبقهبندي ميشود. هوش سمبوليك ميكوشد سيستم و قواعدآن را در قالب سمبولها بيان كند و با نگاشت اطلاعات به سمبولها وقوانين به حل مسئله بپردازد. در ميان معروفترين شاخههاي هوش مصنوعيسمبوليك ميتوان به سيستمهاي خبره (Expert Systems) و شبكههاي Bayesianاشاره كرد. يك سيستم خبره ميتواند حجم عظيمي از دادهها را پردازش نمايدو بر اساس تكنيكهاي آماري، نتايج دقيقي را تهيه كند. شبكههاي Bayesianيك تكنيك محاسباتي براي ايجاد ساختارهاي اطلاعاتي و تهيه استنتاجهايمنطقي از روي اطلاعاتي است كه به كمك روشهاي آمار و احتمال به دستآمدهاند. بنابراين در هوش سمبوليك، منظور از <يادگيري ماشين>استفاده از الگوريتمهاي تشخيص الگوها، تحليل و طبقهبندي اطلاعات است.اما هوش پيوندگرا متكي بر يك منطق استقرايي است و از رهيافت <آموزش/بهبود سيستم از طريق تكرار> بهره ميگيرد. اين آموزشها نه بر اساسنتايج و تحليلهاي دقيق آماري، بلكه مبتني بر شيوه آزمون و خطا و<يادگيري از راه تجربه> است. در هوش مصنوعي پيوندگرا، قواعد ازابتدا در اختيار سيستم قرار نميگيرد، بلكه سيستم از طريق تجربه، خودشقوانين را استخراج ميكند. متدهاي ايجاد شبكههاي عصبي (Neural Networks)و نيز بهكارگيري منطق فازي (Fuzzy Logic) در اين دسته قرار ميگيرند.براي درك بهتر تفاوت ميان اين دو شيوه به يك مثال توجه كنيد. فرض كنيدميخواهيم يك سيستم OCR بسازيم. سيستم OCR نرمافزاري است كه پس از اسكنكردن يك تكه نوشته روي كاغذ ميتواند متن روي آن را استخراج كند و بهكاراكترهاي متني تبديل نمايد. بديهي است كه چنين نرمافزاري به نوعيهوشمندي نياز دارد. اين هوشمندي را با دو رهيافت متفاوت ميتوان فراهمكرد. اگر از روش سمبوليك استفاده كنيم، قاعدتاً بايد الگوي هندسي تمامحروف و اعداد را در حالتهاي مختلف در بانك اطلاعاتي سيستم تعريف كنيم وسپس متن اسكن شده را با اين الگوها مقايسه كنيم تا بتوانيم متن را استخراجنماييم. در اينجا الگوهاي حرفي-عددي يا همان سمبولها پايه و اساسهوشمندي سيستم را تشكيل ميدهند. روش دوم يا متد <پيوندگرا> اين استكه يك سيستم هوشمند غيرسمبوليك درست كنيم و متنهاي متعددي را يك به يك بهآن بدهيم تا آرام آرام آموزش ببيند و سيستم را بهينه كند. در اينجا سيستمهوشمند ميتواند مثلاً يك شبكه عصبي يا مدل مخفي ماركوف باشد. در اينشيوه سمبولها پايه هوشمندي نيستند، بلكه فعاليتهاي سلسله اعصاب يك شبكهو چگونگي پيوند ميان آنها مبناي هوشمندي را تشكيل ميدهند. در طولدهههاي 1960 و 1970 به دنبال ابداع اولين برنامه نرمافزاري موفق در گروهسيستمهاي مبتني بر دانش (Knowledge-based) توسط جوئل موزس، سيستمهاي هوشسمبوليك به يك جريان مهم تبديل شد. ايده و مدل شبكههاي عصبي ابتدا در دهه1940 توسط Warren McCulloch و Walter Pitts معرفي شد. سپس در دهه 1950كارهاي روزنبالت (Rosenblatt) درمورد شبكههاي دولايه مورد توجه قرارگرفت.در 1974 الگوريتم back propagation توسط Paul Werbos معرفي شد، وليمتدولوژي شبكههاي عصبي عمدتاً از دهه 1980 به اين سو رشد زيادي پيدا كردو مورد استقبال دانشمندان قرار گرفت. منطق فازي ابتدا توسط پروفسور لطفيزاده، در 1965 معرفي شد و از آن زمان به بعد توسط خود او و ديگر دانشمنداندنبال شد.
    در دهه 1980 تلاشهاي دانشمندان ژاپني براي كاربردي كردنمنطق فازي به ترويج و معرفي منطق فازي كمك زيادي كرد. مثلاً طراحي و شبيهسازي سيستم كنترل فازي براي راهآهن Sendai توسط دو دانشمند بهنامهايYasunobu و Miyamoto در 1985، نمايش كاربرد سيستمهاي كنترل فازياز طريق چند تراشه مبتني بر منطق فازي در آزمون <پاندول معكوس> توسطTakeshi Yamakawa در همايش بينالمللي پژوهشگران منطق فازي در توكيو در1987 و نيز استفاده از سيستمهاي فازي در شبكه مونو ريل توكيو و نيز ومعرفي سيستم ترمز ABS مبتني بر كنترلرهاي فازي توسط اتومبيلسازي هوندا درهمين دهه تاثير زيادي در توجه مجدد دانشمندان جهان به اين حوزه از علمداشت. فراتر از هوشمندي ماشين
    چنانكه گفتيم، هوش مصنوعي دانش ومهندسي ساختن ماشينهاي هوشمند، به ويژه كامپيوترهاي هوشمند است. امابراستي هوشمندي چيست؟ در واقع هنوز دانشمندان نتوانستهاند تعريف واحدي ازهوشمندي ارائه دهند كه مستقل از <هوش انساني> باشد. ما ميدانيم كهبرخي از ماشينها يا جانداران ميتوانند هوشمند باشند، اما بشر هنوزنميداند كه مايل است كدام دسته از فرآيندهاي محاسباتي يا پردازشي راهوشمندي بنامد. بنابراين براي پاسخ دادن به اين پرسش كه <آيا فلانماشين هوشمند است؟> هنوز فرمول مشخصي وجود ندارد. در واقع هوشمندي، خوديك مفهوم فازي و نادقيق است. هوشمندي را ميتوان يك فرآيند تلقي كرد كهدانشمندان هنوز در حال شبيهسازي، تحليل و حتي تعريف مشخصههاي آن هستند.موضوع مهم ديگري كه در ارتباط با هوش مصنوعي مطرح است، هدف دانشمندان ازبهكارگيري آن است. روشن است كه هدف اوليه بشر از ورود به اين موضوع،شبيهسازي هوش انسان در كالبد ماشين بودهاست. ولي امروزه ديگر چنين نيستو اين تصور كه هدف علم هوشمصنوعي تنها شبيهسازي هوش انساني است، تصورينادرست است. در حقيقت موضوع شبيهسازي هوش انساني عاملي پيشبرنده در اينحوزه از علم است كه به دانشمندان انگيزه ميدهد تا آن را توسعه دهند، امادر خلال روند توسعه، بشر ميتواند به دستاوردهايي برسد كه در تمامزمينهها كاربرد دارد. سيستمهاي خبره و مبتني بر دانش نمونهاي از ايندستاوردهاست. بسياري از نرمافزارهاي موسوم به سيستمهاي تصميمسازي(Decision Making Systems) در شاخه اقتصاد و يا سيستمهايي كه در تجزيه وتحليل دادههاي علم پزشكي به كار ميروند از اين دستاورد بهره ميگيرند.هوش منصوعي همچنين بستري براي توسعه علومي كه مانند تئوري بازيها يا منطقفازي خود شاخه مستقلي هستند پديد ميآورد تا در سايه همان عوامل انگيزشي،بتوانند رشد و توسعه پيدا كنند. در عين حال برخي از دستاوردهاي اين علمفراتر از بحث هوشمندي است. به عنوان مثال، افزايش قدرت محاسباتي و پردازشيكامپيوتر همواره به پيشرفت اين علم كمك كردهاست. بنابراين ميزان موفقيتهوش مصنوعي در آينده نه فقط به خبرگي الگوريتمها و متدولوژيها، بلكه بهسرعت پردازشها و محاسبات كامپيوتري نيز بستگي دارد. اين دو لازم و ملزوميكديگرند و به رشد هم كمك ميكنند. شايد پيروزي كامپيوتر Deep Blue بركاسپاروف، قهرمان شطرنج، تأثير محسوسي بر زندگي روزانه ما نگذاشته باشد.اما همين مسابقه و تلاشهاي ديگري از اين دست، به صنعت كامپيوتر امكانميدهند، توانايي خود را براي توليد سيستمهاي كارآمدتر و سودمندتري كه درزندگي روزانه بشر كاربرد دارند، افزايش دهد.

  6. #6
    کاربرسایت YASSIN آواتار ها
    تاریخ عضویت
    ۸۷-۰۲-۳۱
    نوشته ها
    307
    سپاس ها
    0
    سپاس شده 0 در 0 پست

    Re: مجموعه مقالات مدیریت

    نکته مدیریت تغییر

    امروزه تغيير مهمترينعامل مؤثر در مديريت كسب و كار موفق محسوب ميشود. سازمانها (و افرادشاغل در آنها) بايد نگرش مثبتي نسبت به مساله تغيير داشته باشند تا از اينطريق توان رقابتي خود در بازارهاي تهاجمي امروزي را حفظ كنند. عدم توجه بهيك روند در حال تغيير ممكن است بسيار پرهزينه باشد. اين مقاله به مديرانميآموزد كه براي بقاي خود چگونه همواره يك گام از رقبا جلوتر باشند، روندتغييرات را تعيين كنند، و رهبري يك پروژه تغيير را بر عهده بگيرند.
    اين مقاله در قالب 101 نكته كليدي طراحي شده و به مديران توصيه ميشود علاوه بر مطالعه دقيق به آن عمل كنند.
    ضرورت تغيير
    تغييركليه جنبههاي زندگي را تحت تاثير قرار ميدهد. اتخاذ يك رويكرد آيندهنگرتنها راهي است كه به كمك آن ميتوانيد آينده را، چه به عنوان يك فرد و چهبه عنوان يك سازمان، در دست بگيرد.
    بنابراين، پذيراي تغيير باشيد و ياد بگيريد كه عناصر مثبت آن را توسعه دهيد.
    1- كليه تغييراتي را كه مد نظر داريد يادداشت و براي ايجاد آنها برنامهريزي كنيد.
    2- اگر احساس ميكنيد كه در برابر تغيير مقاوم هستيد، در جستجوي علت آن باشيد.
    3- در جستجوي افراد پذيراي تغيير باشيد و با آنها همپيمان شويد.
    4- قبل از تبعيت از خط مشي ديگران كمي فكر كنيد.
    شناخت علل تغيير
    براي كنار آمدن با سرعت روز افزون تغييرات، در درجه اول بايد علل زيربنايي آنها شناسايي شوند.
    برخي از تغييرات مشخص در ساختار داخلي سازمانها و بازارهاي خارج از آنها زاييده تغييرات گسترده در جامعه، اقتصاد يا تكنولوژي هستند.
    5- در برابر شرايط عدم اطمينان واكنش مثبت نشان دهيد و از تغيير اجتناب كنيد.
    6- كنجكاوي را در خود پرورش دهيد تصور كنيد كه هميشه بايد مطلعترين فرد باشيد.
    7- از تكنولوژي اطلاعات جديد نهراسيد و با تسلط بر آن سعي كنيد بهرهبرداري لازم را به عمل آوريد.
    8- به خاطر داشته باشيد كه تكنولوژي به سرعت و روز به روز در حال تغيير است.
    شناسايي منابع تغيير
    تغييرممكن است از جهات مختلف نشات بگيرد. از جانب مافوق يا زيردستان درونسازمان، از خارج از سازمان و يا در اثر ابتكار فردي سعي كنيد از كليهمنابع اجتماعي تغيير آگاه شويد و از هر كجا كه نشات گرفته است، پذيراي آنباشيد.
    9- صرفنظر از منبع تغيير، از كليه نوآوريها در جهت ايجاد آن استقبال كنيد.
    10- در برابر تغييرات خارج از سازمان، همواره واكنش مثبت نشان دهيد.
    11- زيردستان را به ارايه ايدههاي جديد در جهت ايجاد تغيير تشويق كنيد.
    طبقهبندي انواع تغيير
    بهطور كلي ميتوان تغييرات را به دو دسته تدريجي و بنيادي تقسيم كرد. هر يكاز اين دو نوع تغيير به انواع مختلف و تركيبات گوناگون تقسيم ميشوند.شناخت نوع تغييري كه با آن سر و كار داريد به شما كمك ميكند كه راحتتر وبه شيوه اثربخشتر به آن دست پيدا كنيد.
    علاوه بر اين، با شناخت نوع تغيير بهتر ميتوانيد واكنش ديگران نسبت به تغيير مورد نظر را تعبير و تفسير كنيد.
    12- اثرات تركيبي ناشي از انواع مختلف تغيير را مد نظر قرار دهيد.
    13- هنگام تجزيه و تحليل تغيير به بسترهاي كوتاه مدت و بلند مدت توجه كنيد.
    14- از بحرانها، تجربه كسب كنيد و مطالب مفيدي بياموزيد تا بتوانيد از بروز مجدد آنها جلوگيري كنيد.
    15- هدف خود را بر كسب برابري يا پيشي گرفتن از بهترين الگويي كه ميشناسيد متمركز كنيد.
    16- براي برنده شدن سعي كنيد با رقبا متفاوت و از آنها بهتر باشيد.
    تمركز بر اهداف
    اگرمديران هدف خود را ندانند، نميتوانند براي رسيدن به آن تغيير كنند. اگرآنها ندانند در حال حاضر كجا هستند، نميتوانند مسير درست را آغاز كنند واين نقاط ابتدايي و انتهايي را به عنوان اوليه قدم در شناسايي مواردنيازمند تغيير معين كنيد.
    17- نقاط قوت و ضعف سازمان
    خود را به شيوهاي واقعبينانه مورد ارزيابي قرار دهيد.
    18- براي بيان دورنماي كاري خود از يك يا دو جمله كوتاه استفاده كنيد.
    19- هميشه سعي كنيد فرهنگ سازماني را از طريق افراد تغيير دهيد و نه برعكس.
    تشخيص تقاضا براي تغيير
    موفقيتشما در گرو راضي كردن مشتريان است. مشتريان ناراضي به ساير عرضهكنندگانكالا و خدمات مراجعه ميكنند و كاركنان ناراضي (كه در واقع همان «مشتريان»داخلي شما هستند) يا درست كار نميكنند يا سازمان را ترك ميكنند، نيازهاياين دو گروه از مشتريان را مورد بررسي قرار دهيد و سعي كنيد تغييرات لازمجهت ارضاي اين نيازها را به عمل آوريد.
    20- سعي كنيد هم نياز كاركنان و هم نياز مشتريان را برآورده سازيد.
    21- به مشترياني كه شكايت ميكنند احترام بگذاريد. آنها به شما ميگويند كه چه چيزهايي را بايد تغيير دهيد.
    22- فراموش نكنيد كه كيفيت يك محصول به كيفيت فرآيند توليد آن بستگي دارد.
    23- از مقياسهاي عيني به دست آمده از پاسخهاي مشتريان بهرهبرداري كنيد.
    انتخاب تغييرات ضروري
    برنامههايتغيير براي استمرار و دوام بايد جامعيت كامل داشته باشند با وجود اين،مراقب باشيد كه با معرفي تغييرات خاص متعدد باعث پريشان خاطري افراد نشويد: چند اولويت مهم را مشخص كنيد كه تغيير در آنها بيشترين تاثير را بهدنبال خواهد داشت و فقط بر روي همان موارد تاكيد كنيد.
    24- زمينههاي اصلي تغيير را اولويتبندي و سپس توجه خود را به طور كامل و گسترده متوجه آنها كنيد.
    25- هدف از هرگونه تغييرات برنامهريزي شده را براي خود كاملاً روشن كنيد.
    26- تلاش خود را فقط بر روي چند فرآيند مهم متمركز كنيد.
    27- براي ايجاد تغيير، يك برنامه روان و منسجم تدوين كنيد.
    ارزيابي پيچيدگي
    برايبرنامهريزي و مديريت اثر بخش تغيير، لازم است كه برآورد واقعبينانهاياز ميزان پيچيدگي آن داشته باشيد و بدانيد كه اين تغيير بر چه كساني تاثيرمستقيم و غيرمستقيم خواهد داشت. سپس بايد مولفههاي مختلف را به نحوي روشنو كارآمد تقسيم، كميسازي و سازماندهي كنيد.
    28- در مورد هر تغيير از خود بپرسيد كه چه تاثيري بر افراد درگير در آن خواهد داشت.
    29- ابتدا تغييرات پيشنهادي را در مقياسي كوچكتر آزمايش كنيد.
    30- اگر توجيه كردن تغيير نيازمند استدلالهاي پيچيده است، از آن دست بكشيد.
    31- از تجزيه و تحليل مسير بحراني براي برنامهريزي وظايف استفاده كنيد.
    شيوههاي مشاركت دادن افراد
    افرادي كه تحت تاثير تغييرات قرار ميگيرند از نظر نوع نگرش و نيازها با يكديگر تفاوت دارند.
    برنامههاياثربخش تغيير بايد به اندازه كافي انعطافپذير باشند تا بتوانند با اينتفاوتها هماهنگي پيدا كنند. براي انتخاب افرادي كه بايد در ايجاد تغييراتمشاركت داشته باشند و در مورد نحوه مشاركت آنها به دقت برنامهريزي كنيد.
    32- هنگام برنامهريزي براي ايجاد تغيير، سياستهاي خود را در مورد نحوه برخورد با افراد تعيين كنيد.
    33- آموزش را وسيلهاي براي مشاركت دادن افراد در پروژههاي تغيير قرار دهيد.
    34- اگر براي افراد سوء تفاهم پيش آمده از آنها عذرخواهي كنيد و توضيحات لازم را به آنها بدهيد.
    35- همه افراد را در برنامهريزي حداقل يك پروژه تغيير مشاركت دهيد.
    36- به كليه گروهها آنقدر استقلال بدهيد تا بتوانند در تعيين اهدافشان رأساً اقدام كنند.
    37- مشاوران را به ارايه توضيحات روشن و برنامه زماني كوتاه و مختصر ملزم كنيد.
    38- اگر در مورد تغيير قولي ميدهيد حتماً به آن عمل كنيد.
    39- مربيان ورزشي موفق را سر مشق خود قرار دهيد و مانند آنها افراد را به پيشروي تشويق كنيد.
    انتخاب مقياس زماني
    مقياسزماني مورد نياز براي انواع مختلف تغيير بسيار متفاوت است. مديران بهعنوان عوامل تغيير ناچارند اهداف بلند مدت را مدنظر قرار دهند و در عينحال (به ويژه به هنگام بحرانها) ساير تغييرات كوچكتري كه فقط چند روز ياچند هفته به طول ميانجام را برنامهريزي كنند.
    40- خود را در چارچوب سالهاي مالي محصور نكنيد، اين مرزها كاملاً قراردادي هستند.
    41- تصميم بگيريد كه هر هفته يك ايده تازه معرفي كنيد.
    42- افراد را تشويق كنيد كه براي تغييرات آني ، ايده تازه بدهند.
    43- برنامهريزي شما براي ايجاد تغيير بايد مرحله به مرحله باشد تا افراد راحتتر آن را بپذيرند.
    تهيه برنامه عمل
    براساس اطلاعات جمعآوري شده يك برنامه عمل دقيق تهيه كنيد. اين برنامه عملبايد روشن، مختصر و با استفاده از شيوههاي تصويري طراحي و برنامهريزيتهيه شود. نظرات افرادي كه از برنامه مذكور تاثير ميپذيرند را مد نظرقرار دهيد و آن را به طور منظم بازنگري كنيد.
    44- به نقطه نظرات افراد به طور كامل توجه كنيد.
    45- همراه با تغييرات شرايط، برنامهها را (حتي به صورت بنيادي)تعديل كنيد.
    46- حتما برنامه عمل خود را به شيوههاي صحيح معرفي و ارايه كنيد.
    47- حتماً مهارتهاي لازم جهت استفاده از تكنيكهاي برنامهريزي را كسب كنيد.
    48- حداقل هفتهاي يك بار برگ كنترل خود را مرور و آن را به روز كنيد.
    49- همواره برنامههاي زماني را با افرادي كه در كار مشاركت دارند چك كنيد تا از عملي بودن آن مطمئن شويد.
    پيشبيني اثرات تغيير
    پساز تهيه برنامه تغيير اوليه به دقت در مورد پيامدهاي آن فكر كنيد.مزيتهاي حاصل از اين برنامه بايد به مراتب بيشتر از مضرات آن باشند.
    كليه پيشنيازها و شرايط لازم براي اجراي برنامه را ارزيابي و يك برنامه احتياطي، به عنوان پشتيبان تهيه كنيد.
    50- از پروژههاي تغيير انتظار اصلاحات بزرگ داشته باشيد.
    51- در آغاز يك برنامه تغيير به افراد وعده قدرداني و پاداشهاي فردي و گروهي بدهيد.
    52- هرگز حمايت افراد از برنامه عمل خود را قطعي و مسلم فرض نكنيد.
    53- هرگز براي متقاعد كردن افراد نسبت به تغيير، به آنها رشوه ندهيد.
    54- روحيه افراد را به دقت زير نظر داشته باشيد و با پايدار شدن نشانههاي تضعيف روحيه فوراً اقدام كنيد.
    55- با مساله بيكار شدن تعدادي از كاركنان در اثر ايجاد تغييرات برخورد احساسي نكنيد.
    پيشبيني مقاومت در برابر تغيير
    تغييرمعمولاً با قدري مقاومت همراه است. با وجود اين، شما ميتوانيد از طريقپيشبيني مقاومت و درك خويشتنداري افراد از بروز تغيير، پيشدستي كنيد واز مقاومت تا حد زيادي به نفع خود بهرهبردراي كنيد. در برنامههاي خودجايي براي اعتراضات افراد در نظر بگيريد و براي پاسخگويي به آنها شواهد ومدارك كافي جمعآوري كنيد.
    56- اگر هيچ مقاومتي در برابر تغيير مشاهده نكرديد، كاملاً مراقب باشيد ممكن است مقاومت افراد به صورت پنهاني باشد.
    57- براي مقابله با منتقدان و افراد محافظهكار تعدادي دوست و همپيمان براي خود پيدا كنيد.
    58- همواره در مورد اثرات نامطلوب احتمالي كه ممكن است در پي تغييرات حاصل شوند، بيپرده صحبت كنيد.
    آزمايش و كنترل برنامهها
    بدونآزمايش و كنترل دقيق و مكرر، ميزان ريسك برنامهها بسيار بالا، و تقريباًدر تمامي موارد، نتايج آنها نامطلوب خواهد بود. استفاده از طرحهايآزمايشي خوب به همراه يك نظارت روشمند ميتواند موجب تقويت و بهتر شدنبرنامهريزي كلي شما شود.
    59- با اجراي آزمايشي برنامههاي خود در بسترهاي مختلف، آنها را امتحان كنيد.
    60- هنگام بازنگري نتايج طرح آزمايشي، عوامل متغيير را مد نظر داشته باشيد.
    61- كاستيهاي موجود در عملكرد را تجزيه و تحليل و علل آنها را مشخص كنيد.
    62- از افراد به خاطر انتقادات و اعتراضات مفيدشان تشكر كنيد.
    اطلاعرساني در مورد تغيير
    براييك شروع خوب، اطلاعرساني بسيار حائز اهميت است. اما در عين حالنميتوانيد در اين كار زيادهروي كنيد. افراد در برنامهريزي مشاركت داشتهو خواه نداشته باشند، در هر صورت تا ميتوانيد با استفاده از يك سريروشهاي برقراري ارتباط آنها را هرچه سريعتر به هم نزديك كنيد.
    63- به خاطر داشته باشيد كه صداقت بهترين سياست نيست، بلكه تنها سياست است.
    64- براي تقويت پيام تغيير، بيانيههاي مربوط به دورنماي كاري را به طور خلاصه به نمايش بگذاريد.
    65- در هر برنامه تغيير حتماً آموزشهاي لازم براي مهرههاي اصلي برنامه را تدارك ببينيد.
    66- تا آنجا كه ممكن است با كليه افراد به صورت انفرادي در مورد برنامههاي تغيير صحبت كنيد.
    67- هنگامي كه در مورد مزاياي تغيير قولي به افراد ميدهيد نسبت به اجراي آن اميدوار و در عين حال، كاملاً واقعبين باشيد.
    68-اشكال از خود خبر است! گوينده را به خاطر دادن خبر بد و شنونده را به خاطرعكسالعمل ناخوشايند در مقابل شنيدن خبر بد سرزنش نكنيد.
    واگذاري مسئوليت
    برنامههايتغيير ماهيتاً نيازمند رهبري هستند در عين حال، اين برنامهها بايدپيرواني با انگيزه، متعهد و پرتحرك نيز داشته باشند. «عوامل تغيير» كه درموقعيتهاي كليدي قرار دارند، چه به عنوان رهبر و چه به عنوان پيرو، نقشبسيار مهمي را در فرآيند تغيير ايفا ميكنند.
    69- قبل از آغاز برنامه تغيير، عوامل تغيير را در موقعيتهاي كليدي قرار دهيد.
    70- افرادي كه براي رهبري تغيير انتخاب ميكنيد بايد از برنامه تغيير حمايت همه جانبه به عمل آورند.
    71- با پنهان كاري مبارزه كنيد. جز در موارد ضروري از مخفي كردن اطلاعات خودداري كنيد.
    ايجاد تعهد
    برخوردارياز حمايت افراد براي موفقيت پروژههاي تغيير امر ضروري است. از مهارتهايرهبري براي ايجاد و افزايش تعهد در آنها استفاده كنيد. با نشان دادن رفتارمتعهدانه الگوي ديگران شويد. از طريق تشكيل جلسات مستمر و ايجاد سيستمهايارتقاي انگيزه و مشاركت، افراد را به حمايت از پروژه تغيير ترغيب كنيد.
    72- به افراد يادآوري كنيد كه تغيير براي همه است، نه فقط براي عده خاص.
    73- با نشان دادن تعهد خود نسبت به پروژه، تغيير الگوي ديگران شويد.
    74- از جلسات منظم براي برجستهسازي موفقيتها و پيشرفتهاي حاصله استفاده كنيد.
    تغيير فرهنگ
    فرهنگيك سازمان از رفتار افراد شاغل در آن شكل ميگيرد و سپس به نوبه خود برنحوه رفتار آنها تاثير ميگذارد. هدايت فرهنگ سازمان خود را به شيوههايمختلف در دست بگيرد تا بتوانيد از آن براي حمايت از برنامههاي تغييراستفاده كنيد.
    75- دكوراسيون محل كار افراد را تغيير بدهيد تا روحيه آنها عوض شود.
    76- ولخرجي به هنگام جشن گرفتن و بزرگداشت موفقيتهاي مهم اشكال ندارد.
    77- اگر جشني ترتيب داده شد، حتماً در آن شركت كنيد.
    78- اجازه دهيد گروهها در مورد نحوه تقسيم پاداشهاي مالي تصميم بگيرند.
    كنترل مقاومت
    بزرگترينچالشي كه پيش روي مديران قرار دارد غلبه بر موانع (به ويژه موانع احساسي)موجود بر سر راه پذيرش تغييرات است. هرچند كه با برنامهريزيزي دقيقميتوان بسياري از مشكلات را پيشبيني كرد، اما با وجود اين لازم است كهبه تغيير و تفسير اشكال مختلف مقاومت بپردازيد و آنها را كنترل كنيد.
    79- سعي كنيد اين احساس را در افراد به وجود آوريد كه گمان كنند نقش آنها از لحاظ استراتژيك بسيار مهم است.
    80- اگر در طول چرخه تغيير روحيه افراد ضعيف بود با آنها نرم و ملايم رفتار كنيد.
    81- مقاومت را هر قدر هم كه دور از ذهن به نظر برسد جدي بگيريد و به نحوي اثربخش آن را كنترل كنيد.
    82- يك صندوق پيشنهادات اختصاصي براي پروژه تغيير در نظر بگيريد.
    83- دلايل سكوت افراد را بررسي كنيد. سكوت الزاماً به معناي خوب بودن اوضاع نيست.
    84- افراد را متقاعد كنيد كه تغيير همواره به معني فرصت است.
    نظارت بر پيشرفت
    ارزيابيدقيق و مكرر از پيشرفت برنامه تغيير براي حصول اطمينان از اثربخش بودن آنضرورت دارد. صرف تهيه يك سري اعداد و ارقام در فواصل زماني منظم كافينيست. لازم است كه عوامل نامحسوستر را نيز مورد توجه قرار دهيد و سپس هردو را با موفقيتهاي مورد انتظار مقايسه كنيد.
    85- فقط مقياسهايي كه به وضوح نشانگر نتايج و ميزان پيشرفت هستند را بررسي و تهيه كنيد.
    86- اگر عملكرد افراد مناسب نيست، ابتدا نحوه هدفگذاري و اندازهگيري آن را مورد بررسي قرار دهيد.
    87- چند مقياس مهم و اصلي براي قضاوت در مورد ميزان موفقيت پيدا كنيد.
    بازنگري پيش فرضها
    برنامههايتغيير غيرقابل تغيير نيستند. اگر اين برنامهها تغيير پيدا نكنند ايناحتمال وجود دارد كه افراد در بلند مدت به تدريج شور و اشتياق خود را ازدست بدهند و از طرفي سنخيت برنامه با نيازهاي روز از بين برود. خط مشيهايبلند مدت را به طور منظم مورد بازنگري قرار دهيد. رعايت اين مساله بهاندازه برنامهريزي اوليه براي موفقيت برنامه تغيير ضرورت دارد.
    88- ارتباط پروژه با محيط متغيير پيرامون آن را به طور مستمر بررسي كنيد.
    89- پروژههاي در حال شكست را كنار نگذاريد. به جاي اين كار مجدداً آنها را بررسي، تقويت و با شرايط جاري منطبق كنيد.
    90- بار تغييرات را بيش از حد سنگين نكنيد. اينكار ممكن است تاثير انفرادي هر يك از پروژهها را از بين ببرد.
    91- هرگز تصور نكنيد از كار افراد خبر داريد. هميشه در اين مورد از آنها سوال كنيد.
    92- براي تداوم بخشيدن به روند تغيير، اهداف چالشبرانگيز تعيين كنيد.
    93- حتما تمام افراد را در جريان تجديدنظرهاي به عمل آمده در اهداف قرار دهيد.
    94- از وجود افرادي كه در موفقيتهاي برنامههاي تغيير نقش كليدي داشتهاند، نهايت استفاده را ببريد.
    حفظ انگيزه حركت
    برنامههايتغيير، جريانهاي غيرقابل انقطاع نيستند. ممكن است اين برنامهها مسير خودرا تغيير دهند، از حركت بازايستند و دوباره شروع شوند.
    چنانچه برنامهتغيير هم از نظر خود و هم از نظر مجريان آن به صورت ادواري تكرار و به روزنشود، نهايتاً سازمان انگيزه خود را در جهت ايجاد تغيير از دست خواهد داد.
    95- به نظرات افراد در خصوص توسعه توجه و اهداف پيشنهادي آنها را يادداشت و نگهداري كنيد.
    96- براي ارتقاء عملكرد و توسعه تواناييهاي خود از راهنمايي خودآموز استفاده كنيد.
    97- براي همه افراد و از جمله براي خودتان، اهداف آموزشي تعيين كنيد.
    98- هر برنامه تغيير بايد به طور مستمر باعث افزايش سوددهي شود.
    اعمال تغييرات بيشتر
    ايجادتغييرات مستلزم تلاش و كوشش بسيار است. اگر قرار باشد كه تغييرات نيمهكاره رها شوند يا شرايط به وضعيت اول برگردد و يا از آنها به عنوان مبناييبراي ايجاد تغييرات بيشتر استفاده نشود، در واقع اين تلاش و كوشش بيحاصلبوده است.
    مديران موفق علاوه بر زمان حال، براي آينده نيز برنامهريزي و تغيير را به بخش مهمي از فرهنگ سازماني خود تبديل ميكنند.
    99- هنگام ارزيابي عملكرد گروه از استانداردهاي دقيق و دشوار استفاده كنيد.
    100- فقط افرادي كه نسبت به ايجاد تغيير در خود احساس تعهد ميكنند را ارتقا دهيد.
    101- برنامهري، اجرا، بازنگري، به روز سازي و اعمال تغييرات بيشتر براي كسب موفقيت ضرورت دارند.
    سخن آخر
    برنامهتغيير را طوري انسجام دهيد كه هر مرحله از آن بر مبناي مراحل قبلي انجامشود. براي كمك به زنده نگه داشتن تغيير، به تعديل فرآيندهاي سازماني ادامهدهيد. هر سيستمي پس از مدتي كارايي مطلوب خود را از دست ميدهد.
    براي جلوگيري از ركود و ايستايي، نقش افراد شاغل در يك بخش را با يكديگر عوض كنيد.
    هموارهبه جلو پيش برويد و هر پروژه تغيير را بر مبناي پروژه قبلي انجام دهيد. بهاين ترتيب افراد و كل سازمان از دستاوردهاي حاصل از تغيير منتفع خواهند شد.

    منبع: كارآفرينان اميركبير

  7. #7
    کاربرسایت YASSIN آواتار ها
    تاریخ عضویت
    ۸۷-۰۲-۳۱
    نوشته ها
    307
    سپاس ها
    0
    سپاس شده 0 در 0 پست

    Re: مجموعه مقالات مدیریت

    نيازهاي مديريت در عصر جديد

    در تاريخ حيات وحرکت سازمانها و شرکتهاي مختلف دنيا شاهد حضور و تاثير مديران و رهبرانموفقي هستيم که از هيچ همه چيز ساخته اند و موقعيت سازمانهاي خود را بهسطحي ارتقا داده اند که نقشي جهاني يافته اند. بررسي شيوه تفکر و مديريتاين گونه رهبران مبين اين واقعيت است که آنان با وجود تفاوتهايي طبيعي کهدر اين زمينه داشته اند همگي «انسانشناساني» بزرگ بوده اند که با هوش ودرايت، منبع غني ذخاير خود را شناخته و با مهارت و تدبير گوهرهاي نابنهفته در آن را کشف و در جهت تحقق اهداف بکار گرفته اند. البته لازم بهذکر است برخي سازمانها و رهبران از اهميت فرايند جذب و بکارگيري افرادمناسب غافلند. علاوه بر اين امروزه چالشهايي که ويژگيهاي عصر جديد هستندوجود دارد .
    در اين بحث سعي مي شود بيشتر به مشکلات مديران با توجه به مسائل روز صحبت شود.
    مي توان دردسر هاي مديريت در دهه جاري را به دو بخش تقسيم كرد:
    نخست : آن دسته از مشکلاتي که بي ثباتيها و سرعت تحولات تحميل مي کنند.
    دوم : آن دسته از مشکلاتي که چارچوبهاي فکري و دستگاههاي ارزشي را متزلزل مي سازند.
    درکشور ما ايران نيز چند سالي است که سازمانها با دو رويکرد کلي به سمتمديريت ديجيتالي کشيده شده اند. نخست، براي رهايي از حجم بالاي پردازشهايسازماني و دوم، براي تظاهر به نوگرايي و مدرن بودن .
    اين در حالي استکه سازمانهاي قديمي تر با ساختار کلاسيک بتازگي با رقيب تازه اي روبرو شدهاند : سازمانهاي مجازي و ديجيتال. از سوي ديگر مرزها در نورديده شده اند وتجارت و بازاريابي جهاني، همه کسب و کارهاي محلي را در برابر رقباي جهانيقرار داده است.
    عمده ترين چالشهاي مديريت ديجيتال عبارتند از :
    1- سواد ديجيتال
    مديران در عصر کنوني نياز به دو نوع سواد تازه دارند. يعني علاوه بر تخصصهاي اساسي به دو دانش زير نيز نياز مندند :
    1 -سواد کار با اطلاعات
    2- سواد کار با رايانه
    سوادکار با اطلاعات همانا دانش بهره گيري و تجزيه و تحليل اطلاعات است. زندگيامروز بيش از هر زمان ديگري به اطلاعات وابسته است. گاه با شنيدن يک عددشاد و گاه غمگين ميشويم. يک عدد ميتواند يک مدير را موفق و يا از کاربرکنار سازد. اما بدليل هجوم انبوهي از اطلاعات ، نياز به ابزار پردازشاطلاعات احساس مي شود. اين ابزار نيز رايانه ها هستند. منظور ما از رايانهتنها يک سخت افزار تزييني نيست ، بلکه منظور يک سيستم اطلاعاتي دقيق ومنسجم متشکل از سخت افزار و نرم افزار مناسب است. کار با رايانه و بهرهگيري از سيستم هاي اطلاعاتي براي اهداف پردازشي و تجزيه و تحليل نيز خودنيازمند کسب تجربه و دانش تخصصي مربوط به خود دارد.
    ضعف مديران در ايندو نوع سواد اطلاعاتي ( نوع اول و نوع دوم) يکي از چالشهاي پيش روي مديرانو دليل مقاومت آنها در برابر رايانه اي شدن امور است. حال هر نوع سازمانيکه باشد خواه دولتي و خواه خصوصي ، خواه تجاري و خواه فرهنگي.
    2- بي ثباتي
    مشکلديگري که مديريت ديجيتال را محدود و مشکل مي کند، بي ثباتي حاصل از شکلگيري فضاي ديجيتال است. بدين معني که با ديجيتال و جهاني شدن رقبا ، شرايطبنحو محسوسي ناپايدار و غير قابل پيش بيني مي شود.
    مناقصه ها و مزايدهها ، آگهيهاي خريد و فروش و انجام معاملات با چنان سرعتي انجام مي شوند کهگاه سازمانهاي کند و کم اطلاع از محيط ، بسياري از رخداد هاي مهم و حياتيمحيط خود را هرگز متوجه نمي شوند.
    در چنين شرايطي مديران گاه به جايآنکه تلاش خود را مضاعف کنند و سعي کنند تا خود و سازمان متبوعشان در فضاياطلاعاتي مناسب تنفس کنند، کناره گيري را پيشه ميکنــــند و با پشت کردنبه واقعيات خود را در يک فضاي بسته اطلاعاتي قرار مي دهند.

    3 - روابط انساني
    توسعهشبکه جهاني و فناوري اطلاعات جهان را در يک تور نامرئي فرو برده است.امروزه سازمانهاي زيادي را ميتوان يافت که از نظر جغرافيايي در سرتاسرگيتي پراکنده اند، در حالي که تحت پوشش مديريت واحدي قرار دارند.
    دراين ميان تهديد روابط انساني موجود در سازمان ، بسياري از مديران را بهبازنگري وا مي دارد. کم نيستند سازمانهايي که روابط انساني و کاري مناسبخود را يک سرمايه با ارزش تلقي مي کنند و حاضر نيستند با هجوم رايانه هاآن را به خطر افکنند. اين نگراني اگرچه بجا و منطقي است اما دليل قانعکننده اي نيست.
    بازآفريني روابط انساني و کاري يکي از وظايف مهم يک مدير خوب در عصر حاضر است.
    4- سرعت تحولات
    مديرانامروز در هر سازماني که باشند يک مشکل مشترک دارند و آن سرعت تحولات است.دهه جاري نسبت به دهه گــذشته در زمينه سرعت وقوع تحولات ، سرعت انتقالاخبار و رويدادها و زمــان دگرگونيها تفاوت زيادي دارد.
    اين دگرگونيهاي تند و سريع باعث ميشوند تا زمان منسوخ شدن اطلاعات يا به عبارتيتاريخ مصرف آنها زود فرا رسد. همين مسئله هزينه هاي اطلاعاتي و عملياتيهمه سازمانها را افزايش داده است. برخورد مديران با مقوله سرعت تحولاتبستگي تام با نوع حرفه آنها دارد. ولي عموما سازمانهايي که نتوانند يکسيستم اطلاعاتي مـــناسب طراحي و پياده سازي کنند ، دچار مشکلات عديدهعملياتي خواهند شد.
    5 - تغيير تعاريف
    روزي روزگاري ثروت مجموعهگنجها و ذخيره هاي طلا و گوهر و در راس آن تاج و تخت بود و توليد بهکشاورزي و صنايع دستي مربوط به آن محدود بود. اما در پي انقلاب صنعتي وحذف محدوديتهاي پيشين بر سر راه توليد، ثروت مفهومي تازه يافت و در توليدو ارزش افزوده معنا شد.
    بالاخره عصر صنعت جاي خود را به عصر جديدي داد که آن را با نامهايي چون عصر انفورماتيک ، رايانه يا ارتباطات بيان ميکنند.
    امروزهکمپاني بزرگ مايکروسافت نه زمين دارد و نه ماشين آلات . تنها دارايي آن يکساختمان است و چند صد دستگاه رايانه. پس ثروت واقعي مايکروسافت و يا صدهاو هزاران شرکت مشابه آن جايي در جمجمه پرسنل آن قرار دارد.
    ما بايد بهاين باور برسيم که امروزه مديران نيازهاي اطلاعاتي انبوه و متنوعي دارند وبدون طراحي يک سيستم اطلاعاتي ، اين نياز برآورده نخواهد شد ، بنا بر اينديجيتال شدن حداقل بخشي از امور اجتناب ناپذير است .
    بسياري از رهبرانهوش بالايي دارند، ولي همگي آنان ضرورتا حس کنجکاوي ندارند. مديراني که درسطح جهاني فعاليت مي کنند کنجکاوي را پيشرانه خود براي درک هرچه بيشتر ازجهان مي دانند. شخصيت فردي مديران مــوفق در عــــصر اطلاعات ويژگيهايخاصي همچون کنجکاوي را در خود دارد.

    _ فاطمه ميرصانع: كارشناس خدمات آموزشي دانشگاه علوم پزشكي ايران

  8. #8
    کاربرسایت YASSIN آواتار ها
    تاریخ عضویت
    ۸۷-۰۲-۳۱
    نوشته ها
    307
    سپاس ها
    0
    سپاس شده 0 در 0 پست

    Re: مجموعه مقالات مدیریت

    مديريت بهتر، نتايج برتر

    مديران و صاحبكاران موفق بايد بداننددقيقا به دنبال چه نتايجي هستند. در واقع همين نتايج هستند كه دستمايهقضاوت درباره اين افراد قرار ميگيرند و شكست يا موفقيت نهايي كارشان راتعيين ميكنند.
    معمولا در قراردادهاي كاري يا در معرفي كار، اهداف ونتايج مطلوبي كه مدير بايد در پي آن باشد ذكر ميشوند و مطمئنا معياريبراي قضاوتهاي بعدي در مورد عملكرد او قرار ميگيرند. نتايج همان چيزيستكه مدير بابت آن حقوق دريافت ميكند. بسياري از صاحبكاران و مديران ازنتايج موردنظرشان غافل ميشوند و از مسير اصلي دور ميافتند. من به طورمرتب براي مديران، كارگاههايي به نام «نحوه مديريت اولويتها» برگزارميكنم. در اين كارگاهها ابتدا از آنها ميخواهم روي كاغذهاي بزرگآلبومهاي نمودار طرح كار خود را پياده كنند. اغلب آنها تمام صفحه را باانواع كارها و وظايف پرميكنند به طوريكه در آخر كار خودشان هم متوجهنميشوند چه برنامهاي ريختهاند. در مرحله بعد از آنها ميخواهماولويتهاي اصلي و نتايجي كه اين اولويتها به دنبال دارند را با علامتضربدر مشخص كنند. آنها از بين تمام فعاليتها و وظايف ذكر شده تنها 5 يا 6مورد يا حتي كمتر را برميگزينند. بدين ترتيب در پايان كار در مييابند كهبراي اولويتهاي اصلي زمان كافي قائل نشدهاند و سعي ميكنند مديران ارشدخود را كه آنها را با انبوه كارها و وظايف جنبي از اهداف اصلي دوركردهاند سرزنش كنند كه البته حق دارند. اما مديران،بسياري از وظايف رابه دلايل زير ميپذيرند:
    1- نميخواهند «نه» بگويند.
    2- اعتماد نميكنند كار را به دگيري بسپارند.
    3- «دوست دارند» خودشان كار را انجام دهند.
    مندر اين كارگاهها سعي ميكنم به مديران آموزش دهم چگونه ميتوانند باهمكاري مديران ارشد خود و ديگر همكارانشان از انبوه وظايف غيرضروري كهارتباطي با اهداف و نتايج موردنظر ندارند بكاهند.
    بسياري از مديران فكرميكنند مديران ارشدشان دلايل عدم موفقيت آنها را درك مي كنند و به دليلآنكه خودشان وظايف فرعي بيشماري به آنها سپردهاند و موجب اين امرشدهاند عذرشان را در مورد عدم دستيابي به نتايج مطلوب ميپذيرند. امابگذاريد صادقانه به شما بگويم كه آنها هرگز اين كار را نميكنند! برخيمديران هم ميانديشند سرمايهگذاران و مديران امور مالي دلايل عدم موفقيتكار آنها را ميپذيرند. اما بايد گفت سرمايهگذاران تنها ميخواهندبشنوند كه شما به آنچه وعده دادهايد دست يافتهايد.
    صاحبكاران ومديرانموفق افرادي هستند كه تمام هم و غم خود را بر نتايج موردنظرشان قرارميدهند و در اين راه به هيچ كس يا چيزي اجازه نميدهند مانع رسيدن آنهابه اين نتايج گردد. البته نبايد از نظر دور داشت كه توجه به نتايج تعيينشده بايد تا حدي باشد كه گروه كاريتان لازم ميداند. گاهي اوقاتهمكارانتان تنها به انجام كارهاي كوچك وفرعي كه به آنها ميسپاريد دلشادهستند.
    من با فروشندگاني روبهرو شدهام كه ميگويند:«اين را برعهدهمشتري ميگذارم» يا عوامل خدماترساني به مشتري ميگويند:«با عوامل توزيعيا امور مالي درباره آن صحبت ميكنم». از خود بپرسيد رويه اين افراد دررسيدن به اهدافتان به شما كمك ميكند يا خير. اگر پاسخ منفي است اجازهندهيد اينگونه كار كنند. اهدافتان را براي گروه كاري خود روشن سازيد اماآنها را در انتخاب راهي كه به اين اهداف تحقق ميبخشد آزاد بگذاريد. البتهمنظور من اين نيست كه عوامل فروشتان را ترغيب كنيد كالاهايشان را به هرقيمتي كه ميخواهند بفروشند يا اجازه دهيد سرآشپزتان از مواد اوليهنامطلوب استفاده كند يا همچنين واضح است كه اجازه نميدهيد مهندس حفاظت ازدستگاهها با ناديده گرفتن بعضي از ضوابط امنيت ديگران را به مخاطرهاندازد. مطالب گفته شده تنها به اين معناست كه بايد از قوه تعقلتاناستفاده كنيد و به برنامههاي غيرمدون عمل نكنيد. كارگزاران شما شايد برايتحقق اهداف تعيين شده شيوه كاري متفاوتي داشته باشند اما اين به معناي غلطبودن روش آنها نيست. من خودم بارها از نزديك شاهد معاملاتي بودهام كه روشفروشنده از روش فروش من بسيار متفاوت بوده است. با اين حال معامله به خوبيانجام شده و مشتري از خريد خود راضي بوده است. من در اين مواقع معمولا بعداز انجام معامله كمي با فروشنده در رابطه با نحوه كارش صحبت ميكنم. نمونهديگر اينكه چند وقت پيش براي گرفتن اتاق به هتلي رفته بودم كه مسئول پذيرشازبوي ادكلن من خوشش آمد و اسم آن را از من پرسيد تا براي يكي از دوستانشمانند آن را خريداري كند. مطمئنا اين كار بخشي از خوش آمدگويي آنها بهمراجعان نبود. حتي برخي از مديران اينگونه روابط صميمانه بين كاركنان ومشتريان را نميپسندند. اما بگذاريد چيزي را به شما بگويم. من به عنوانمشتري از اين برخورد خوشم آمد و موجب شد روز خوبي را شروع كنم. به نظر مناين طرز برخورد خيلي بهتر از رفتار خشك و رسمي بعضي ازمسئولان پذيرش استكه در هتلهاي بزرگ ديده ميشود. من از هتل آنها احساس رضايت پيدا كردم واگر مدير آن هتل بودم اين درست همان نتيجهاي بود كه ميخواستم. مديرانموفق نتايج مطلوب و ايدهآلشان را براي گروه كاري خود تبيين ميكنند واجازه ميدهند هر كس به شيوه خودش به آن نتايج دست يابد. البته اين بدانمعنا نيست كه نبايد هيچ نظارتي داشته باشيد و كلا از مسائل بياطلاعباشيد. بلكه بايد از نزديك شاهد عملكرد اعضاي گروه خود باشيد و آنها راحمايت نمائيد. به عقيده من دو ويژگي مهم مديران و صاحبكاران موفق عبارتستاز:
    1- وظايف و كارهاي محول شده را به انجام ميرسانند.
    2- وظايف وكارها را با استفاده از آسانترين و كم استرسترين شيوه انجام ميدهند.اهميت توجه به اين مسئله از آن جهت است كه اگر بخواهيد كاركنان را كنترلنمائيد و همه را ملزم كنيد كارها را به روش شما انجام دهند بسياراسترسآفرين خواهد بود. از طرفي با اين كار انگيزه آنها را كمرنگ ميكنيدو دستيابي به اهدافتان را مشكلتر ميسازيد.

    مترجم: فرناز صفدري
    تفاهم

  9. #9
    کاربرسایت YASSIN آواتار ها
    تاریخ عضویت
    ۸۷-۰۲-۳۱
    نوشته ها
    307
    سپاس ها
    0
    سپاس شده 0 در 0 پست

    Re: مجموعه مقالات مدیریت

    تاثير سن بر سبك هاي رهبري و رفتار مديران
    مطالعاتزيادي در باره تاثير سن و تفاوتهاي سلسله مراتبي بر سبك رهبري و رفتارمديران انجام شده است. ولي اندكي از آنها به چاپ رسيده است. از آنجا كهارتباطي بين سن با رهبري حائز اهميت است از اين رو در ذيل به توضيح آن ميپردازيم.

    كاباكف و استوفي (2001) بعد از مرور تحقيقات در رهبري وسن، اهميت ارتباط بين سن و رهبري را توضيح داده اند. در بخش اول آنهاتوضيح مي دهند كه كارمندان پيرتر براي سالهاي طولاني تري در استخدام يكشركت باقي مي مانند و آنها در كنار اعضاي جوانتر در كارها و نقشهاي رهبريمتفاوت، كار مي كنند.

    از آنجا كه كارمندان جوان و پير فراواني درسازمان وجود دارند، اداره موثر هر دوي آنها به منظور درك كاملتر اهدافسازماني ضروري است. هر گروه سني مزايايي دارد. فناوري، ارتقاي سريعكارمندان جوان را تشويق و تحريك كرده است و در مقابل تجربه كارمندان پيرتررا بسيار مطرح ساخته است. علاوه بر آن، سازمانهاي امروزي تعامل بيشتري رابين كارمندان جوان و پير به وجود آورده اند و روش رهبري خاصي براي ادارهموثر هركدام ارائه نشده است.

    از سوي ديگر، در سازمانهاي گوناگون،تيم مديريت عالي از اعضاي متفاوت (از نظر سني) تشكيل شده است. آنهامعتقدند كه توانايي درك، پي بردن و اندازه گيري موثر و دقيق تنوع تفاوتهايسني اكنون براي سازمانها ضروري است و در آينده سازمانها را بـــه سيستمهايي با عملكرد عالي تبديل مي كند.

    كاكابادسه و همكاران (1998) هماعتقاد دارد كه سن همراه با ديگر ابعاد زماني، اثر شديدي در شكل گيري طرزتلقي و بنابراين رفتار مديران ارشد در سازمان دارد. در تحقيقشان از دولتجمهوري فدرال استراليا سه وجهه رهبري ايجاد شد. تك روها (راديكال ها)،بوروكرات ها و مشاركت جويان- اين تقسيم بندي شبيه بــــــــه تقسيمبنديهاي قبلي است كه در ديگر تحقيقات ديده شده است، راديكال ها جوانترينها بودند (26 تا 35 ساله ها). مشاركت جويان پيرترين بودند (56 سال وبالاتر) و بوروكرات ها در ميان آنها بودند (36 تا 55 سالـه ها) كارمندانپير بالغ بودند، چالشها را مي ديدند و در تكميل كردن كارها پيشقدم بودند وديدگاههاي بلندمدت در اداره كردن افراد و سيستم ها را دارند. از طرف ديگر،كاركنان جوان رقابتي، نتيجه گرا، و فعال بودند و سبكهاي باز مديريت رااختيار مي كنند.

    سومين دليل كه اهميت مطالعه ارتباط بين رهبري و سنرا برجسته مي كند، براساس مطالعات كاباكف و استوفي (2001) اين فرض است كهتفاوتهاي چندگانه سني در بين اعضاي سازمان بر رفتار رهبر اثر دارد و اينكهاين تفاوتها بر هر دوي بازده سازماني و فردي تاثير مي گذارد.

    بهاين دلايل است كه مطالعه كامل و مفصل ارتباط بين سن و رهبري مهم است. درتحقيق حاضر به آزمون تاثيرات سن بر سبك رهبري در رفتار مديران پرداخته شدهاست. هرچند تحقيقات متعددي حامي تفاوتهاي سني در سازمان است تحقيقات ديگرهماهنگي و همگوني بيشتر سني در ميان كارمندان و مديران را حمايت مي كند.ژور كيوكيز (2000) براي مثال همگوني بيشتري از نيازها و ارزشهاي مربوط بهكار را بين كارمندان دو گروه سني پيدا كرد. تحقيقات او نشان داد كه ازميان 15 عامل كاري كه به وسيله پاسخ دهندگان تنظيم شده بود فقط سه عامل بهطور عمده بين دو گروه متفاوت بود. در جهان كسب و كار امروزي با وجودكارمندان پير در محيط كار و تحريك فناوري در ترفيعات سريع نيروي كار جوان،كمتر فردي ترديد خواهد داشت كه هم نيروزايي موثر بين رهبران از سنينمتفاوت بسيار مهم است. ما اكنون برخي از مقالاتي كه در اين موضوع وجوددارند را مرور خواهيم كرد و روش مورد استفاده در اين تحقيق را شرح خواهيمداد. سپس يافته هاي تحقيق شرح داده خواهد شد و كاربرد اين يافتـه ها ونتايج به اختصار شرح داده مي شود.



    مرور ادبيات

    درسازمانهاي امروزي كارمندان و مديران به طور عمده از نظر سني متفاوت هستند.در اين تحقيق سن بيش از 400 مدير جمع آوري شد. بيش از 20 درصد مديرانبالاتر از 50 سال دارند و كمتر از 6 درصد آنها زير 30 سال هستند. اين نشانمي دهد كه بالاتر از 70 درصد مديراني كه به پرسشنامه هاي ما پاسخ داده اندبين 30 تا 50 سال دارند.

    كاكابادسه و همكاران (1998) سن را يكي ازخصوصيات متعدد در حيطه جمعيت شناسي سازماني قرار دادند. در تحقيقشان ازكارمندان دولتي ارشد دولت فدرال استراليا و مديران در سازمانهاي خدماتبهداشت عمومي در انگلستان نويسنده نتيجه مي گيرد كه جنسيت يك عامل جمعيتشناختي كم اهميت در تعيين عملكرد و ديدگاههاي رهبري است و در مقابل آنهابيان كردند كه عامل جمعيت شناختي سازماني مانند مدت خدمت و سن افرادسازماني به طور قابل توجهي در شكل دهي فلسفه، طرز تلقي و رفتار رهبران درسازمان موثر است. بلاو (1977) مدت خدمت، حرفه، جنسيت و نژاد را در ليستخصوصيات جمعيت شناختي قرار مي دهد. او در تئوري جمعيت شناختي، بيان كردهاست كه ويژگيهاي جمعيت شناختي مانند سن بر پويايي اجتماعي اثر دارد كه بهنوبت بر بازده هاي سازماني مختلف مانند عملكرد سازماني، تعارض و ترك شغلاثر دارد.

    كاباكف و استوفي (2001) يك پژوهش بزرگ در اختلافات سني،در رهبري سازماني انجام دادند. پاسخ دهندگان به تحقيق آنها مديرانآمريكايي و كانادايي از سازمانهاي مختلف بودند. هدف آنها، آزمون تفاوتهايسني در رفتار رهبري و تاثير آن بر عملكرد فردي بود. در طراحي تحقيق،مشاركت كنندگان به طور مساوي در دو گروه جوانهاي (25 تا 35) و پيران (45تا 55) تقسيم شده بودند. يافته هاي عمده آنها در دو رديف خلاصه شده است درسبكهاي رهبري و رفتار در مقايسه با كارمندان پير محققان يافتند كهكارمندان جوان:

    در محيطهايي كه سريع تغيير مي كند احساس آسايش بيشتري مي كنند و تمايل به پذيرش ريسك و توجه به گرايشات جديد دارند؛

    باانرژي و شدت بيشتري كار مي كنند و ظرفيت بيشتري براي انرژي دادن به ديگران دارند؛

    بيشتر به كشف فرصتها براي تصدي آنها تمايل دارند و به شدت و به طوري رقابتي براي دستيــابي به يك سطح بالايي از نتايج تلاش مي كنند؛

    بـــــراي پيشرفت و ارتقاي خود كوشش مي كنند؛

    به طور مشابه در سبكهاي رهبري و رفتار در مقايسه با كارمندان جوان محققان دريافتند كه كارمندان پير:

    مسائل و مشكلات را به سبك و شيوه هاي قديمي در جهت تضمين قابليت پيش بيني و حداقل سازي ريسك مطالعه مي كنند؛

    آرامش خود را حفظ مي كنند و كمتر دچار بحران مي شوند؛

    دانش عميق در حوزه خود را تقويت مي كنند و اين دانـش را براي برخورد با مسائل به كار مــي برند؛

    بيشتر همكاري و تفويض مي كنند و درجه بالاتري از توجه و يكدلي را به كارمندان نشان مي هند؛

    بــــراي پيشرفت و ارتقاي ديگران تلاش مي كنند.

    دركل، با تفاوت در گروههاي سني، تفاوتهايي در طبقات دوگانه رفتار و اثربخشييافت مي شود. مشكل يافته هاي آنها چالش يافتن راههاي ارزشگذاري مشاركتهايمتفاوت هر دو رهبران پير و جوان را شامل مي شود.
    همچنين چالش درك نقاط قوت و ضعف هر گروه در سازمان نيز وجود دارد.

    درجايي ديگر، «كاكا بادسه» بيان مي كند كه جنسيت به ندرت يك عامل تعيينكننده است. براساس گفته او عواملي كه به طور عمده بر عملكرد افراد موثرهستند مدت خدمت و باقي ماندن در شغل و سازمان، سن مديران و طرز تلقيآنهاست. «كاكا بادسه» اظهار مي دارد كه بيشتر مديران و رهبران بالغ، هم درطرز تلقي و هم در سن عملكرد بهتري دارند.

    شوبرت (1998) ارتباط بينسن و سبك رهبري منفعل- فعال را با توصيف داده هاي مشاهده شده مستقيم رفتاراز نمونه اي از شهرداران در طول ملاقاتهاي بيش از يك سال تجزيه و تحليل ميكند. او مشاهده كرد كه تجربه سياسي در ارتباط با سن، بر فعاليت اثر دارد.

    شهردارانبي تجربه سبك فعال كمتري بدون توجه به سن خود نشان دادند و شهردارانباتجربه در سنين 60 و 70 سال كمترين سبك فعال را نسبت به همه داشتند.نوشته سالها قبل هلت (1954) در مورد حزب كمونيست، نشان مي دهد كه درفرآيند جريانات حزب كمونيست طبيعي خواهد بود، كساني كه در سنين جواني بهگروه مي پيوندند شانس بيشتري براي رسيدن به موقعيت رهبري خواهند داشت.

    «اولزيك»نيز در نوشته خود، در مورد سن و مشاغل سياسي (1969) تلاش مي كند تا روابطبين سن و انتخاب براي يك شغل (منصب) سياسي را شرح دهد. او بيان مي دارد كهانتخاب كنندگان ممكن است انتظار داشته باشند كه سياستمداران تجربه اساسي واداري برتري داشته باشند.

    ميشل (2000) اعتقاد دارد كه عوامل متعدديدر طرز تلقي و رفتار كارمندان موثر است. سطح دانش و سن به عنوان عوامل مهمتعريف شده اند. او بيان مي كند كه سن در دادن درجه بيشتر يا كمتر فردگراييدر ميان كارمندان جوان موثر است. وي مي افزايد كه سن به دليل نتايج متفاوتدر طرز تلقي ها و رفتار بين دو نسل مهم هستند.

    در يك مطالعه كيفياستارگز (1999) تفاوتها در روشي كه زنان و مردان و جوانان و پيران، كهمشاركت كنندگان در تحقيق او هستند، بيان مي كنند چه موفقيت شغلي براي آنهامهم است مقايسه و شرح مي دهد. مشاركت كنندگان در اين مطالعه كمتر متمايلبودند تا موفقيت شغلي را به شكل پيشرفتهاي مالي و سلسله مراتبي تعريفكنند. يافته ها از تحقيق او نشان داد كه به طور كلي ملاك مادي براي موفقيتشغلي با بالارفتن سن افراد كاهش يافته است و غالباً باتاكيد براحساساتواستقلال فردي جايگزين شده است. اين مخصوصاً در مورد مردان درست است. برخياز زنان نشان دادند كه اكنون پست هاي آنها برايشان نسبت به زماني كه جوانتر بودند اهميت كمي دارد. آن تحقيق مشخص كرد كه اهميت براي زنان درقرارگرفتن در دستيابي به موفقيت و آشكارشدن شناخت فردي، با بالارفتن سنآنها كم شده است. آشكار شده است كه بيشتر زنان و مردان در 40 سالگي بر لذتبردن از شغل خود و يا جالب يافتن آن نسبت به زماني كه مديران جوان بودندتاكيد دارند.

    شايــد تفسيري از اصطلاحات رهبري تحول آفرين و تعاملي(رابطه گرا) در خاتمه دادن به بخش ادبيات تحقيق اين مقاله مفيد باشد. ايناصطلاحات بيشتر به علت كاربرد در مدل مورد استفاده در اين تحقيق مفيدهستند. رهبري تعاملي يك فرآيند مبادله بين رهبر و پيرو است. رهبري تعامليمطلوبيتهاي پيروان خاص خود را تشخيص داده و كالاهايي كه خواسته هاي آنهادر مبادله را برآورده مي كنند، براي پيرواني كه اهداف خاص يا وظايف معيناجرايي را انجام دهند، را فراهم مي كند. بنابراين، به پيروان به خاطراجراي شغل پاداش داده مي شود، در همان حال مديران از كامل كردن وظايف،سودمند مي شوند. رهبري تعاملي به عنوان مجموعه هايي از تعاملات اجتماعي واقتصادي براي دستيابي به اهداف خاص مورد قبول واقع شده است.

    از طرفديگر، رهبري تبديلي مبتني بر ارزشها، اعتقادات و كيفيات فردي رهبري به جايفرايند مبادله بين رهبران و مديران است. اين اصطلاحات براي اولين بار توسطدانتون (1973) به كار رفت اگرچه آن تا زماني كه كلاسيك ها به وسيله «برنز»به كار نبردند مشهور نشد. رهبري تحول آفرين به وسيله توانايي براي ايجادتغييرات عمده نه فقط در مقصود، فرهنگ و استراتژي سازمان بلكه در كالاها وفناوري سازمان مشخص شده است. باس و آوليو (1990) بيان كردند كه رهبري تحولآفرين به عملكرد پيروان و همچنين بارساندن پيروان به كاملترين پتانسيل خودمربوط است. يك مدل از رهبري تحول آفرين به صورت پيوستاري واحد از رهبريتحول گرا تا رهبري بي خاصيت به شرح زير ارايه شده است:

    1 - رهبري تحول آفرين: - نفوذ مطلوب؛ - انگيزش الهامي؛ - تحريك عقلاني؛ - توجه شخصي.

    2 - رهبري تعاملي: - پاداش اقتضايي؛ - مديريت برمبناي استثناء.

    3 - مديريت آزاد: - بي خاصيت (آزاد).




    روش تحقيق

    برايتحقيق تاثيرات سن بر سبك رهبري و رفتار مديران انگليسي مجموعه اي از 1440پرسشنامه براي پاسخ دهندگان بالقوه از سازمانهاي مختلف و در سطوح سازمانيگوناگون فرستاده شد. جمعاً 405 پرسشنامه مفيد و كامل بازگردانده شد. پاسخدهندگان عمدتاً از شركتهاي انگليسي معروف بودند درصد پاسخها از صنايعمختلف تحقيق شده عبارت است از: توليدي 28 درصد، خدمات مالي 7 درصد،كاربران 2 درصد، تكنوفناوري اطلاعات و ارتباطات 5 درصد، بخش عمومي 24درصد، و ساير موارد 34 درصد.

    براي جمع آوري اطلاعات پرسشنامه ازپاسخ دهندگان خواسته بود تا سن خود را در بين پنج گروه سني مشخص شده درپرسشنامه مشخص كنند كه شامل كمتر از 30 سال، 30 تا 39، 40 تا 49، 50 تا59، 60 سال و بالاتر بودند. دو گروه سني اول با هم به عنوان يك گروه درنظر گرفته شد و با دو گروه آخر كه به عنوان يك گروه در نظر گرفته شده بود،مقايسه شد. پاسخ دهندگان در گروه سني 40 تا 49 به منظور نشان دادن طبيعتجدا دو گروه انتخاب شده، از تجزيه و تحليل مستثني شده اند. نتايج تحليلهايمربوط در مطالعه ما مشتمل بر 172 رهبر جوان در مقابل 86 رهبر پير بودند كهنمونه از 258 رهبر در تحليلهاي مختلف مورد استفاده قرار گرفت. كل نمونه ما405 نفر بود.

    پرسشنامه از پاسخ دهندگان خواسته بود تا مشخص كنند كهچگونه غالباً آنها هريك از 4 سبك رهبري هدايتي، مشورتي، مشاركتي يا تفويضيرا در فعاليتهاي روزانه خود اختيار مـي كنند همچنين پرسشنامه از پاسخدهندگان خواسته بود تا مشخص كنند موقعيتي كه آنها معتقدند خودشان هريك ازرفتارهاي رهبري زير، آزاد، مديـريت بر مبناي استثنـاء پاداش اقتضايي، توجهفردي، تحريك عقلاني، انگيزش الهامي يا نفوذ مطلوب يا فرمندي را درفعاليتهايشان استفاده مي كنند. ابزار وابسته به هريك از سبكهاي رهبري ورفتار در پرسشنامه توضيح داده شده بود و درجه بندي مورد استفاده مقياسليكرت از 1 (هرگـــــــــز )، 2 (گاهگاهـي)، 3 (حد متوسط)، 4(غالبــــاً)، 5 (هميشه) بود.

    نويسندگاني مانند هوگان (2001) و گيل(2003) اطلاعات شخصي مورد استفاده در تحقيقات رهبري را فردي مي دانستندهمانگونه كه آنها ذكر كردند كه رهبري فرايند تاثير اجتماعي است وبنابراين، بايد به وسيله گزارشهاي مستقيم مديران تعيين شود.

    بنابراين، پرسشنامه يك صورت گزارش شخصي از سبك رهبري است كه اين 4 سبك رهبري مشتق شده از اين ديدگاه را اندازه گيري مي كند.

    پرسشنامهچندعامله رهبري باس كه رهبري آزاد، تعاملــــي و تحول آفرين را اندازهگيري مي كند اگرچه برخي از مطالعات دقت و اعتبار آن را به چالش مي كشند،آن كاملاً براي استفاده معتبر است و مضافاً به عنوان مشهورترين ابزاررهبري توصيف شده است.




    نتايج

    براساس شواهدمشاهده شده در تحقيق، مديران جوان و پير در سبك رهبري هدايتي خود متفاوتنيستند و هردو گروه در درجه پايين درجه بندي شده اند كه بدين معناست كهگاهگاهي آنها به اهداف خود، از طريق دستور به زيردستان يا ديگران كه چهانجام دهند و چگونه انجام دهند دست مي يابند.

    افراد براي انجامفعاليتهاي سازماني مي خواهند تا تشويق و ترغيب شوند و نه مجبور و يا وادارشوند. بنابراين، تعجب آور نيست كه از 4 سبك رهبري شيوه هاي اجباري ياهدايتي در پــــايين ترين سطح به وسيله هردوي مديران جوان و پير در زمينهاي كه آنها در آن به عنوان يك سبك مـديريت در سازمان خود استفاده مي كننددرجه بندي شده است.

    در سبك مشورتي، شواهد نشان مي دهد كه مديرانپير به طور وسيعتري در مقايسه با مديران جوان مشورت مي كنند و همانگونه دررفتارها و اعمال مشورتي آنها از نظر آماري تفاوت در سطح اطمينان 95% معنيدار است. جالب است كه مديران جوان كمتر از مديران پير مشورت مي كنند شايدبه اين دليل است كه مديران جوان احساس مي كنند كه خودشان تصميماتي كه برايواحد آنها بهترين است را مي دانند.

    اين يافته نتايج تحقيقات كاباكفو استوفي را كه كارمندان جوانتر بيشتر متمايل هستند تا ريسك را بپذيرند وگرايشات جديد را مورد توجه قرار دهند پشتيباني مي كند. از طرف ديگر،مديران پير ممكن است ارزش عملي مشورت براي كسب حمايت اعضاي واحد ازتصميمات منتج شده از بالا يا رسيدن به تصميمات برتر براي واحد خود را درككنند. اين يافته ها با نتيجه تحقيق كاباكف و استوفي كه كارمندان پير مسايلرا به شيوه كارهاي گذشته جهت تضمين قابليت پيش بيني و حداقل كردن ريسكمطالعه مي كنند سازگار است.

    سبك رهبري ديگري كه مديران پير و جوانبه طور عمده متفاوت درجه بندي شده اند سبك مشاركتي است. مديران جوان درسبك رهبري مشاركتي به طور معني داري كمتر از مديران پير درجه بندي شدهاند. سبك رهبري مشاركتي در پرسشنامه به عنوان زمينـــه اي كه مديرانزيردستان يا ديگران را در فرايند تصميم گيري براي رسيدن به اهدافشان سهيممي كنند تعريف شده است.

    آزمون اختلاف نشان مي دهد كه دو طبقه ازنظر آماري در سطح اطمينان 95 درصد متفاوت هستند. مديران پير سبك رهبريمشورتي بيشتري در مقايسه بــــا مديران جوان نشان مي دهند. مديران جوانآشكار شد كه سبك فردي را به جاي عملكرد گروهي براي وظايفشان مطلوب ميدانند. مجدداً اين يافته با مطالعات كاباكف و استوفي سازگار است كهكارمندان جوان براي توسعه و پيشرفت خودشان كار مي كنند در حالي كهكارمندان پير بر توسعه و پيشرفت ديگران تلاش مي كنند. آشكار است كه مديرانپير مشورت بيشتر و مشاركت بيشتر در فعاليتهاي سازمان در مقابل مديران جوانرا مطلوب مي دانند.

    در سبك رهبري تفويضي اگرچه هردو گروه عملكردمشابه اي دارند، باوجود اين، مديران پير نسبت به مديران جوان بيشتر تفويضمي كنند كه تفــاوتها از نظر آماري معني دار نيست. هر دو گروه آشكار شد كهدر سطح برابري امور را تفويض مي كنند. تفويض ابزاري است كه به وسيله آنمديران ارشد مشاغل سازمان را به مديران سطوح پايين تر و كاركنـــــــان درسلسله مراتب سازماني وامي گذارند. مديران و ديگر كساني كه تفويض مي كنندبايد هر دو اين حقيقت را بدانند كه تفويض هميشه مطلوب نيست اما ضروري است.تفويض اجازه مي دهد كه كار براي اثربخشي سازمان توزيع شود.

    همچنيندر تحقيق نتيجه سبك رهبري جامع كه جمع بندي سبكهاي رهبري هدايتي، مشورتي،مشاركتي و تفويضي است را نشان مي دهد. تفاوتهاي ميان مديران جوان و پير رادر سبك رهبري كلي مشخص مي كند. اين تفاوتها ازنظر آماري در سطح اطمينان 95درصد معني دار است. به طوركلي، مديران جوان و پير سبكهاي رهبري مجزادارند. از تحليل نتايج قبلي آشكار است كه مديران جوان كمتر روش مديريتمشاركتي و مشورتي را اتخاذ مي كنند همان طور كه آنها به تنهايي و حتي بدونمشورت و استفاده از ديگر اعضاي سازمان تصميم مي گيرند.

    از طرف ديگرمديران پير بيشتر در امور سازماني مشورت مي كنند. مديران پير نه تنهابيشتر مشورت مي كنند بلكه آنها بيشتر اعضا را براي مشاركت در اجرا يانتايج تصميمات اتخاذ شده به كار مي برند. در كل هر دو گروه سبكهاي رهبريهدايتي و تفويضي را به نسبت يكسان به كار مي برند. به عبارت ديگر هيچتفاوت معني داري بيــن فعاليتهاي دو گروه در اين زمينه ها وجود ندارد.

    اينتحقيق همچنين نتايج رفتار رهبري از مديران جوان و پير را نشان مي دهد. دراكثريت ابعاد رفتار رهبري در اين سبكها يعني از آزاد تا انگيزش الهاميتفاوت آماري معني داري بين رفتار مديران جوان و پير وجود ندارد و ايننتايج اين نكته را تقويت مي كند كه مديران پير شيوه هاي رفتار رهبريعمدتاً متفاوتي در مقايسه با مديران جوان ندارند. باتوجه به گزارشهاي قبليمبني بر تفاوتهاي معني دار در سبك رهبري بين مديران جوان و پير، يافته هايما نشان داد كه سن به طوركلي بر سبك رهبري موثر است اما بر رفتار رهبراناثري ندارد.

    مديران جوان و پير همچنين در ديگر ابعاد مختلف مقايسهشدند. آنها در رضايت از عملكرد كاري خود مقايسه شدند. مشخص شد كه مديرانپير در رضايت از شغلشان همانند مديران جوان هستند و تفاوت آماري معني داربين سطوح رضايتشان در اين مقوله وجود نداشت. در رضايت از عملكرد شغليزيردستان، مديران پير اندكي بيشتر در مقايسه با مديران جوان به عملكردشغلي زيردستان رضايت نشان دادند.

    يك كاربرد مهم از كل يافته هانياز براي كاهش تبعيضات جاري دربسياري از امور ملي براي افراد مسن است.بيشتر آنها مشاركت مثبت درجهت بهبود زندگي سازماني براي همه دارند. كاربردديگر، نياز براي تلاش در هماهنگ ساختن مشاركت مثبت هر دوي كارمندان پير وجوان زماني است كه هر دويشان به شكل روشن به مشاركتها پاسخ دهند. مقالاتبيشتري همچنين ممكن است به كشف و تاثيرات عناصر ديگري برسبكها و رفتارهايرهبري مديران از قبيل طول خدمت، سلسله مراتب يا تفاوتهاي جنسي توجه كنند.






    منبع: ماه نامه تدبير 1383 شماره 146
    مترجم: ماندني تونكه نژاد

  10. #10
    کاربرسایت YASSIN آواتار ها
    تاریخ عضویت
    ۸۷-۰۲-۳۱
    نوشته ها
    307
    سپاس ها
    0
    سپاس شده 0 در 0 پست

    Re: مجموعه مقالات مدیریت

    "ارتباط بین رضایت شغلی ورضایت مشتری در مشاغل خدماتی"

    سمیه لگزیان-دانش آموخته ی کارشناسی ارشدمدیریت بازرگانی گریش بازاریابی


    چکیده :
    رضایتاز شغل یکی از مقیاس های اصلی برای سنجش سلامتی سازمان است ؛ارائه خدماتاثر بخش تاحد زیادی به منابع سازمانی وابسته است وکارمندانی که از شغلشانرضایت دارند خدمات سازمان را با بهترین کیفیت ارائه می دهند.البته تاثیردیگر متغیرها مثل شالوده سازمانی ،سیستم ارتباطات داخلی و.. ونباید نادیدهگرفته شود.
    لغات کلیدی:
    رضایت از شغل ،عملکرد ،تعهد،درک کیفیت خدمات
    مقدمه:
    بخشخدمات در طول 25 سال گذشته رشد قابل توجهی داشته وحدود 4/3 ازتولید خالصملی کشورها را تشکیل می دهد.این رشد ،با افزایش رقابت وتقاضای مشتریانبرای خدمات باکیفیت تر همراه شده است.بنابراین سازمان ها باید سطوح کیفیتیرا که در حال حاضر ارائه می دهند مورد بررسی قرار دهند وبتوانند آن رادرآینده افزایش دهند.دریافت کیفیت خدمات از طرف مشتریان هم از طریق تجربهشخصی وهم از طریق حالات روان شناسی حاصل می گردد.بین کارکنان ومشتریانی کهخدمت ارائه شده را دریافت می کنند ارتباط بسیار نزدیکی وجود دارد،عدمرضایت مشتریان که از عدم رضایت شغلی کارکنان نشات می گیرد باعث بی اعتبارشدن سازمان می گردد.

    رضایت شغلی مقیاسی برای سنجش سلامتی سازمان هااست.تعاریف مختلفی از رضایت شغلی وجود داردکه در این مقاله به برخی ازآنها اشاره می کنیم:
    - رضايت شغلي، مجموعه اي از احساسات سازگار و ناسازگار است که کارکنان با آن احساسهابه کار خود مينگرند.
    -رضايت شغلي، حدي از احساسات و نگرشهاي مثبت است که فرد نسبت به شغل خوددارد. وقتي شخصي ميگويد رضايت شغلي بالايي دارد، به اين مفهوم است که اوواقعاً شغل خود را دوست دارد، احساسات خوبي درباره کارش دارد و براي شغلشارزش زيادي قائل است.
    - رضایت شغلی حالات عاطفی مثبت است که از احساسلذت یک کارمند از شغل اش نشات می گیرد.(Locke 1996T&Spector1997)وادراکات ومحرکهای اطراف یک کارمند از عوامل مهم در ایجاد این رضایت است.
    برطبق یافته های کوواراستینر رضایت کل تابعی از ترکیب این خصوصیاتاست.عواملی که از این خصوصیات منتج می شوند شامل:دستمزدها ،ارتقاء،نظارتومشارکت کارکنان ومتغیرهایی مثل میزان مشغله کاری کارکنان وتعهد به سازماناست.
    عوامل موثر بررضایت شغلی:
    مطالعات مختلف در زمینه رضایت شغلینشان می دهدکه متغیرهای زیادی با رضایت شغلی در ارتباط است .این متغیرهادر چهار گروه قابل طبقه بندی است:1- عوامل سازمانی 2- عوامل محیطی 3-ماهیت کار 4- عوامل فردی
    عوامل سازمانی
    1- حقوق ودستمزد :مطالعاتلاک نشان میدهد حقوق ودستمزد عامل تعیین کننده رضایت شغلی است به ویژهزمانی که از دیدگاه کارمند این پرداخت منصفانه وعادلانه باشد.
    2- ترفیعات:ترفیعات شامل :افزایش حقوق ،کمتر مورد سرپرستس قرار گرفتن،چالش کاری بیشتر ،مسئولیت بیشتر وآزادی در تصمیم گیری است.
    3-خطی مشی سازمانی :ساختار دیوان سالارانه برای فردی که دارای سبک رهبریدموکراسی است ،مناسب نیست.داشتن یک خطی مشی سازمانی خوب بر روی رضایت شغلیتاثیر می گذارد.
    عوامل محیطی
    1- سبک سرپرستی :هر جا که سرپرستان باکارکنان رفتاری حمایتی ودوستانه داشته اند ،رضایت شغلی نیز بالا بوده است.
    2- گروه کاری :گروه وکیفیت ارتباطات متقابل شخصی در گروه ،نقش مهمی در رضایت کارکنان دارد.
    3- شرایط کاری :در شرایط کاری مطلوب ،آرامش فیزیکی وروانی بیشتری برای افراد فراهم می گردد.
    ماهیت کار
    محتوایشغل دارای دو جنبه است :یکی محدوده شغل است که شامل :مسئولیت اقدامات کاریوبازخور است،هر چه این عوامل وسیع تر باشد باعث افزایش حیطه شغلی می شودکه آن نیز به نوبه خود رضایت شغلی را فراهم می کند.دومین جنبه عبارت استاز تنوع کاری ،تنوع وسیع تر باعث ابهام واسترس می شود واز طرف دیگر تنوعکم باعث یکنواختی وخستگی می گردد،ونهایتا منجر به عدم رضایت شغلی می گردد.
    عوامل فردی
    افرادیکه به طور کلی دارای نگرش منفی هستند ،همیشه از هر چیزی در رابطه با شغلشاکی هستند.مهم نیست که شغل چگونه است ،آنها همواره به دنبال بهانه ای میگردندته به گله وشکایت بپردازند.سن ،ارشدیت ،وسابقه تاثیر قابل ملاحظه ایبر رضایت شغلی دارند.کارکنانی که سن بالا وسابقه زیادی در سازماندارند،انتظار می رود که رضایت بیشتری از شغلشان داشته باشند.
    مطالعاتفراوانی در زمینه رضایت شغلی صورت گرفته است در مطالعه ای که در ایالاتمتحده امریکا برروی کارکنان بانک شهر لابلان در سال 2004صورت گرفتمتغیرهای ذیل:سن ،جنس،داشتن منزل شخصی ،تحصیلات، برروی رضایت کارکنانتاثیر داشت.این تحقیق بر روی 202کارمند در مناطق مختلف جغرافیایی (شمال،جنوب،مرکز)شهر صورت گرفت وجمعیت هدف کارمندانی بودند که سمت مدیریتینداشتند نتایج این تحقیق نشان می دهدکه کارکنان زن با پرداخت دستمزد بیشتراز کار احساس رضایت می کنند این مطلب استدلالهای اسپکتور را اثبات می کندکه :چون زنان انتظار کمتری از کار دارند بنابراین با کمترین دستمزد راضیمی شوندواما کارکنان مرد به وسیله ارتقاءبه پستهای سرپرستی از کار راضی میشوند .شاید این مطلب به این خاطر باشد که مردان فرصت بیشتری برای ابرازوجود وتاثیر گذاری برای اتخاذ تصمیمات مهم در سازمانها را دارند.کارکنانیکه تحصیلات پایین تری دارند اغلب کمتر از کار رضایت دارند.این خلاف یافتههای کلارک ومتیل است (clark&mettle2003)ممکن دلیل آن این باشد که اینکارمندان مهارت لازم را برای تغییر ماهیت صنعت بانکداری به سمت مدرنیزهشدن ندارند ویا کمتر مورد توجه مدیران قرار می گیرند.وکارمندانی که مستاجربودند رضایت شغلی خیلی کمتری نسبت به سایر کارکنانی که منزل شخصی داشتنددارند.
    ارتباط بین رضایت شغلی وعملکرد موضوع بسیار بحث برانگیزی است،غیر عاقلانه است اگر بپنداریم که رضایت شغلی بالا به عملکرد های بالامنجر می شود یا کسانی که عملکردهای بالایی دارند از شغلشان رضایت دارند بهاین دلیل که متغیرهای زیادی وجود دارند که بر روی عملکرد تاثیر دارندواثرآنها باید مورد بررسی قرار گیرد.(euske1990)
    مکررا در تحقیقات مختلفنشان داده شده که امکان ندارد یک سازمان مدعی وفاداری ورضایت مشتریانشباشد بدون اینکه کارمندان راضی و وفاداری داشته باشد.ارتباط بین رضایتمشتری ورضایت کارمندان اولین بار در سال 1997 توسط هکست آزمون شد.برطبقچارچوب کاری او:
    1. متغییرهایی همانند رضایت کارمند،تعهدووفادرای برروی ادراک مشتری از ارزش خدمات ارائه شده تاثیر می گذاردوباعث برگشت مشتریارضاءشده می گردد.
    2. رضایت مشتری برروی وفاداری اوتاثیر می گذارد
    ارتباط بین مشتری وکارمند:
    درمدلی که در تحقیقات ویلارس وکوئل هو ارائه شد نتایج سه متغیر نهفته رانشان می دهد (درک رضایت کارمند،درک وفاداری کارمند،درک تعهد کارمند بهسازمان )در این تحقیق به این موضوع اشاره شده که مشتریانبر اساسادراکاتشان به راحتی می توانند به این موضوع پی ببرند که کارمندان ازشغلشان رضایت دارند یا ناراضی اند.براین مبنا دو دسته متغیر وجود دارد:1-رضایت و2-رفتار کارمند ،که به وسیله رضایت مشتری نمو پیدا می کند یا بهعبارت دیگر ،متغیرهایی که می تواند به راحتی توسط مشتری درک گرددرا در برمیگیرد.وممکن است این ادراکات مشتری درباره رضایت کارمند از کار ،وفاداریوتعهد به سازمان درست نباشد.ولی این ادراکات عامل مهمی خصوصا درسازمانهایی که ارتباطات سیستماتیک ونزدیکی بین مشتری وکارکنان وجود دارداست.در مدل شکل 1،این متغیرهانشان داده شده است مدل شامل: 7متغیر درون زاو2متغیر برون زا:تصویرودرک از رضایت کارمند می شوند.متغیرهایی که بر رویرضایت مشتریان ووفاداری آنها به سازمان تاثیر می گذارند شامل:
    درک رضایت کارمند:
    اینمتغیر نشان می دهدچگونه مشتری رضایت کارمند از شغل را درک می کند .اینرضایت به وسیله احساسات کارمند درباره شغل نمایش داده می شود.ومفهوم آن "ارزیابی کلی از کارمنداز کار در شرکت " است.
    درک وفاداری کارمند:
    وفاداریبه معنای "هدف کارمندان از ماندن در شرکت وتمایل آنها به اینکه شرکت را بهعنوان یک مکان خوب کاری به سایرین معرفی کنند" است .بین وفاداری کارکنانووفاداری مشتری به سازمان ارتباط مثبتی وجود داردبه خصوص در سازمانهایی کهکارکنان با مشتریان ارتباطات خوبی دارند .در واقع کارمند وفادار باعثایجاد مشتری وفادار می شود واین نیز باعث سودآوری سازمان میگردد.(Reichheld&Sasser1990)
    درک تعهد کارمند:
    این متغیر نشانمی دهدچگونه مشتریان تعهد کارمندان را به سازمان درک می کنند.تعهدکارمندان فداکاری آنها را جهت حفظ سازمان برای رسیدن به اهداف نشان میدهد.این فداکاری با انجام کار با بهترین کیفیت،تعهدبرای حل مشکلات مشتریان،استفاده درست از زمان کاری ،تلاش برای معرفی خدمات مختلف سازمان نشانداده می شود.
    میر وآلن برای تعهد 3جزءراارائه کردند1- تعهد اسمی2-تعهداثربخش3-تعهد هنجاری یاتعهد تناوبی.تعهد اثربخش به معنای ایجاد یک ارتباطقوی بین اشخاص وسازمانها است شاخص هایی که تعهد سازمانی را اندازگیری میکنند شامل:پذیرش اهداف وارزشهای سازمان،تمایل به تلاش در جهت دستابی بهاهداف سازمان وقصد ماندن در سازمان است(Dipboye1994)تعهد اسمی به این معنااست که شخص در ظاهر خود را متعهد نشان می دهد در صورتی که در اصل بهسازمان متعهد نیست.تعهد تناوبی به معنای تجربه کارمندان از سازمان است بهاین معنا که آیا چیزهایی را که در سازمان سرمایه گذاری کرده اند (تحصیلات،تجربه کاری قبلی و...)به ثمر رسیده است یا خیر.
    تصویر :
    منظور ازتصویر روشی است که خدمات در ذهن مشتریان تداعی می شود ،قسمتی به وسیلهعوامل کیفیتی وقسمتی به وسیله عوامل وحالتهای فیزیولوژیکی .بر طبق یافتههای هوک تصاویر خدماتی به دو شکل اند:1- تصویری که ترکیبی از فاکتورهایفیزیولوژیکی ووظیفه ای است .2- تصویری که برمبنای ادراکات مصرف کننده استنه واقعیت موجود.
    انتظار مشتری
    مشتریان انتظاراتی به حق دارند که باید یرآورده شود .مشتریان سازمانهای خدماتی اغلب خواسته هایی به شرح ذیل دارند:
    1- ارائه خدمات سریع وصحیح
    2- سروکار داشتن با افراد آگاه
    3- برای حل مشکل یک مرجع داشته باشند.
    4- نحوه ومحل ارائه خدمات مورد نظر را بدانند.
    5- توانایی دسترسی به اطلاعات را داشته باشند.
    6- درهنگام مراجعه با سازمان با افرادی مطمئن ومودب مواجه شوند.
    درک ارزش:
    بقاءسازمانهابه وسیله توانایی ایجاد ارزش بالاتر در بازارها تضمین می گردد .عملکردسازمانها به وسیله دارائیهای نامحسوسی مثل کیفیت وتجربه پرسنل ،فرهنگمشارکت ودانش تعیین می شود .ایجاد ارزش افزوده برای مشتریان باتعریف دقیقوضعیتهای رقابتی که بسیار پیچیده است وبه راحتی از یک سازمان به سایرسازمانها انتقال پذیر نمی باشدمیسر می گردد.

    درک کیفیت:
    امروزهاز کیفیت انتظاری بیش از قبل وجود دارد.ارائه خدمات با کیفیت برایسازمانها به عنوان یک سلاح رقابتی است .گرونروس کیفیت کالاهای خدماتی رابه دوشکل تکنیکی و وظیفه ای تقسیم کرد.کیفیت تکنیکی چیزی است که واقعامشتری دریافت کرده است.وکیفیت وظیفه ای رفتار مصرف کننده را در مورد خدمتدریافت شده نشان می دهد.(Gronroos2002)
    و در نهایت فرصت های موجود برایپیشرفت و بروز استعدادها در هر اداره و نهادی تاثیر بسزایی در رضایت شغلیکارکنان می گذارد. هر چه فشار کاری کمتر باشد شرایط بهتر می شود. هنگامیکهشرایط برای پیشرفت و به رسمیت شناخته شدن وجود داشته باشد، مقدار معینیفشار کاری قابل تحمل است. هنگامیکه یک سازمان بر اساس اصول بنیادین کار وتجارت پیش رود، هیئت مدیره برای پیشنهادات کارکنان ارزش قائل بوده وموفقیت ها را با همه تقسیم می کنند. در این شرایط تمام خدمه از شغل خوداحساس رضایت می کنند. ایده های جدید، افکار خوب، بالا بردن بهره وری،افزایش فروش و کاهش شکایات مشتریان از مواردی هستند که استحقاق تشویق وتمجید را دارند. کارمندان در هر سطحی باید احساس کنند که تلاش آنها مهماست و کار مفیدی را انجام می دهند. حال چه کار آنها سروکله زدن با مشتریهای سر سخت باشد چه طراحی وب سایت جدید سازمان. اگر احساس کنند که آنهانیز در در موفقیت کل مجموعه سهمی هر چند ناچیز را به گردن دارند، احساسموفقیت و رضایت شغلی به خودی خود به وجود می آید.
    نتیجه گیری:
    تجزیهوتحلیل دادها وضرایب همبستگی نشان می دهد که بین درک رضایت کارمند ودرکوفاداری کارکنان بیشترین همبستگی69% و رضایت مشتری و وفاداری مشتری دررتبه دوم با ضریب65%،و تصویر وانتظار مشتری در رتبه سوم با ضریب53% قراردارند. بین سایر متغیرهای مدل همبستگی مثبت ضعیفی( کمتر از50%)وجود دارد.
    مهمترین یافته های این مقاله این است که بین روحیات کارمندان ورضایت شغلیآنها ورضایت مشتریان از خدمات ارتباط تنگاتنگی وجود دارد. یک سازمانخدماتی باید درجهت بهبود سطح تعهد کارمندان تلاش کند ،داشتن کارمندانمتعهد منجر به افزایش رضایت شغلی می گردد. برخورداري از کارکناني متعهد ووفادار، مهمترين عامل موفقيت در هر موسسه است. اولويت اصلي در هرسازمانی، بايد جلب و حفظ کارکنان متعهد باشد. ناکامي در تحقق اين امر، بهمعناي از دست دادن کارايي، عدم رشد و از دست دادن کسب و کار است. موفقيتدر دنياي رقابتي، متعلق به سازمانهايي است که کارکنان متعهد و وفادار رابزرگترين سرمايه خود بدانند.



    منابع :
    1- Manuel Jose´Vilares and Pedro Simo˜es Coelho 2003" The employee-customersatisfaction chain in the ECSI model" European Journal of MarketingVol. 37 No. 11/12, 2003
    2- Jose´ R. Goris2007"-Effects ofsatisfaction with communication on the relationship betweenperformance/satisfaction"Journal of Management Development Vol. 26 No.8, 2007
    3- Alf Crossman& Bassem Abou-Zaki2003" RESEARCH NOTE Jobsatisfaction and employee performance of Lebanese banking staff"Journal of Managerial Psychology Vol. 18 No. 4, 2003
    4- SharanjitUppal2005 "Disability, workplace characteristics and job satisfaction"International Journal of Manpower Vol. 26 No. 4, 2005

  11. #11
    کاربرسایت YASSIN آواتار ها
    تاریخ عضویت
    ۸۷-۰۲-۳۱
    نوشته ها
    307
    سپاس ها
    0
    سپاس شده 0 در 0 پست

    Re: مجموعه مقالات مدیریت

    مديريت ارتباط با مشتري
    (CRM)

    مقدمه
    ازنظر تاريخي، تا قبل از انقلاب صنعتي، تجارت و بازرگاني بيشتر، رابطه محوربوده است. پس از انقلاب صنعتي زماني كه توليد انبوه با روشهاي جديد ومتعاقب آن مصرف انبوه بهسرعت رشد كرد، واسطهها در زنجيره توزيعقدرتمندتر شده، رابطه سنتي بين توليدكنندگان و مشتريان از هم گسسته شد. درنتيجه توزيع در سطح گسترده جغرافيايي پديدار شد كه خود نياز به توزيع وبازاريابي انبوه را به همراه داشت. اين روند در شرايطي كه تقاضا بيش ازعرضه بود، ضامن سودآوري بسياري از شركتها تلقي ميشد.
    بر اساس ديدگاهبازاريابي مبادله، صرفنظر از اينكه مشتري قديمي باشد يا جديد. برنامههايبازاريابي به گونهاي طراحي ميشدندكه بتوانند مبادله توليدات و كالاها راتسهيل كنند. همه اين عوامل دست به دست هم دادند، تا بحث مبادله جدي ترمطرح شود. در نتيجه، تمام تلاشها در جهت افزايش دفعات و مقدار خريد مشتريبود، كه اين امر موجب صرف بودجه بسيار اندكي براي ايجاد رابطه پايدار و باثبات با مشتريان قديمي شده بود. در اين مقطع قيمت به عنوان يك بحث مهمجلوهگر شده، و بازاريابان سعي ميكردند به طور متوالي خريداران را بهخريد مجدد تشويق كنند. بدون توجه به اينكه آيا هر يك از خريداران، از قبلخريدي انجام داده است يا خير. در اين وضعيت، رقابت اصلي بر حفظ ارائهخدمات و توسعه محصول به مشتري و تسهيل خريد مشتري بود نه حفظ و نگهداريرابطه با مشتريان موجود.
    با شدت گرفتن رقابت، امروزه شاهد پيشي گرفتنتمركز بر روي روابط به جاي تمركز بر روي مبادله هستيم. در وضعيت جديد،بازاريابي انبوه كارآيي چنداني نداشته و از سودآوري كمتري برخوردار است.در شرايطي كه ميزان عرضه زياد است و بيشتر بازارها در مرحله اشباع رسيدهاند نميتوان مشتريان جديدي پيدا كرد. علاوه بر اين، اعلام شده است كه كسبيك مشتري جديد حدود 6 الي 9 برابر حفظ مشتريان قبلي هزينه دربر خواهدداشت. بنابراين، نياز مبرم به نگهداري مشتريان فعلي به شدت در شركتها وبنگاهها احساس ميشود.
    براساس ديدگاه بازاريابي ارتباط با مشتري، رابطهبين طرفين مبادله، هسته اصلي پديده بازاريابي قرار ميگيرد. در اين ديدگاهخريدهاي مستمر و فرصتهاي فروش مجدد، از طريق مديريت مناسب روابط پيگيريميشود.

    مديريت ارتباط با مشتري( CRM)
    مديريت ارتباط با مشتري، بر مبادله ارزش بين مشتري و سازمان بنا شده و بر ارزش ايجاد شده در اين ارتباط تاكيد ميكند.
    بنابراين،تلاش سازمانها براي توسعه ارتباط بلندمدت با مشتريان، بر مبناي ايجاد ارزشبراي هر دو طرف از اهداف اصلي مديريت ارتباط با مشتري است. به عبارت ديگرهدف ارتباط با مشتري ارائه مزايايي از طريق مبادله دو جانبه و عمل بهوعدههاست.
    مديريت ارتباط با مشتري، يك راهبرد كسب و كار است كه باپيشرفت فناوري تقويت ميشود و از طريق آن، شركتها به ايجاد ارتباطاتسودمند بر پايه بهينهسازي ارزش دريافتي و ادراكي مشتريان ميپردازند.اصطلاح مديريت ارتباط با مشتري با مفاهيم زير نيز ارتباط تنگاتنگي دارد:
    _ بازاريابي پايگاه دادهاي؛
    _ بازاريابي تك به تك.
    مزايايمديريت ارتباط با مشتري براي مشتريان: مبناي مديريت ارتباط با مشتري ارزشياست كه به مشتري ارائه ميشود و اين ارزش، چيزي است كه مشتري درك مثبتي ازآن دارد. اين ارزش ميتواند مزايايي را به شكلهاي زير براي مشتري فراهمسازد.
    تضمين كيفيت، ايجاد تصور مثبت در قبال محصول، افزايش قابليتاطمينان، ضمانت مرتبط با علامت مشخصه محصول كه از طريق برنامههايبازاريابي حاصل ميشود.
    در يك مطالعه موردي كه به مزاياي حفظ ارتباط بامشتري توجه شده، مزاياي مشتريان از ايجاد ارتباط در سه طبقه به شرح ذيلارائه گرديده است:
    _ اطمينان: كاهش سردرگمي، اطمينان به ارائهدهنده خدمات و احساسي آكنده از اعتماد به او؛
    _ مزاياي اجتماعي: متمايز كردن مشتريان، آشنايي مشتريان با كاركنان و توسعه روابط دوستانه با مشتريان؛
    _ بهرمندي از خدمات بيشتر: خدمات اضافي، قيمتهاي ويژه و اولويت بالاتر نسبت به ديگر مشتريان
    البتهبايد توجه داشت كه مشتريان متفاوتند. در نتيجه ارزش روابط و نوع رابطهبرقرار شده با آنان نيز متفاوت است كه اين امر بايد در ايجاد ارتباط مدنظرقرار گيرد.
    مزاياي مديريت ارتباط با مشتري براي سازمانها: مد نظر قراردادن مديريت ارتباط با مشتري ميتواند مزاياي بي شماري براي سازمانهافراهم كند كه در ادامه به برخي از آنها اشاره مي شود:
    1 - از آنجاكهيكي از مهمترين دارايي يك سازمان مشتريان آن هستند، با استفاده از اينرويكرد، حفظ مشتريان فعلي و ترغيب آنان به خريدهاي مجدد، زمينه ساز بقايسازمان است كه هدف اصلي هر سازماني است.
    2 - از جنبه ديگر، با ورودفناوري اطلاعات به سازمانها زير چتر مديريت ارتباط با مشتري، زمينهايفراهم ميشود تا سازمانها به سمت سازمانهاي هوشمند و دانش محور حركت كنندو با به كارگيري نرم افزارهاي مديريت ارتباط با مشتري، هزينههاي پردازشاطلاعات را كاهش دهند و ارتباطات با مشتريان در زمان كمتر و با سرعتبيشتري صورت گيرد كه نتيجه نهايي آن، افزايش قدرت رقابتي سازمان در محيطپرتلاطم امروزي است.
    3 - مزيت ديگر اين است كه مديريت ارتباط با مشتري،با جمع آوري اطلاعات كامل مشتريان در يك پايگاه داده، امكان طبقهبنديمشتريان را براساس راهبردها و معيارهاي سازمان فراهم مي سازد، كه اين امرميتواند در رسيدن به هدف مديريت ارتباط با مشتري يعني «حذف، كاهش و عدمترغيب مشتريان غير سودآور» را تسهيل كند. توضيح اينكه موسسات براي افزايشارزش دارايي سهامداران و ذينفعان به وجود ميآيند، لذا حذف مشتريانغيرسودآور ميتواند به افزايش سود و كاهش هزينه در سازمانها منجر شود، مگراينكه ملاحظاتي در اين ميان وجود داشته باشد.



    مراحل ارائه خدمت ، مديريت ارتباط با مشتري
    دراولين مرحله ارائه خدمت مديريت ارتباط با مشتري، پايگاه اطلاعاتي بر مبناياطلاعات و دادههاي مشتريان تهيه ميشود. سپس اطلاعات جمعآوري شده درپايگاه اطلاعاتي بر مبناي تكنيكهاي مختلف تحليل ميشوند. مشتريان هدفبراساس معيار سودآوري براي شركت انتخاب ميشوند. در مرحله بعد برايمشتريان هدف، آميزه بازاريابي مناسب طراحي ميشود. سپس با استفاده ازاطلاعات مراحل قبل با مشتريان ارتباط برقرار شده و درنهايت پس از اجرايبازاريابي رابطهمند نتايج حاصله مورد كنترل و ارزيابي قرار ميگيرد.(شكل1)

    رويدادهاي تبليغاتي در دنياي فوتبال
    در جريان جام جهاني 2006آلمان، مجموعاً 15 شركت به همراه شش كشور از برگزاري اين دوره از بازيهاحمايت مالي كردند. اين شركتها مجموعاً حدود ??? ميليون يورو پرداخت كردندتا در سطح جهان يا درون كشورهاي خود محصولاتشان را با جام جهاني تبليغكنند. از طرفي «فيفا» نيز تلاش زيادي كرد تا با انحصاري كردن فرصتهايتبليغاتي جام جهاني، ساير شركتها را از انجام چنين تبليغاتي منع كنند.




    بهنقل از روزنامه شرق در جريان جام جهاني ???? كره و ژاپن ???? مورد تبليغاتغيرمجاز در اين زمينه در ?? كشور به ثبت رسيد. پيشبينيها حكايت از اينداشت كه اين رقم براي جام جهاني ???? بيشتر خواهد بود. در دوره اخير جامجهاني «فيفا» در جريان دادگاهي درخواست كرده بود تا تبليغ ??? نوع كالا وخدمات با موضوعات و شعار جام جهاني ممنوع و منحصر به حاميان مالي جامجهاني شود كه راي دادگاه اروپايي در شهر «كارلسروهه» مبني بر آزادياستفاده از عنوان جام جهاني براي تبليغات تمامي شركتها موجب شكست اين طرح«فيفا» شد.
    _ يك نمونه جالب از تبليغات شركتهاي غير حامي، مربوط بهتبليغ آوازهاي يكي از شاهزادگان و به نوعي شاه كشور غنا است. او كه شاه«بانسا» نام دارد رهبر معنوي قوم «اوه» در غنا و البته يك مكانيك ساده درشهر لودويگ هافن آلمان است كه با استفاده از رويداد جام جهاني به دنبالجذب پول براي خيابان سازي و تهيه دارو براي هموطنان خود در غنا بود.
    _يكي از شركتهاي حامي جام جهاني كه به طور گسترده به فعاليتهاي تبليغاتي درجريان برگزاري جام جهاني پرداخت شركت مك دونالد است. مك دونالد اعلام كردهكه حضورش در جام جهانى ???? برايش كاملاً مفيد بوده و به بهترين نتايج در10 سال اخير دست يافته است. صاحب بزرگترين رستوران هاى زنجيرهاى دنيا كهجزء ?? شركت اسپانسر جام جهانى بود در طول سه ماهه دوم سال ميلادى جارىسود خويش را در اروپا ?? درصد افزايش داد. در اين مدت بازار مك دونالد درآمريكا هم خوب بود. سود خالص آن در آمريكا طى سه ماهه دوم سال ميلادى (??فروردين تا ??تيرماه) ?? درصد افزايش يافت و به ??? ميليون دلار رسيد. مكدونالد كه طى دوره هاى اخير جام جهانى فوتبال همواره جزء اسپانسرهاى اصلىآن بوده است، با ورود به برخى بازارهاى جديد نظير فروش قهوه در رستورانهايش مى كوشد تا رشد خويش را تداوم دهد. موضع گيريهاي مداوم و واكنش بهانتقادات مطرح شده پيرامون محصولاتش از جمله برنامه هاى ديگر اين شركتبراى حفظ وضعيت موجود هستند. اما چاقى و ساير پيامدهاى زيانبار استفاده ازغذاهاى آماده مك دونالد هرازگاهى يك شكايت و دادگاه را برايش پديد مىآورد.
    _تبليغات جديد شركت بزرگ نايك هم در قالب عكسي از «وين روني» كه پوشيده بارنگ قرمز و درحال فرياد زدن است، به دليل تشابه با تصوير مسيح (ع) برصليب، انتقادات زيادي را در سطح بينالمللي به همراه داشته است. به گزارشايسنا به نقل از منابع خبري اينترنتي، اين تبليغ جديد از «وين روني»، -مهاجم تيم فوتبال انگليس- زننده و شرمآور خوانده شده و در انگلستاناعتراضات زيادي را موجب شده است.
    بر اساس اين گزارش، نايك در واكنش بهچنين اعتراضهاي ناگهاني، عكس يادشده را يك كار هنري خوانده و هرگونهارتباط مذهبي آن را با به صليب كشيده شدن حضرت مسيح (ع) رد كرده است. اينشركت اعلام كرد اگر كسي از اين موضوع ناراحت شده است بيان ميكنيم كه قصديدر كار نبوده و خواهان بخشش هستيم. اين تصوير توسط عكاسي گمنام گرفته شدهاست. اين شركت اعلام كرده زنگ قرمز روي بدن «وين روني» به معناي خون نيستبلكه پرچم انگليس را بازنمايي ميكند. شركت يادشده گفته است كه اين تبليغرا در ديگر كشورها بهنمايش نميگذارد.
    _ پوستري كه يك برنامه ورزشي درراستاي فعاليتهاي تبليغاتي خود، مورد استفاده قرار داد نيز با تفسيرهايگوناگوني مواجه شد. چه كسي فكر ميكرد عكسي را كه كوردا (آلبرتو دياز،عكاس كوبايي) از ارنستو چهگوارا در يك روز سرد ماه مارس سال 1960 در «لاهابانا» گرفته است، روزي به نمادي با تفسيرهاي گوناگون تبديل شود؟
    بهگزارش ايسنا، يكي از اين تفسيرها، درباره تركيب عكس چه گوارا با چهرهخوزه ماريا ازنار، نخست وزير پيشين اسپانيا است. جيانجيا كومو فلترينلي،يك ناشر ايتاليايي، اصل اين عكس را از كوردا خريداري كرد و ميليونها نسخهاز آن را فروخت.
    به هر حال اين پوستر جديد، هم هواداران چه گوارا و همهواداران ازنار را عصباني كرده است. شكي نيست كه در اين پوستر چهگواراشبيه به رهبر حزب مردمي اسپانيا تصوير شده است.

  12. #12
    کاربرسایت YASSIN آواتار ها
    تاریخ عضویت
    ۸۷-۰۲-۳۱
    نوشته ها
    307
    سپاس ها
    0
    سپاس شده 0 در 0 پست

    Re: مجموعه مقالات مدیریت

    نوآوري نظاميافته و تحقيق و توسعه بانكها
    مقدمه
    در دنياي امروزيآنچه موفقيت و يا شكست يك سازمان را رقم مي زند، نحوه تعريف آن سازمان از" تحقيق و توسعه" است. چرا كه يك سازمان ميتواند با شيوهاي تكميلي ومشاركتي، در امر تحقيق و توسعه بر فناوريهايي سرمايهگذاري كند كه جاينسل قبلي فناوري مورد استفاده را ميگيرند. در اين شيوه، پيشرفتهاي فنياز چندين حوزه فناوري كه سابقاً از هم جدا بودهاند با هم تركيب شده و بهساخت فرآوردهاي ميانجامند كه بازارها را متحول ميسازد. براي مثال، ازپيوند بانكداري و IT، بانكداري الكترونيك بوجود آمد و اين به پيدايشسيستم اينترنت بانك انجاميد.
    معمولا" زماني كه بحث از برنامههايتحقيقاتي مشترك به ميان ميآيد، بسياري ترجيح ميدهند كه فقط باهمرشتههاي خود مشاركت داشته باشند؛ اما مشاركت تكنولوژيك، علوم گوناگونرا به همكاري تحقيقاتي هدفمند فرا ميخواند. اصل " يك سازمان - يك فناوري"مدتهاست كه منسوخ شده و جاي خود را به " يك سازمان - دهها فناوري" سپردهاست. اگر سيستم بانكي بخواهد براساس پيوند چندين فناوري شكل بگيرد؛ بايدچشم خود را به روي همه پيشرفتها و نوآوريهاي تكنولوژيك، به ويژه در خارجاز محيط تخصصي خود باز كند. آنها را با فناوريهاي در حال استفاده خودپيوند داده و محصولات نوآورانه را روانه بازار كند.

    ادغام فناوريها
    برخياوقات تعصب بيش از اندازه نسبت به فعاليتهاي تخصصي در " تحقيق و توسعه" ،امكان تركيب فناوريها را ناديده ميگيرد. اين امر ناشي از دلايلپيچيدهاي همچون بياعتمادي سازمانها نسبت به نوآوريهاي خارجي، دوريجستن از آنچه در داخل سازمان ساخته نشده و بيزاري از دستاوردهاي تحقيقاتيمشترك با ديگران ميباشد. ادغام فناوريها، از آن رو كه به جاي جايگزينكردن، تركيب ميكند، طرز تفكري متفاوت و مجموعهاي از حمايتهاي خاصمديريت را ميطلبد.
    نوآوري نظام يافته( TRIZ) و كسب مزيت هاي رقابتي
    برايسازمانهايي نظير بانك، هميشه نيروهايي وجود دارند كه مزيتهاي رقابتيبازار را تهديد ميكنند. لذا مديران علاقمند هستند كه بدانند چگونه با اينتهديدات و فشارها مقابله كنند. معمولا" براي مقابله با چنين تهديدهايي،استراتژيهايي به شرح زير ارايه مي گردد:
    * رهبري بازار با داشتن كمترين هزينه
    * استراتژي ارايه محصولات متفاوت و متنوع
    * استراتژي ارايه محصولات خاص براي قسمت كوچكي از بازار
    * استراتژي تلاش براي افزايش سهم بازار( كه موجب رشد سازمان ميشود)
    * استراتژي همكاري با رقبا
    * استراتژي نوآوری
    * استراتژي بهبود عملیات
    * استراتژي مشتری مداري
    * استراتژي سرعت عمل بالا
    * استراتژي ایجاد مرز )يعني با ارایه محصولات خاص و خلاقانه اجازه ورود رقبا را به بازار خود ندهیم.)
    * استراتژي حفظ مشتریان و تامین کنندگان قديمي
    *استراتژي افزايش هزينه مراجعه مشتري به رقيب ( ايجاد روشهايي كه مشتري ويا تامين كننده را از رجوع به رقبا تنها براي مسايل مالي منصرف كند.)
    دركنار اين راهبردها، بسیاری از سازمانها و شركتها از TRIZ بعنوان یک ابزاربراي تقويت مزيتهاي رقابتی بهره میبرند. زيرا TRIZمیتواند کمک کند تافضاي خارج از تخصص کاریمان را نیز ببینیم؛ با راهحلهای خوبی که در سایرتخصصها وجود دارد آشنا شویم و از آنها برای حل مشکلاتمان الهام بگیریم.
    TRIZمیتواند نشان دهد که بازار به کدام سمت می رود و چگونه می توانیم قبل ازرقبا به آن برسيم؛ و نشان خواهد داد که چگونه محصول فعلیمان را بهبوددهیم، و تشخیص دهیم چه محصولات جدیدی وارد بازار می شوند كه ممکن استمحصول فعلی ما را منسوخ کنند .
    تاریخچه پیدایش نوآوري نظام يافته (TRIZ)
    نوآورینظام یافته (TRIZ) در سال 1946 توسط یک دانشمند روسی بنام گنریش آلتشولرکشف شد. وی بیش از 400،000 ثبت اختراع را در زمینههای مختلف مهندسی موردبررسی قرار داد. آلتشولر آن اختراعاتی را مطالعه کرد که مؤثرترین راه حلها را داشتند. از اینجا توانست اصل مسلم خود را بيان کند : تکامل سیستمهای مهندسی ، یک فرایند تصادفی نیست و تابع قوانین معینی است.


    نوآوري نظام يافته (TRIZ) چيست؟
    TRIZیک جعبه سیاه نیست که همه راهحلها را برایمان تهیه کند. TRIZ کمک میکندتا فکرمان را در نقاطی متمرکز کنیم که ممکن است راهحل یا ایده مناسب درآنجا باشد.
    TRIZ فقط برای حل مشکلات نیست؛ بلکه شامل مهارتهایی استکه برای سازمانها بسیار ضروری و اثر بخش است. TRIZ با کاهش هزینهها وافزایش منافع، موجب بهبود سیستمهای موجود میشود. TRIZ میتواند کمک کندتا بدانيم که چه میخواهیم و چگونه به آن دست یابیم. TRIZ میتواند به ماکمک کند تا از راهحلهایی که در ذهنمان هست پرده برداریم ، وراهحلهایی را بیابیم که هرگز از طریق معمول به آن دست نمی یافتیم. TRIZمیتواند همه را برای خلاق و نوآور بودن آموزش دهد. TRIZ میتواند به مانشان دهد که بهتر است کدام یک از میلیونها ایدهمان را دنبال کنيم .
    دستيابي به راه حل ها از طريق الگوهای نوآوری
    هنگامبررسی اسناد ثبت اختراع، آلتشولر دريافت كه يك مسئله مشابه بصورت تناقضيخاص، بارها در نوآوریهاي مختلف و در فناوريهاي گوناگون بروز ميكند. اينمسئله مخصوصاً وقتي كه به حوزه فناوري خاصي محدود نباشيم مشهودتر است. ويهمچنين دريافت بسياري اتفاق افتاده كه يك راه حل مشابه بارها و با فاصلهزماني طولاني بكار گرفته ميشود. بنابراين اگر به طريقي بتوان راه حلهايپايهاي را در دسترس نوآوران قرار داد، اين فاصلههاي زماني كاهش خواهنديافت. در نتيجه با مؤثرتر شدن فرايند نوآوري، فاصله زماني بين پيشرفتهانيز كاهش يافته و مرز بين فناورهاي مختلف شكسته خواهد شد.
    دانش ايجادشده توسط اين راهحلها را ميتوان به طريقي كه در شكل زير نشان داده شدهسازماندهي كرد: نوآوران مسئله خود را با مسائل استاندارد مطابقت داده، سپسراهحل استاندارد مربوط به مسئله كلي را در مورد مسئله خاص خود به كارميبرند.

    با استفاده از چنين فرايندي، TRIZ آزمايشهاي لازمه راكاهش ميدهد و مؤثرترين راه حل براي مسئله مورد نظر را كه مستقل ازسازماني خاص است، ارائه ميكند. روش سنتي ايجاد خلاقيت، تلاش براي پريدناز مسئله خاص به راه حلي خاص است. اين در حالي است كه راه بين مسئله خاص وراهحل خاص آن، راهي قابل تكرار نيست و تلاشهاي تصادفي بي پاياني براييافتن آن لازم است. آن راهي كه راهحل اصلي مسئله به نظر مي آيد، ممكن استبا سالها آزمايش نيز فرد را به مقصد نرساند.
    بكار بردن TRIZ در محيطهاي غيرفني نظير بانك
    تغییرو تحولات گسترده و افزایش رقابتهای اقتصادی باعث شده است تا شركتها وسازمانها ملزم به اتخاذ تصمیمات و سیاستهای آیندهنگرانهای باشند.قطعا" تحقيق و توسعه خلاق نقشی اساسی در زمینه هوشمندی آنها بازیمیکنند. به همين دليل بسياري از شرکت های بین المللی از TRIZ برای بهبودسیستم ها و حل خلاقانه مشکلات خود استفاده می کنند، كه در شكل زير به برخياز آنها اشاره شده است.

    نتيجهگيري
    امروزه محققين بدنبالاستفاده از TRIZ در محيطهاي غيرفني نظير بانكها ميباشند و نمونههايبارزي همچون پروژههاي كاربرد TRIZ در مديريت اجتماعي، در مديريت خدماتمشتريان، در مديريت كيفيت، در مديريت آموزشي و اداري، و در صنعت شير مؤيداثربخشي تحقيقات آنان در حل مشكلات بخشهاي گوناگون صنعت ميباشد.
    مانيز بعنوان بخشي از جامعه TRIZ ، بدنبال بكاربستن آن در محيط كاري خودمانميباشيم و اميدواريم با ورود اين فناوري در محيط بانك، و صد البته باحمايتهاي مديران لايقمان، گامي موثر در جهت تعالي و رشد بانكمانبرداشته باشيم.

  13. #13
    کاربرسایت YASSIN آواتار ها
    تاریخ عضویت
    ۸۷-۰۲-۳۱
    نوشته ها
    307
    سپاس ها
    0
    سپاس شده 0 در 0 پست

    Re: مجموعه مقالات مدیریت

    خلاقيت و نوآوري: تعريف، مفاهيم و مديريت آن



    1- مقدمه
    باپيشرفت روز افزون دانش و تكنولوژي و جريان گسترده اطلاعات، امروزه جامعهما نيازمند آموزش مهارتهايي است كه با كمك آن بتواند همگام با توسعه علمو فناوري به پيش برود. هدف بايد پرورش انسانهايي باشد كه بتوانند با مغزيخلاق با مشكلات روبرو شده و به حل آنها بپردازند. به گونهاي كه انسانهابتوانند به خوبي با يكديگر ارتباط برقرار كرده و با بهره گيري از دانشجمعي و توليد افكار نو مشكلات را از ميان بردارند. امروزه مردم ما نيازمندآموزش خلاقيت هستند كه با خلق افكار نو به سوي يك جامعه سعادتمند قدمبردارند. رشد فزاينده اطلاعات، سبب شده است كه هر انساني از تجربه و علم ودانشي برخوردار باشد كه ديگري فرصت كسب آنها را نداشته باشد، لذا به جريانانداختن اطلاعات حاوي علم و دانش و تجربه در بين انسانها يكي از رموزموفقيت در دنياي امروز است. هيچ كس قادر نيست به ميزان اطلاعات واقعي هركس كه در گوشه ذهن او نهفته است پي ببرد. اين اطلاعات زماني به حركت درميآيد كه انگيزهاي قوي سبب رها شدن آن به بيرون ذهن ميشود. در اينمرحله انسانها به سرنوشت يكديگر حساسند و در جهت رشد يكديگر ميكوشند ودر نهايت سبب ميشود جرياني از علم و دانش و تجربيات ميان آنها جاري شودكه همين امر زمينهساز نوآوري و خلاقيت خواهد بود.
    يكي از عوامل مؤثردر بروز خلاقيت در يك جامعه، زمينهسازي و بسترسازي در بين انسانها جهتايجاد فرهنگي است كه در آن همگان در تلاش براي رشد دادن ديگري هستند و باتأثير بر روي يكديگر به پيشرفت جامعه كمك ميكنند.
    يكي از شرايط لازمبراي پديدار شدن افكار نو، وجود آرامش براي مغز است. به همين خاطر لازماست انسانها بكوشند در جامعه شرايطي پديد آيد كه در بستر آن مغز بينديشدو تكامل يابد و سبب ساز افكار نو شده و شرايط براي سازندگي در جامعه مهياشود. با افزايش سپردهگذاريهاي اخلاقي ميتوان شرايط را براي شكل گيري يكمحيط آرامبخش در جامعه فراهم كرد. كاهش سپردهگذاريهاي اخلاقي در جامعهسبب ميشود كه زمينه براي گسسته شدن روابط اجتماعي گسترش يابد و با سستشدن پيوندهاي اجتماعي، شرايط لازم براي بروز خلاقيت در جامعه سخت ترميشود. زيرا فرصتي براي تفكر كردن وجود نخواهد داشت.


    2- تعريف خلاقيت :

    از خلاقيت تعريفهاي زيادي شده است. در اينجا برخي از تعاريف مهم را مورد برسي قرار ميدهيم:
    خلاقيت يعني تلاش براي ايجاد يك تغيير هدفدار در توان اجتماعي يا اقتصادي سازمان .
    خلاقيت بكارگيري تواناييهاي ذهني براي ايجاد يك فكر يا مفهوم جديد است
    خلاقيت يعني توانايي پرورش يا به وجود آوردن يك انگاره يا انديشه جديد (در بحث مديريت نظير به وجود آوردن يك محصول جديد است)
    خلاقيت عبارت است از طي كردن راهي تازه يا پيمودن يك راه طي شده قبلي به طرزي نوين.
    2-1- تعريف خلاقيت از ديدگاه روانشناسي
    خلاقيتيكي از جنبههاي اصلي تفكر يا انديشيدن است. تفكر عبارت است از فرايندبازآرايي يا تغيير اطلاعات و نمادهاي كسب شده موجود در حافظه درازمدت.تفكر بر دو نوع است:
    تفكر همگرا: تفكر همگرا عبارت است از فرايند بازآرايي يا دوباره سازي اطلاعات و نمادهاي كسب شده موجود در حافظه درازمدت.
    تفكرواگرا: تفكر واگرا عبارت است از فرايند تركيب و نوآرايي اطلاعات و نمادهايكسب شده موجود در حافظه درازمدت، خلاقيت يعني تفكر واگرا.
    براساس اينتعريف خلاقيت ارتباط مستقيمي با قوه تخيل يا توانايي تصويرسازي ذهني دارد.اين توانايي عبارت است از فرايند تشكيل تصويرهايي از پديدههاي ادراك شدهدر ذهن و خلاقيت عبارت است از فرايند يافتن راههاي جديد براي انجام دادنبهتر كارها؛ خلاقيت يعني توانايي ارائه راه حل جديد براي حل مسائل؛ خلاقيتيعني ارائه فكرها و طرحهاي نوين براي توليدات و خدمات جديد و استمرار آنپس از غيبت آن پديدهها.

    2-2- تعريف خلاقيت از ديدگاه سازماني
    خلاقيتيعني ارائه فكر و طرح نوين براي بهبود و ارتقاء كميت يا كيفيت فعاليتهايسازمان؛ مثلاً افزايش بهرهوري، افزايش توليدات يا خدمات، كاهش هزينهها،توليدات يا خدمات از روش بهتر، توليدات يا خدمات جديد و غيره.
    روبرت جي استرنبرگ و ليندااي اوهارا در بررسيهاي خود شش عامل را در خلاقيت افراد مؤثر دانستهاند:

    1- دانش: داشتن دانش پايهاي در زمينهاي محدود و كسب تجربه و تخصص در ساليان متمادي.

    2- توانايي عقلاني: توانايي ارائه ايده خلاق از طريق تعريف مجدد و برقراري ارتباطات جديد در مسائل.

    3- سبك فكري: افراد خلاق عموماً در مقابل روش ارائه شده از طرف سازمان و مديريت ارشد، سبك فكري ابداعي را بر ميگزينند.

    4- انگيزش: افراد خلاق عموماً براي به فعل در آوردن ايدههاي خود برانگيخته ميشوند.

    5-شخصيت: افراد خلاق عموماً داراي ويژگيهاي شخصيتي مانند مصر بودن، مقاومبودن در مقابل فشارهاي بيروني و داخلي و نيز مقاوم بودن در مقابل وسوسههمرنگ جماعت شدن هستند.

    6- محيط: افراد خلاق عموماً در داخل محيطهاي حمايتي بيشتر امكان ظهور مييابند.
    اينمحققان مشخص كردند كه عمدهترين دليل عدم كارايي برنامههاي آموزش خلاقيتتاكيد صرف اين برنامهها بر تفكر خلاق به عنوان يكي از شش منبع مؤثر درخلاقيت ميباشد. جايي كه ساير عوامل نيز تأثير بسزايي در موفقيت و شكستبرنامههاي آموزشي خلاقيت ايفا ميكنند جورج اف نلر در كتاب هنر و علمخلاقيت براي خلاقيت مراحل چهارگانه: آمادگي، نهفتگي، اشراق و اثبات را ذكركرده است.
    از اين ديد، افراد خلاق ابتدا با مسئله يا يك فرصت آشنا شدهو سپس از طريق جمع آوري اطلاعات با مسئله يا فرصت مورد نظر درگير ميشوند.در مرحله بعد افراد خلاق روي مسئله تمركز ميكنند، در اين مرحله فعاليتملموسي مشاهده نميشود و فرد سعي در نظم دادن تفكرات، انديشهها، تجارب وزمينههاي قبلي خود جهت نيل به يك ايده دارد. درگيري ذهني عميق فرد(خودآگاه و ناخودآگاه) فراهم كردن فرصت (جهت تفكر بر مسئله) منجر به خلق وظهور ايدهاي جديد و بديع ميشود. در نهايت فرد خلاق در صدد برميآيدصلاحيت و پتانسيل ايده خويش را به اثبات برساند.


    3- نوآوري :

    منظوراز نوآوري خلاقيت متجلي شده و به مرحله عمل رسيده است، به عبارت ديگرنوآوري يعني انديشه خلاق تحقق يافته؛ نوآوري همانا ارائه محصول، فرايند وخدمات جديد به بازار است؛ نوآوري بكارگيري تواناييهاي ذهني براي ايجاد يكفكر يا مفهوم جديد است.

    3-1- خلاقيت و نوآوري چگونه با هم مرتبط شدهاند؟
    خلاقيتبه طور عام يعني توانايي تركيب انديشهها به شيوهاي منحصر به فرد ياايجاد ارتباطي غيرمعمول بين انديشهها. يك سازمان كه مشوق نوآوري استسازماني است كه ديدگاههاي ناشناخته به مسائل يا راه حلهاي منحصر براي حلمسائل را ارتقا ميدهند. نوآوري فرايند كسب انديشهاي خلاق و تبديل آن بهمحصول و خدمت و يا يك روش عملياتي مفيد است.

    3-2- نوآوري شامل چه چيزهايي است؟
    بعضيافراد براين باورند كه خلاقيت ذاتي است، برخي ديگر باور دارند كه با آموزشهركس ميتواند خلاق شود. در ديدگاه دوم خلاقيت را ميتوان فرايندي چهارمرحلهاي ديد مركب از ادراك، پرورش، الهام و نوآوري. ادراك يعني نحوه ديدنچيزها. خلاق بودن يعني چيزها را از زاويهاي منحصر به فرد ديدن. به عبارتييك كارمند ممكن است راه حلهاي يك مسئله را طوري ببيند كه ديگراننميتوانند آن طور ببينند. رفتن از ادراك به حقيقت به هر حال فوراً اتفاقنميافتد. در عوض انديشهها از فرايند پرورش ميگذرند. بعضي اوقات كاركناننياز دارند كه در مورد انديشههاي خود تعمق كنند. اين به معناي فعاليتنكردن نيست بلكه در اين مرحله كاركنان بايد دادههاي انبوهي را كه ذخيره،بازيابي، مطالعه و دوباره شكل دهي كردهاند در نهايت در قالب چيزي جديدبريزند. گذشت ساليان براي طي اين مرحله امري طبيعي است.
    در فرايندخلاقيت الهام آن لحظهاي است كه تمامي تلاشهاي قبلي شما به طور موفقيتآميز به ثمر ميرسند. گرچه الهام به شعف ميانجامد اما كار خلاقيت تمامنشده است. خلاقيت نياز به تلاشي نوآور دارد. نوآوري يعني گرفتن آن الهام وتبديل آن به توليدي مفيد- خدمت يا روش انجام چيزي. اين گفته را به اديسوننسبت ميدهند كه «خلاقيت يعني يك درصد الهام و ۹۹ درصد عرق ريختن» بهعبارتي ۹۹ درصد نوآوري را آزمودن، ارزشيابي كردن و باز آزمودن آن چيزهاييتشكيل ميدهد كه توسط الهام دريافت شده است. معمولاً در اين مرحله است كهيك فرد ديگران را بيشتر مطلع و درگير آن چيزي ميكند كه روي آن كار كردهاست.

    3-3- چگونه متغيرهاي ساختاري بر نوآوري اثر ميگذارند؟
    براساسپژوهشهاي گسترده، با توجه به متغيرهاي ساختاري ميتوانيم سه گزاره رابيان كنيم. اول اين كه ساختارهاي مكانيكي اثري مثبت بر نوآوري دارند زيراكه تخصص كاري آنها پايينتر است، قوانين كمتري دارند و عدم تمركز در آنهابيشتر از ساختارهاي مكانيستي است. همچنين انعطاف پذيري، قدرت انطباق وبارور كردن را كه پذيرش نوآوريها را آسان تر ميكند بيشتر ميكنند. دوماين كه دسترسي آسان به منابع فراوان عامل كليدي نوآوري است. فراواني منابعبه مديران اين توانايي را ميدهد كه بتوانند براي نوآوري هزينه كنند وشكستها را بپذيرند. در نهايت ارتباط بين واحدها با تسريع در كنش متقابلخطوط سازماني به شكستن سدهاي احتمالي در برابر نوآوري مدد ميرساند. البتههيچ يك از اين سه متغير نميتواند وجود داشته باشد مگر اين كه مديران ارشدبه اين سه عامل متعهد باشند.

    3-4- چگونه فرهنگ سازماني بر نوآوري اثر ميگذارد؟
    سازمانهاينوآور فرهنگي مشابه دارند. آنها تجربه كردن را تشويق ميكنند. آنها هم بهموفقيتها و هم به شكستها پاداش ميدهند. آنها از اشتباهات تجربه كسبميكنند. يك فرهنگ نوآور داراي هفت ويژگي زير است:

    ۱- پذيرش ابهام

    ۲- شكيبايي در امور غير عملي

    ۳- كنترلهاي بيروني كم

    ۴- بردباري در مخاطره

    ۵- شكيبايي در برخوردها

    ۶- تأكيد بر نتايج تا بر وسايل

    ۷- تأكيد بر نظام باز

    سازمان از نزديك محيط را كنترل ميكند و سريعاً به تغييرات آن طور كه اتفاق ميافتند پاسخ ميدهد.

    3-5- كدام متغيرهاي منابع انساني بر نوآوري اثر ميگذارند؟
    درمقوله منابع انساني در مييابيم كه سازمانهاي نوآور فعالانه آموزش وتوسعه دانش اعضاي خود را آن طور كه روزآمد باشد تشويق ميكنند. امنيت شغليدر سطح عالي براي كاركنان خود فراهم ميآورند تا ترس از اخراج به خاطراشتباه را كاهش دهند و به افراد جرأت ميبخشند كه تغييرپذير باشند. زمانيكه انديشهاي جديد تكامل مييابد پيشتازان تغيير فعالانه و با شور و شوقانديشه را تعالي ميبخشند و آن را حمايت ميكنند بر مشكلات چيره ميشوند واطمينان ميدهند كه نوآوري به مرحله اجرا در خواهد آمد.


    4- ويژگيهاي افراد اخلاق :



    روانشناسانسعي داشتهاند تا مشخصات افرادي كه داراي سطح بالايي از خلاقيت هستند مشخصكنند، «استيز» عوامل زير را براي افراد خلاق بيان داشته است:

    سلامت رواني و ادراكي: توانايي ايجاد تعداد زيادي ايده به طور سريع
    انعطاف پذيري ادراك: توانايي دست كشيدن از يك قاعده و چارچوب ذهني
    ابتكار: توانايي در ايجاد و ارائه پيشنهادهاي جديد
    ترجيح دادن پيچيدگي نسبت به سادگي: توجه كردن و در نظر گرفتن چالشهاي جديد مسائل پيچيده .

    استقلال رأي و داوري: متفاوت بودن از همكاران در ارائه نظرات و انديشههاي نو

    عدهاي ديگر ويژگيهاي افراد خلاق را به صورت زير دستهبندي ميكنند:

    خصوصيات ذهني:

    كنجكاوي
    دادن ايدههاي زياد در باره يك مسئله
    ارائه ايدههاي غيرعادي
    توجه جدي به جزئيات
    دقت و حساسيت نسبت به محيط به خصوص به نكاتي كه در نظر ديگران عادي به شمار ميروند
    روحيه انتقادي
    علاقه وافر به آزمايش كردن و تجربه
    نگرش مثبت نسبت به نوآفريني
    خصوصيات عاطفي:
    آرامش و آسودگي خيال
    شوخ طبعي
    علاقه به سادگي و بي تكلفي در نوع لباس و جنبههاي گوناگون زندگي
    دلگرمي و اميد به آينده
    توانايي برقراري ارتباط عميق و صميمانه با ديگران
    اعتماد به نفس و احترام به خود
    شهامت

    خصوصيات اجتماعي:

    پيش قدمي در قبول و رويارويي با مسائل
    مسئوليت پذيري و توانايي سازمان دادن به فعاليتهاي گوناگون
    قدرت جلب حس اعتماد و اطمينان ديگران.



    5- فرصتهاي خلاقيت :



    فرصتهاي خلاقيت در چهار گروه فرصت داخلي و سه گروه فرصتهاي خارجي تقسيمبندي شده است:

    فرصتهاي داخلي
    وقايع غيرمنتظره: مثل شكستها يا موفقيتهاي غيرمنتظره
    ناسازگاريها
    نيازهاي فرايندي و تغييرات در صنايع و بازارها
    فرصتهاي خارجي (در محيط علمي و اجتماعي سازمان)
    تغييرات جمعيتي
    تغيير نگرش
    دانش جديد


    6- نقش و اهميت خلاقيت و نوآوري :

    6-1- نقش و اهميت خلاقيت و نوآوري از جنبه فردي
    خلاقيت و نوآوري عامل رشد و شكوفايي استعدادها و سوق دهنده به سوي خودشكوفايي
    خلاقيت و نوآوري عامل موفقيتهاي فردي، شغلي و اجتماعي.

    6-2- نقش و اهميت خلاقيت و نوآوري از جنبه سازماني
    خلاقيت و نوآوري عامل پيدايش سازمان
    خلاقيت و نوآوري عامل توليدات و خدمات
    خلاقيت و نوآوري عامل افزايش كميت، تنوع توليدات و خدمات
    خلاقيت و نوآوري عامل افزايش كيفيت توليدات و خدمات و موفقيت در رقابت
    خلاقيت و نوآوري عامل كاهش هزينهها، ضايعات و اتلاف منابع
    خلاقيت و نوآوري عامل افزايش انگيزش كاري كاركنان سازمان
    خلاقيت و نوآوري عامل ارتقاي سطح بهداشت رواني و رضايت شغلي كاركنان سازمان
    خلاقيت و نوآوري عامل ارتقاي بهره وري سازمان
    خلاقيت و نوآوري عامل موفقيت مجموعه مديريت و كاركنان سازمان
    خلاقيت و نوآوري عامل رشد و بالندگي سازمان
    خلاقيت و نوآوري عامل تحريك و تشويق حس رقابت
    خلاقيت و نوآوري عامل كاهش بوروكراسي اداري؛ كاهش پشت ميزنشيني و مشوق عمل گرايي
    خلاقيت و نوآوري عامل تحريك و مهيا كردن عوامل توليد


    7- ويژگيهاي سازمان خلاق :



    برخي از ويژگيهاي سازمان خلاق عبارتند از:

    رقابت كامل و فشرده است: در يك سازمان در صورتي خلاقيت صورت ميپذيرد كه رقابت كامل در آن حاكم باشد.
    فرهنگ:يكي از عوامل عمدهاي كه به بالندگي مديريت كمك ميكند فرهنگ مردم است.برپايه يك فرهنگ خوب، اتلاف وقت گناه محسوب ميشود. بديهي است در چنينبستر مناسبي جهت رقابت، خلاقيت يا سازمانهاي پويا بهتر شكل ميگيرد.
    دسترسيبه مديران: در سازمانهاي خلاق بر اين اعتقاد هستند كه دانش در سطح سازمانبه وفور پراكنده شده است و مديران به راحتي ميتوانند افكار و نظراتديگران را مستقيم و بدون واسطه دريافت كنند.
    احترام به افراد: ويژگي ديگر سازمان خلاق احترام به افراد است و آنها باور دارند كه ميتوانند همگام با نيازهاي سازمان، رشد كنند.
    رائه خدمات مردمي: هدف نهايي در اين سازمانها توجه به نيازمنديهاي اجتماع و جلب رضايت آحاد مردم است.
    تخصص:در سازمان خلاق افراد داراي يك تخصص ويژه نيستند و اين امكان را دارند كهبراي قرار گرفتن در جايگاه مناسب گردش شغلي داشته باشند.

    كارگروهي
    رابطهكاركنان با سازمان: روابط دايمي و بلندمدت كاركنان با اين نوع سازمانها ودر نتيجه برخورداري آنها از امنيت شغلي از ديگر ويژگيهاي اين سازمانهاست.
    استقبال مديران از عامل تغيير: در اين سازمانها تمامي مديران، مسئلهتغيير را به عنوان تنها عامل ثابت و گريزناپذير ميدانند و با خشنودي آنرا پذيرفته و در برابر آن مقاومت نميكنند. طبيعي است در چنين سازمانيضرورت ندارد كه مدير بخش زيادي از وقت خود را براي جلوگيري برخورد باتغييرات اختصاص دهد زيرا همه به اين باور رسيدهاند كه تغيير يك ارزش مثبتاست.


    8- نقش مدير در پرورش خلاقيت :



    نقش مديريتدر مجموعههايي كه خلاقيت و نوآوري از ضروريات و عامل اصلي است بسيار مهمو حساس است زيرا مديريت ميتواند توانايي و استعداد خلاقيت و نوآوري را درافراد ايجاد، ترويج و تشويق كند و يا رفتار و عملكرد او ميتواند مانع اينامر حياتي شود. هنر مدير خلاق عبارت است از استفاده از خلاقيت ديگران وپيدا كردن ذهنهاي خلاق. مدير خلاق بايد فضايي بيافريند كه خودش بتواندخلاق باشد و افراد سازمان را هم نيز براي خلاقيت تحريك كند و اين فضا،فضايي است كه از كار روزمره به دور است و به نحوي تفويض اختيار ميكند تاهر كسي خود مشكل خودش را حل كند.
    براي اين كه افراد در سازمان به تفكربپردازند بايد محيطي ايجاد شود كه در آن به نظريات و انديشهها امكان بروزداده شود. يكي از شيوههاي بسيار مهم و پرجاذبه پرورش شخصيت انسانها وهمين طور خلاقيت و نوآوري و حتي رشد اجتماعي مشورت است و بدون ترديدافرادي كه اهل مشورت هستند از عقل و فكر بيشتري برخوردارند و آنان كه اهلآن نيستند از اين امتياز بهرهاي ندارند. يك سازمان خلاق تا اندازه زياديبه خودكنترلي كاركنانش وابسته است. خودكنترلي خودش را در خواستن و تمايلبراي ارائه ابتكار و خلاقيت به نمايش ميگذارد.
    مديران ميتوانند هر سهمولفه خلاقيت يعني تخصص، مهارتهاي تفكر خلاق و انگيزش را تحت تأثير قراردهند. اما واقعيت آن است كه تأثيرگذاري بر دو مولفه اول بسيار دشوارتر ووقت گيرتر از انگيزش است. انگيزش دروني را ميتوان حتي با تغييرات جزيي درمحيط سازمان به طور قابل ملاحظهاي افزايش داد. اين بدان معنا نيست كهمديران بايد بهبود تخصص و مهارتهاي تفكر خلاق را فراموش كنند. اما زمانيكه اولويت بندي در اقدام مطرح ميشود، آنها بايد بدانند كه اقدامات مؤثربر انگيزش دروني، نتايج فوري تري را موجب خواهند شد.


    9- تكنيك هاي توسعه خلاقيت گروهي :



    سازمانها ميتوانند از انواع تكنيكهاي توسعه خلاقيت گروهي به شكل جدي و مستمر استفاده كنند. اين تكنيكها از اين قرارند:

    9-1- طوفان فكري
    يكياز تكنيكهاي متداول در ايجاد خلاقيت و فعال ساختن انديشهها به صورتگروهي تكنيك تحرك مغزي است. در اين تكنيك مسئلهاي به يك گروه كوچك ارائهشده و از آنان خواسته ميشود فيالبداهه و به سرعت به آن واكنش نشان دادهو براي آن پاسخي بيابند. پاسخها بر روي تابلويي نوشته ميشوند به طوري كههمه اعضاي جلسه ميتوانند آنها را ببينند. اين امر باعث ميشود تا ذهناعضاء به فعاليت بيشتري پرداخته و جرقهاي از يك ذهن باعث روشني ذهن ديگريشود. اولين دليل اثربخشي تحرك مغزي افزايش قدرت خلاقيت در گروه است، افراددر حالت گروهي بيش از حالت انفرادي قدرت تصور خلاق بروز ميدهند. رقابتنيز عامل ديگري است كه در جلسات تحرك مغزي موجب افزايش اثربخشي ميگردد.همچنين عدم وجود انتقاد و ارزيابيهاي سريع باعث ميشود تا اعضاي جلسه بافراغت خاطر به اظهارنظر بپردازند و محيطي مساعد براي خلاقيت ايجاد گردد.نكته ديگري كه در مؤثر بودن تحرك مغزي قابل ذكر است فيالبداهه بودن نظراتاست.

    9-2- تكنيك خلاقيت شش كلاه تفكر
    ادوارد دوبونو پدر تفكرخلاق در كتاب «شش كلاه تفكر» يك روش خلاقانه ارائه ميكند و از طريق آنميكوشد نشست افراد به دور يكديگر را به اقدامي ثمربخش و كارا تبديل كند.«دوبونو» سعي ميكند به كساني كه به دور هم جمع ميشوند، بياموزد كه بهتفكر خود نظم دهند و آنگاه در اين ميان به راههاي خلاقانه بيانديشند و بايك هماهنگي مدبرانه نتايج را طبقه بندي و اولويت بندي كرده و در تصميمگيريها از آن استفاده كنند. اگر شما ميخواهيد با تكنيك شش كلاه تفكر درجلسات قدم بگذاريد، بهتر است اين مقاله را بخوانيد و آنگاه عمل كنيد. تصوركنيد به يك جلسه قدم گذاشتهايد و شما مسئول نظمدهي، هدايت و نتيجه گيرياز آن جلسه هستيد. در اينجا كلاه آبي را بر سر شما خواهند گذاشت، زيراهنگامي كه كسي كلاه آبي را بر سر ميگذارد بايد به موارد زير دقت كند:

    رنگآبي نماد آسمان آبي رنگ است كه چتر آن بر همه جا گسترده شده است و كسي كهكلاه آبي بر سر خود ميگذارد بايد بتواند افكار جاري در محيط جلسه را درذهن خود به جريان درآورد و نظم و تمركز دهد.
    كلاه آبي همچون يك نرمافزار است كه تلاش ميكند به تفكر كردن جمع، جهت دهد و يا برنامهاي مشخصآن را به سرانجام برساند و گويي همچون يك كارگردان تفكر ما را هدايتميكند.
    با كلاه آبي اولويتها و محدوديتها تعيين ميشود. اكنون برروي صندلي خود بنشينيد و موضوع و يا مشكل مورد بحث را بر روي تخته سياهبنويسيد. در نخستين اقدام و با هدايت شما همه اعضا بايد كلاه سفيد را برسر بگذارند و در مورد موضوع بيان شده بيانديشند.
    هنگامي كه كلاه سفيدرا بر سر ميگذاريد، نبايد به چيزهايي كه شامل الهامات، قضاوتهاي متكي بهتجارب گذشته، عواطف، احساسات و عقايد است توجه كنيد و تنها بايد همچون يكرايانه، فقط اطلاعات ارائه كنيد. حال شما بايد اطلاعات به دست آمده ازحاضرين در جلسه كه به واسطه تفكر با كلاه سفيد ارائه شده است را جمعبنديكنيد و اعضاي جلسه را وارد مرحله بعد كنيد تا با گذاشتن كلاه قرمز بر سر،شروع به تفكر كنند.
    هنگامي كه حاضرين ميخواهند با كلاه قرمز در موردموضوع مورد نظر تفكر كنند بايد به نكات زير توجه كنند: اجازه دهيد احساساتو عواطف بر وجود شما حاكم شده و به زبان درآيند و هر كسي ميتواند ازالهامات و دريافتهاي ناگهاني خويش سخن گويد و ديگر نيازي به استدلالنيست. اگر به احساسات اجازه بروز ندهيم بدون شك ناخواسته و بدون دقت نظر،در تصميم گيريها وارد شده و چه بسا سبب بروز مشكلاتي براي ما شوند.
    پساز اين كه تمام نظرات اعضاي جلسه ارائه شد، شما اقدام به جمعبندي تراوشاتفكري حاضران كرده و آن گاه به مرحله بعد قدم بگذاريد و اجازه دهيد حاضرانكلاه سياه را بر سر بگذارند. با گذاشتن اين كلاه بر سر نبايد احساسات منفيبدون منطق بيان شوند بلكه فرد بايد ديدگاههاي منفي خود را در خصوص مشكليا موضوع مورد بحث به صورت منطقي بيان كند. بدون شك اگر از اين كلاه بهخوبي استفاده شود، ميتواند ما را از مخاطراتي كه در آينده از چشمان مادور ميماند آگاه كند. تفكر منفي به گفته «دوبونو» جذاب است، زيرادستاوردهاي آن را ميتوان به فوريت مشاهده كرد. اثبات خطاي ديگران براي مارضايت در پي دارد و حمله كردن به يك ديدگاه در ما احساس برتري ميبخشد وبرعكس ستودن يك نظر سبب ميشود در خود احساس كنيم با فرد برتري روبروشدهايم. نتايج بحثهاي ارائه شده توسط شما جمعبندي شده و در نهايت ثبتشود و آنگاه بار ديگر اجازه دهيد حاضران كلاه زرد را بر سر خود بگذارند وشروع به تفكر كنند. زرد نماد آفتاب است و آفتاب شروعي براي سازندگي،شادابي و خوش بيني است. گويي هرجا سراغ از خورشيد گرفته ميشود گرمي زندگيو زايشي ديگر در ميان است و تفكر مثبت بايد به همراه كنجكاوي و شادماني وسرور و تلاش براي درست شدن كارها باشد. فرد با گذاشتن كلاه زرد تلاشميكند به نكات ارزشمند و مثبت موضوع بنگرد. اصولاً افكار سازنده به سويمثبت گرايي تمايل دارند. يكي از تمريناتي كه فرد با كلاه زرد ميتواندانجام دهد بهره گيري از تجربيات ارزشمند گذشته است. كلاه زرد در ابتدا درصدد كشف فوايد موجود در موضوع مورد بحث است و هر آنچه ميكاود، بيانميدارد.
    اكنون بار ديگر به جمعبندي نظرات به دست آمده بر اثر كلاهزرد بپردازيد. اكنون حاضران بايد كلاه سبز را بر سر بگذارند. كلاه سبز،كلاه خلاقيت است هنگامي كه افراد كلاه سبز را بر سر ميگذارند، بايد بهراههاي نو بيانديشند كه ميتواند در آن موضوع مورد نظر اثرگذار بوده و بهتصميمگيريهاي خلاقانه منجر شود. هنگامي كه حاضران كلاه سبز را بر سرميگذارند، فرصتي مييابند كه به جست و جوي چيزهاي كشف نشده هدايت كنند.حال فرصتي به حاضران دهيد تا ايدههاي نو ارائه كنند و آنگاه به ثبت اينايدهها پرداخته و به جمعبندي نظرات بپردازيد. بدون شك براي خلاقانهانديشيدن بايد فرهنگ خلاقيت را بر فضاي جلسه حاكم كنيد. اكنون شما بايدتلاش كنيد كه با كلاه آبي كه بر سر گذاشتهايد به ارزيابي نتايج پرداخته وبه يك جمعبندي مناسب برسيد و در نهايت در جهت حل مشكل يا پيگيري مورد نظرتصميم نهايي را بگيريد. بدون شك هر يك از اعضا ميتوانند كلاه آبي را بهامانت گرفته و با آن به تفكر بپردازند و در اتخاذ تصميمات به شما كمككنند. در پايان شما درمييابيد هنگامي كه جلسه را اين گونه مديريتميكنيد، ديگر تنها شاهد آن نخواهيد بود كه يك فرد تنها با كلاه سياه بهجلسه قدم بگذارد و يا فرد ديگري تنها با كلاه قرمز تفكر كند؛ بلكه همهمجبورند با شش كلاه مذكور تفكر كنند و انديشههاي ذهن خود را ارائه كنند.

    9-3- گردش تخيلي
    درسال ۱۹۶۱ روانشناسي به نام گوردون نتايج پژوهشهاي ده ساله خود را در موردافراد خلاق منتشر نمود و ضمن آن اعلام داشت كه ذهن آدمي به هنگام ابرازخلاقيت و ابتكار در يك حالت خاص رواني است كه اگر بتوانيم آن حالت راايجاد نماييم خلاقيت امكان وجود مييابد. او در گروههاي ايجاد خلاقيتاعضاي گروه را از طريق بكارگيري يك جريان تمثيلي و استعارهاي به گردشيتخيلي ترغيب مينمود و در اين حالت ايدهها و نظرات بديعي را كشف ميكرد.ذهن افراد در اين گردش خيالي با دستاويز استعارهها به نكاتي نو كه هدفجلسه خلاقيت بود ميرسيد و روابط تازهاي را بين پديدهها پيدا ميكرد.آنان پديدههايي را كه چندان تجانسي با هم نداشتند تلفيق و تركيب ميكردندو به ايدههاي جديدي دست مييافتند. در جلسات خلاقيت به كمك استعاره وتخيل كار تلفيق و تركيب در ذهن افراد انجام ميگرفت و از اين رو روشگوردون را شيوه تلفيق نامتجانسها نيز ناميدهاند.
    تهييج ذهني يا تكنيكگوردون روشي است بسيار مناسب جهت يافتن راه حلهاي جديد براي مسئله و نيزبراي اكتشافات علمي و فني. اين روش فرآيندي خاص و منحصر به فرد و در عينحال مؤثر دارد. واژه Synectics يك واژه يوناني بوده و مفهوم آن پيونداجزاي متفاوت و ظاهراً بي ارتباط به يكديگر است. فرايند بكارگيري اينرويكرد عبارت است از:
    شناسايي و تجزيه و تحليل مشكل به منظور رسيدن به ماهيت و جوهره آن
    كشف راه حلهايي براي آن جوهره از طريق ديدگاه غير مرتبط با موضوع
    تلاش براي تبديل راه حلهاي به دست آمده به راه حل نهايي.
    درجلساتي كه از اين روش استفاده ميشود فقط رهبر گروه از اصل موضوع اطلاعدارد و موضوعي كه مطرح ميشود دقيقاً اصل موضوع نيست بلكه موضوعي نزديك بهآن است.

    9-4- تفكر موازي
    واضع اين شيوه ادوارد دو بونو روشمعمول تفكر را همانند حفر گودالي توصيف ميكند كه با افزايش اطلاعات فردهمان گودال را عميق تر ميسازد و از ديدن جاهاي ديگر براي حفر كردنبازميماند در حالي كه تفكر موازي نگاه فرد را به نقاط جديد معطوف ميسازدو اطلاعات و تجربههاي جديد صرفاً به انديشههاي قبلي افزوده نميشود،بلكه آنها را تغيير داده و الگو و ساختار جديدي را ايجاد ميكند. يكي ازراههاي تحقق تفكر موازي، ايجاد يك انديشه واسطه غيرممكن است. اين انديشهموجب طيران فكر و ذهن شده و با تعديل آن ميتوان به انديشه نو و عملي دستيافت. راه ديگر در تفكر موازي پيوند تصادفي است. فرض كنيد كتاب فرهنگ لغترا ميگشاييد و لغاتي را ميخوانيد و ميكوشيد تا آن را با موضوع مورد نظرپيوند داده و به نتيجهاي برسيد. در اين كار شما از روش پيوند تصادفياستفاده كردهايد.

    9-5- ارتباط اجباري
    يكي ديگر از شيوههايآشكار ساختن خلاقيتها و ظاهر ساختن توانايي آفرينندگي موجود در افراد،شيوه ارتباط اجباري است. در اين شيوه همان طور كه از نام آن استفادهميشود بايد بين دو گروه از پديدهها، ارتباطي اجباري ايجاد كرد.


    ---------------------------------
    مراجع
    استيفن پي. رابينز و ديويد اي. دي سنزو. مباني مديريت
    دكتر محمد احمدپور دارياني- كارآفريني- تعاريف- الگوها- ناشر شركت پرديس
    جليل صمدآقايي- سازمانهاي كارآفريني- ناشر مركز آموزش مديريت دولتي
    پيتر دراكر- رشته علمي به نام خلاقيت- مترجم سيدصالح واحدي- مجله تدبير شماره ۴۳
    علي نيلي آرام- خلاقيت و نوآوري در سازمان مجله تدبير شماره ۸۵
    تراز ام امابايل- خلاقيت را چگونه از بين ببريم- مترجم حسين حسيني- مجله تدبير
    دكتر سيد مهدي الواني- مديريت عمومي- نشر ني.

  14. #14
    کاربرسایت YASSIN آواتار ها
    تاریخ عضویت
    ۸۷-۰۲-۳۱
    نوشته ها
    307
    سپاس ها
    0
    سپاس شده 0 در 0 پست

    Re: مجموعه مقالات مدیریت

    سازمان جوان



    شرکت هاي جوان كه تازهتاسيس شده اند و ميانگين سني كاركنان آنها پايين است از مزایایی که دارندجوان بودن نیروهای انسانی آنها است . این جوان بودن که یک مزیت اصلی استدارای ویژگیهایی است که می تواند به نقطه منفی تبدیل شود . خیلی از اینهادر سازمانهای دیگر کار نکرده اند و شرایطی را بجز كار در اين واحد جديدتجربه نکرده اند و در نتیجه یک مشکل کوچک یا حتی بزرگ ولی قابل حل رابحران تصور می کنند . کمبود نقدینگی در مقاطعی برای همه شرکتها پیش می آیدو در مورد شرکتهایی که در مرحله گذار از پروژه به تولید هستند تقریبا درهمه جا عمومیت دارد . در مرحله پروژه سهامدار مبلغی را تعیین کرده است وبا دست پر وارد اجرای پروژه می شود . بتدریج که منابع مالی تبدیل به ماشینآلات و ساختمان می شود ، نقدینگی کم می شود . و با راه اندازی انتظار استکه با تولید بتواند هزینه ها را جبران کند و به سود اوری برسد . انتظاردرستی است و هدف ارز سرمایه گذاری نیز همین است . ولی نکته ای که در کشورما کمتر به آن توجه می شود سرمایه در گردش است که خودش مبلغ بزرگی است وباید بنوعی تامین شود . سیستم بانکی ما در شرایط عادی که سیاست انقباضیندارد نیز به این نوع تسهیلات زیاد مانوس نیست و بیشتر با تسهیلات درمقابل وثیقه ملکی و ماشین آلات رغبت دارد که معمولا در پروژه ها تقریبا تامرحله راه اندازی همه در وثیقه رفته اند .
    یک بنگاه اقتصادی باید دخل وخرجش جور در بیاید . اگر در شرایط انقباضی هستیم همه باید این سیاست رادرک و به اجرای آن کمک کنند . پرسنلی که در این شرایط تغییری در نوعکارکرد خود ایجاد نمی کند و به بالا بردن بهره وری خود نمی اندیشد یا کسیکه فقط بفکر بالا بردن ساعت اضافه کاری خود بدون کارآیی کافی است یا کسیکه مواد اولیه گرانقیمت را براحتی تبدیل به ضایعات می کند یا کسی که راهاندازی و تعمیر دستگاه را بجای نیم ساعت در یک شیفت انجام می دهد و…. بهتداوم بحران یا ایجاد آن کمک می کند .
    ما همه باید به این نکته اعتقادقلبی پیدا کنیم که همه ما می توانیم به سهم خود در جلوگیری از ایجاد بحرانو یا تداوم آن کمک کنیم . اینکار به همه ما در سازمان مرتبط است .
    سازمانیکه نیروهای جوان و با انگیزه و خوشفکر و دلسوز دارد هیچوقت دچار بحران نمیشود . بحران در نبود نیروهایی است که این خصوصیات را ندارند . مشکلات جزءلاینفک تولید است و همه هستند و حقوق می گیرند که مشکلات را حل کنند . اگرسازمان غازی(۱) نیست باید به سمتی رفت که اینگونه شود تا سازمان دچاربحران نشود . اگر در این شرایط بجای همدلی و کمک بهم بیاییم و نیروهایهمدیگر را خنثی کنیم و بفکر منافع شخصی خود باشیم ،مطمئن باشیم که در هرشرایطی دچار بحران می شویم . سرمایه های شرکت نیروهای متعهد و وفادار ودلسوز آن هستند . تا این سرمایه ها وجود دارد جای نگرانی نیست و هر کس کهبخواهد بنوعی این سرمایه ها را درگیر جنگهای حیدری نعمتی کند و حاشیه سازیکند بحران را ایجاد می کند سازمان جوان احساساتی هم هست و براحتی دچار تنشمی شود . در این مواقع با تجربه های سازمان وظیفه ایجاد آرامش را دارند .اگر قدری به دور و بر خود نگاه کنیم کارخانجات زیادی را می بینیم که حقوقچند ماهه خود را نداده اند . به استقبال نگرانی و تنش نرویم . مشکلات مالیگذرا است . در خانواده ها هم که چنین مشکلاتی پیش می اید قدری الگوهایرفتاری و خرج کردن را عوض می کنیم اگر همیشه تاکسی سوار می شدیم مدتیاتوبوس سوار می شویم . اگر هفته ای سه بار بیرون غذا می خوریم آن را حذفمی کنیم اگر هفته ای مثلا ۵ کیلو گوشت می خوریم آن را کاهش می دهیم تاشرایط بهبود یابد . آنچه مهم است همدلی و هماهنگی اعضای خانواده باهم است .
    اگربا هم باشند و اگر همه سهم خود را در این شرایط در انجام وظائف متناسبایفا کنند بحرانی در کار نخواهد بود . مشکلات ما را آبدیده می کند و سرافراز به راهمان ادامه می دهیم فقط نگذاریم کسی در این میان قایقی را همهدر آن نشسته ایم سوراخ کند .
    (۱):
    ویژگیبوفالوها
    ویژگیبوفالوها- آنها به یک رهبر پایبند و وفادارند و همه پیرو و تابع هستند.
    - آنها درست همان کاری را میکنند که به آنها دستور داده شده است.-
    آنها هرگز سؤال نمیکنند و فقط پیروی میکنند.- بوفالوها منتظر دستور میشوند و تا دستور نرسد هیچکاری نمیکنند و هیچجانمیروند.
    - هیچکس جای دیگری را پر نمیکند و جلو نمیافتد و مسئولیت نمیپذیرد.
    ویژگیغازها
    - هر غاز به هنگام پرواز دسته جمعی، احساس مسئولیت میکند.
    - هر غاز فقط پیروی محض نمیکند و وضع خود را در راه میسنجد و به تصمیمی کهباید بگیرد فکر میکند.-
    هر غاز مسیر پرواز گروه را میداند.
    - رهبری جلودار بودن نوبتی است.-
    هرغاز در زمان جلوتر بودن، در نوک پرواز قرار گرفته و هدایت گروه راخودانتخاب میکند.- همه غازها تمایل به پذیرش مسئولیت و جلودار بودن ورهبری دارند.
    - غازها در طول پرواز مراقب یکدیگر هستند.
    بر گرفته از کتاب “پرواز بوفالوها” نوشتهی “جینبلاسکو”

    منبع : خاطرات یک مدیر

  15. #15
    کاربرسایت YASSIN آواتار ها
    تاریخ عضویت
    ۸۷-۰۲-۳۱
    نوشته ها
    307
    سپاس ها
    0
    سپاس شده 0 در 0 پست

    Re: مجموعه مقالات مدیریت

    مدیریت مسوولیتها - سطوح ساختارشکست
    فرهنگ مدیریتپروژه – 62
    دربحثقبلی، ساختارشکست و سطوح WBS، اشارهشد که مسائل مطرحشده در هر سطح ازساختار شکست با سطوح دیگر متفاوت است و مدیر برای حل مشکلات هرسطح، بهابزار خاص آن سطح را نیاز دارد.
    مهماست که نزد افراد تیم پروژه، ایندیدگاه که آنها مسوول اجرا هستند به این دیدگاه که آنها مسوول تحویل هستندتغییریابد. افراد باید بدانند که آنها در هرسطحی از ساختار سازمان پروژهکه قرار میگیرند موظفند در چارچوب اختیارات خود، نتایجی را تحویلدهند،الزاماً اجرا با آنها نیست. مدیر پروژه را در نظر بگیرید: او مسوول اجرایقرارداد نیست، مسوول تحویل آن است. او کسی است که تمام هماهنگیهای لازمبرای حصول نتایج پروژه را تامین میکند و الزاماً خود در مقام یک مجریظاهر نمیشود.
    یکی از مشکلات پروژهکاران ما این است که آنها بیشاز آنکه خود را درگیر تحویل اقلام پروژه کنند، درگیر اجرای آن میشوند. دیدگاهسنتی درقبال کار باید خود را به دیدگاههای مدرنتری بسپارند؛ دیدگاهی کهدر آن «اختیار»، «مسوولیت» و «حسابدهی» در یک نظام هماهنگ، ساختاری را درراستای تحویل میسازند. در این دیدگاه، هر فرد در ساختارسازمانی شاملمدیران، کارشناسان اجرایی و کارکنان، مسوولیتی در تحویل قلمی از اقلامپروژه را دارد. مسوولیت او با مشخصشدن وظایف و با ابزار اختیار، قدرتمیگیرد.
    ابزاری که میتواند به مدیران در انجام وظایفشان و تحویلقلمقابل تحویل یاریگر باشد، برنامهاست. برنامه قدمهایی که قرار استفرد برای تحویل قلم قابل تحویل طیکند را در بستر زمان ترتیبگذاری میکند.


    مدیراگر بتواند دیدگاه خود را اصلاحکند، قدمهای درست را انجام میدهد. اوبرای تحویل اقلام قابل تحویل در حوزهی مسوولیت خود، قدمهای درستی را درزمان درست و در راستای برنامهاش برمیدارد. اگر مدیر درگیر اجراشود،طبعاً گاهی میخواهد کاستیهایی را که دیگرانی غیراز او مسوولش بودهاندرا جبران کند، از این رو درگیر اجرای اموری میشود که در حوزهی او نیست؛بدین ترتیب ممکناست او بخشی از کارهای حوزهی مسوولیت خودش را فراموشکندیا اساساً زمان کافی برای توجه به آن نداشتهباشد.
    این دیدگاه که هرمساله باید در سطح خود حلشود، کمکمیکند تا انرژی افراد در محل مناسبتمرکز یابد. مدیران در کار زیردستان دخالت نکنند و امر هماهنگی بهتر کارهارا برعهدهگیرند. در این موارد هماهنگی در بالا سبب قدرت اجرایی بیشتر درلایههای پایینی نمودار سازمانی میشود.


    منبع

  16. #16
    کاربرسایت YASSIN آواتار ها
    تاریخ عضویت
    ۸۷-۰۲-۳۱
    نوشته ها
    307
    سپاس ها
    0
    سپاس شده 0 در 0 پست

    Re: مجموعه مقالات مدیریت

    سيماي ديگري از مديريت ژاپني
    منبع : Od journal ترجمه : احمدرضا سنجري كرهرودي

    كاركنانژاپني اغلب زياد مايل نيستند كه طرح و برنامه هاي سطوح بالاي رهبري را بهخاطر ترس از ايجاد تعارض رد كنند و لذا به شدت متقاعد مي شوند كه با گروهتصميم گير همخواني كنند.

    در شركتهاي ژاپني غالب تصميمها در راس سازمان اتخاذ مي شود و سپس به ساير قسمتها تحميل مي گردد.

    براي يك كارمند ژاپني بسيار اندوه بار خواهد بود كه چيزي برخلاف آنچه مدير ارشد وي در جايگاه بالاتري مي داند، اظهار كند.

    يك كارمند ساده ژاپني در مقابل مدير خود نمي ايستد و با او رودررو مخالفت نمي كند.

    يكي از چشم اندازهاي منفي مديريت ژاپني نظام استخدامي آن است.

    ارتقاي مبتني بر ارشديت در سازمانهاي ژاپني قبل از هرچيز به رشد نسل جديد كاركنان كم تعهد منجر شده است.

    ژاپني هاي جواني كه اجدادشان مشتاقانه 12 ساعت در روز كار مي كردند امروز به دنبال مشاغلي هستند كه ساعات كار كوتاهتر داشته باشند.

    مديريت ژاپني اكنون مي رود كه به طور موشكافانه مورد انتقاد قرار گيرد.

    چكيده

    تاكنوندر مورد سبكهاي رهبري و مديريت ژاپني به عنوان بخشي از فنون نوآوري دردنيا زياد بحث شده است. مع هذا، جنبه هاي ديگري نيز از اين فرآيند رهبريژاپني وجود دارد. در اين مقاله با بررسي و بازنگري ادبيات تحقيق، جنبه هايمتفاوت از رفتار رهبري ژاپني كه كمتر مورد تاكيد قرار گرفته به تصويركشيده شده است:

    تجسم گرايي يا ذهنيت گرايي (tatemae) در برابر واقعگرايي (honne) و فشار براي ايجاد هماهنگي و توازن و كاربرد يا كوزا(مافياي ژاپني= yakuza ) حلقه هاي كنترل كيفيت تصميم گيري، ارتقاء مبتنيبر ارشديت، تحرك و جابجايي محدود درون سازماني، بازنشستگي اجباري، استفادهاز كاركنان موقت و پاره وقت و تبعيض قائل شدن عليه زنان، نمونه هايي ازاين رفتارها هستند.

    مقدمه

    امروزه در بسياري از مطبوعات وجرايد مشهور به سبك رهبري ژاپني به عنوان سبك برتر نسبت به سبك رهبري غربينگريسته شده است. در دهه 1950، علامت »ساخت ژاپن« براي هر بيننده چيزي جزخنده و تمسخر برجاي نمي گذاشت. بازارهاي آمريكا مملو از كالاهاي نامرغوبژاپني بود. اما امروزه كالاهاي ژاپني به ويژه در بخش اتومبيل و الكترونيكتوجه واحترام همگان را به خود جلب كرده است. موفقيت سبك رهبري ژاپني بهكسري درآمد تجاري بين ايالات متحده و ژاپن منجر شده است (كاتزنشتاين1991). بسياري آشكارا معتقدند اگر شركتهاي آمريكايي بخواهند از روشهايژاپني اقتباس و تبعيت كنند، بايد براي تمام مسائل خود راه علاج بيابند،كاري كه در گذشته اي نه چندان دور شركتهاي آمريكايي مجبور شدند بدان دستيازند. اين ديگر يك باور عمومي شده است كه ماحصل تبعيت شركتهاي آمريكايياز اصول رهبري ژاپني ، آمريكائيها را قادر خواهد ساخت كه بهره وري راتدريجاً افزايش دهند و كيفيت و روحيه را ميان كاركنان بهبود بخشند. ولف(1983) با بررسي مشاهدات، متوجه خلاء و نقص در اين باور عمومي كه منعكسكننده برتري فلسفه رهبري ژاپني نسبت به فلسفه رهبري غربي است، گرديد. ويادعا كرد كه اين فلسفه نگاهي تحريف آميز به موقعيت واقعي است و اين افسانه(فلسفه غالب) توسط صاحبان شركتهاي ژاپني عنوان شده است. ژاپني ها ايــنافسانه را براي متقاعدكردن غيرژاپني ها مــــي سرايند كه فنون رهبري آنهابرتر است در صورتي كه به واقع اين فريبي بيش نيست. اگرچه بخشهايي از فلسفهرهبري ژاپني مي تواند در برخي شركتهاي آمريكايي كاربرد داشته باشد اماتلاش براي تبعيت از كل فلسفه آنان اشتباه است (ز‏مك 1981).

    اينكرسانه ها دست به توصيف روي ديگر رهبري ژاپني زده اند و مي نويسند ژاپن نهيك مدينه فاضله و نه يك جهنم كار است. ژاپن مثل هر جامعه ديگر، نقاط قوت وضعفهايي دارد. داستانهاي روزنامه ها بيان كننده اين مسئله هستند كه چطوربچه هاي يازده ساله ژاپني دست به خودكشي مي زنند (مرگ ناشي از كار زياد) وچگونه خانواده ژاپني به دليل شرايط كاري ، فشار، انتقــالات شغلي و سيستمهاي غيرمنعطف آموزشي آشكارا از هم مي پاشد.

    در اين مقاله به منظوربررسي و كاوش مشكلات و نقاط ضعف فنون رهبري ژاپني، مسائلــي چون:فرآيندهاي تصميم گيري، حلقه هاي كنترل كيفيت، ارتقاء مبتني بر ارشديت،جابجايي و انتقال محدود درون سازماني، بازنشستگي اجباري، استفاده ازكاركنان موقت و پاره وقت، تبعيض عليه زنان و مفاهيم روانشناختي چنين رفتاررهبري كه كمتر مورد تاكيد واقع شده، مورد بازنگري قرار مي گيرد. نويسندگاندر تحقيق و نوشتن اين مقاله يك انگيزه داشته اند، آنهم بررسي جنبه هايي ازرفتار رهبري ژاپني كه معمولاً در هيچ يك از سوابق و ادبيات حرفه اي وعمومي ارائه نشده است.

    ذهنيت در برابر واقعيت

    براساس نوشتههاي ابرت و ابرت (1995) در ژاپن يكايك افراد نسبت به تفاوت بين ذهنيت وواقعيت آگاهي دارند. آنان معتقدند ذهنيت غالبا مهمتر و مطلوبتر از واقعيتاست؛ اگر ذهنيت بد باشد پس واقعيت بايد بدتر باشد و ذهنيتي كه از آمريكاييها و ديگر خارجيها در فيلمهاي ژاپني و از طريق سياستمداران به مردم ژاپنارائه مي شود عموماً نمايانگر بي انضباطي و تنبلي است. رهبران ژاپني بهخوبي نسبت به اين ذهنيت و برداشت منحرف كننده واقفند، مضافاً براينكهتصاويري كه از خشونت در سينماهاي آمريكايي نشان داده مي شود (و غالباً درساعات اوليه به نمايش در مي آيد و كودكان ژاپنــي مي تـوانند آنها راببينند) و بيانگر قدرت طلبي آمريكائيها و ديگر كشورهايي از اين دست است،در برداشت و ادراك كودكان و بزرگسالان ژاپني ذهنيت منفــي بــرجــاي ميگذارد. اين تصورات منفي از خارجيان به ويژه آمريكائيها به طور آشكار برايسياستمداران ژاپني سودمند خواهد بود زيرا ذهنيتهاي منفي در طرز تلقي وبرداشت مصرف كننده ژاپني از نوع كيفيت محصولات ساخت خارج و آمريكا و جامعهاي كه اين كالاها در آن ساخته مي شود عملاً تاثير مي گذارد.

    مثلاًچگونه يك جامعه خشن و متجاوز نظير ايالات متحده آمريكا - آنچنان كه درفيلمهايي نظير robo cop به تصوير كشيـده مي شود - با آن تنبلي و بيانضباطي مي تواند كالاهايي با كيفيت بالا توليد كند؟ ساخت چنين ذهنيتي كهتعمداً توسط رهبران ژاپني ايجاد شده است شهروندان ژاپني را به عدم خريدكالاهاي ساخت خــارج هــدايت و ترغيب مي كند و اين مسئله به نفع كارخانهداران و بازرگانان ژاپني است.

    رهبران ژاپني با دامن زدن به اينمسئله كه كالاهاي ژاپني بهترند از تاتمائه (ذهنيتي كه در بالا بدان اشارهشد) به طور كاملاً موثري استفاده مي كنند تا كالاهاي ساخت خارج و آمريكارا دور از ژاپن نگه دارند. اين فريب باايجاد موانع، تدوين قوانين و مقرراتويژه راه ورود كالاهاي ساخت خارج به ژاپن و در نتيجه رقابت با كالاهايژاپني را سد مي كنند. به نظر مي رسد اين فريب كه كالاهاي ساخت خارج ازكالاهاي ساخت ژاپن پست ترند، افسانه اي ساختگي است كه تــوسط رهبــرانسيــاسي ژاپن طرح ريزي گــرديده زيـرا آنان از اين مسئله مي ترسند كهبسياري از كمپانيهاي ژاپني عملاً نتوانند با شركتهاي خارجي رقابت كنند وچنانچه تحت فشار براي رقابت با آنها قرار گيرند، شكست مي خورند (مك كارن1994). رهبري ژاپن براي عامه مردم اين تصور را تداعي كرده است كه بازارهاياين كشور از نظام بازار آزاد تبعيت مي كنند، در حالي كه به خوبي مي دانيمواقعيت درست برخلاف اين است (ابرت و ابرت 1995).

    توهم هم آهنگي

    بسيارياز ژاپني ها در بازار بورس سرمايــه گذاري مي كنند اگرچه انتظار ندارندهمانند آمريكائيها سود سهام دريافت كنند. سود سهام سرمايـــــه گذارانژاپنـي براساس قيمت گذاري ارزش سهام پيش بيني و پس از فروش قابل پرداختاست. اين فرآيند در زمان رونق بازار بورس ژاپن به خوبي انجام مي شد امااخيراً ارزش بسياري از سهام سقوط كرده و به احتمال زياد باعث پريشاني واضطراب سهامداران گرديده است. مع هذا، بــه نظــر مي رسد سهامداران درژاپن همين گونه خوشحال باقي مي مانند.

    آنها اميدوارانه براي يك مدتطولاني در يك شركت سرمايه گذاري مي كنند و اهميتي هم به ضررهاي سه ماههسهام نيز نمي دهند. در جلسات ساليانه، سهامداران و مديريت شركت اميدوارندكه متفقاً به توافق مطلوب برسند و يك رابطه هم آهنگ و همسو داشته و خرسندباشند. تصور نمي رود سهامــداران از رهبري شركت سوالي بكنند و به طريقيانجام كاري را بخواهند كه ذهنيت يك رابطه مطلوب بين طرفين را نفي و بلااثركند و البته مطمئناً چنين امري اتفاق نمي افتد.

    رهبران صنايع ژاپنبه منظور حفظ اين ذهنيت هم آهنگ و همسويي بين سهامداران و رهبري شركت،ياكوزا (مافيــــاي نوع ژاپني) را فرا مي خوانند. رهبران ژاپني در جلساتساليانه نه به سهامداران توضيحي مي دهنـــد و نه مــــي خواهند كه موردسوال و بازجويي قرار گيرند و چنانچه برخي سهامداران نسبت به اين مقرراتناخرسند باشند، ياكوزا و يا ديگر گروههاي مشابه در جهت تحميل ذهنيت همسوييبه خدمت گرفته مي شوند. اين گروهها براي خود »موسسات تحقيقاتي« برپا كردهو اعضاي آنها تحت عنوان »مشاوران« عمل مي كنند.

    رهبر شركت نيز بهحفظ اين موسسات تحقيقاتي در تجارت توجه و اهميــت نشان مي دهد و به نوبهخود مشاوران خود را به منزل سهامداران بالقوه ناخرسند و ناهم آهنگ اعزاممي كند كه او را از طريقي ترجيحاً مودبانه تشويق به همسويي نگرشي در جلسهسهامداران كنند (ون ولفرن 1989). اين عمل باعث مي شود كه رهبران صنايعژاپن اجحاف كنند. اين موسسات تحقيقاتي داراي نيروي قهريه (تهديد به كاربردزور) هستند و چنانچه اين شركتها وجوه درخواستي آنها را نپردازند، اينجاستكه رهبران ساعتها در جلسات سهــامـداران مورد بازخواست و عتاب قرار ميگيرند و به دنبال آن ذهنيت هم آهنگي و خرسندي بين سهامداران و رهبري شركتتخريب مي شود. ون ولفرن بيان مي كند كه 6300 شركت در دهه 1980 از قبيل اينشركتها وجود داشته است.

    فرايند تصميم گيري

    امروزه فرايندتصميم گيري ژاپني توسط بسياري از صاحبنظران به عنوان بهترين نوع تصميمگيري در دنيا اعلام شده است. هيروواكا (1981) عنوان مي كند كه تحقيقاًسازمانهاي ژاپنــي از روش مديريت پايين به بالا استفاده مي كنند كه بهموجب آن بسياري از تصميمات در سطوح پايين و مياني سازمان اتخاذ مي شود وسپس در جهت كسب توافق عمومي به سطوح بالاتر رهبري ارجاع مي گردد. اينفرايند وفاق عمومي در تصميم گيري بسيار زمان برتر از فرايندي است كه درشركتهاي آمريكايي استفاده مي شود كه تصميم در راس سازمان اتخاذ شده و بهاعضا ارائه مي گردد. كاتن و كي شي موتو (1986) ادعا مي كنند كه برخلافتصورات پرسروصدايي كه پيرامون تصميم گيري عمومي در سازمانهاي ژاپني وجوددارد بايد گفت كه قدرت در سازمانهاي بزرگ ژاپني به طور گسترده اي در راسسازمان متمركز است. كاركنان اغلب زياد مايل نيستند كه طرح و برنامه هايسطوح بالاي رهبري يا گروه ارشد را به واسطه ترس از ايجاد تعارض و كشمكش ردكنند و لذا بشدت متقاعد مي شوند كه با رهبر يا گروه رهبري يا گروه تصميمگيري همسويي و همخواني كنند. تاناكارا (1983) پي برد كه فقط تعداد كمي ازكاركنان جرئت دارند در كارخانه هاي ژاپني نظريه خود را اعلام كنند. چنينبه نظر مي رسد كه تصميم گيري عمومي به عنوان يك فرايند، زماني به كارگرفته مي شود كه تصميماتي كه بايد اتخاذ شوند تبعات كمتري دارند و يااينكه رهبري عالي سازمان خواستار اجراي تصميم بخصوصي است. در شركتهايژاپني همانند آنچه كه در كمپانيهاي آمريكايي رخ مي دهد، غالب تصميماتدرراس سازمان اتخاذ مي شود و سپس بــه سـاير قسمتهاي سازمان تحميل ميگردد. ما واژه »تحميل« را به كار مي بريم زيرا در فرهنگ ژاپني، شايع استكه نگرش بسيار قوي و باورنكردني در مورد احترام به رهبري و گروه تصميمگيري وجود دارد. كاملاً غيرمتداول است كه اختلاف عقيده را به فردي از گروهرهبري يا رهبري سازمان اعلام كرد. براي يك كارمند ژاپني بسيار اندوه بارخواهد بود كه چيزي برخلاف آنچه مدير ارشد وي در جايگاه بالاتري مي داند،اظهار كند (فيفر 1992). اين نكته بسيار اندوه بار را در تجاربي كه از جنگجهانــي دوم تعـريف شده است مي توان ديد: در آن زمان، مواردي نقل شده استكه سربازان زخمي ژاپني ترجيح مي دادند كه دست به خودكشي بزنند تا در مقابلمقامات ارشد يا خانواده خويش آبروي خويش را ازدست دهند نمود اين تصميمگيري به اصطلاح عمومي كه درياسالار يا ماموتو را در سال 1942 حين جنگجهاني دوم و قبل از نبرد جزيره ميدوي اغفال كرد، مي توان ديد. وي مجبور شدتصميم خطرناك و مصيبت باري اتخاذ كند و در نتيجه ژاپن در اقيانوس آرامموقعيت تهاجمي خود را از دست داد و تا پايان جنگ موقعيت دفاعي به خود گرفت.

    قضيهاز اين قرار بود كه درياسالار ياماموتو تصميم گرفت ناوگان ژاپن را پيش ازنبرد ميدوي تقسيم كند. لذا نيمي از ناوگان را به جزاير الوتيان و نيم ديگررا به جزيره ميدوي اعزام كرد. ستاد وي با اين تصميم موافق نبودند اما بهدليل ترس از نااميدكردن درياسالار ياماموتو تصميم گرفتند كه با وي مخالفتنكنند و بااين عمل خويش به رهبر خود اجازه دادند كه تصميم خطرناكي بگيرد وبراساس تشخيص فردي قبل از موعد پيش بيني شده در طرح نبرد، ناوگان را تقسيمكند (چافنينر 1995). اين نوع تفكر حرف شنوي و تبعيت از قدرت و ترس ازناراحت كردن و ايجاد تعارض با قدرت مافوق امروزه هنوز هم بسيار در ژاپنديده مي شود و مشهود است. يك مادون ژاپني در مقابل مدير خود نمي ايستد وبا او رودررو مخالفت نمي كند. وي ممكن است پشت سر مدير خود با او مخالفباشد اما هرگز رو درروي او مخالفت نمي كند. ناگازه (1995) به صراحت ميگويد: بايد در مورد تابعيت و فرمانبرداري در فرهنگ ژاپني تجديد نظر كرد.

    تندباد تصميم گيري

    تصميمگيري ژاپني ها غالباً خالي از اشكال نيست. بايهام (1993) خاطرنشان مي كندكه به مديران ژاپنــي آن قدر اختيارات كم تفويض مي شود كه اصلاً فرصتندارند با زيردستان و همكاران خود در مورد روند توافق برسر انجام كارمذاكره كنند. وي عنوان مي كند كه مديران سطوح پايين ژاپني پذيرفته اند كهاتخاذ تصميم به تنهايي براي مديران بسيار خطرناك و همراه با ريسك است. اينفرايند به پذيرفتن مسئوليت مشترك براي اخذ تصميمي منجر مي شود كه ممكن استبه شكست بينجامد و از آبروريزي و تقبل مسئوليت فردي بابت تصميمي جلوگيريكند كه به قصور منجر شده است.

    اين يك افسانه است كه شركتهاي ژاپنيبهتــر از شـركتهاي آمريكايي تصميم گيري مي كنند. فرايند تصميم گيري ژاپنيها اغلب كند و غيرموثر است. فرصتهاي دادوستد غالباً در حين فرآينددستيــابـي به توافق از دست مي روند. اطلاعات قابل سنجش قابل دسترسي هموجود ندارد كه براساس آن بتوان عنوان كرد كه فرايند تصميم گيري درسازمانهاي ژاپني برتر از فرايند تصميم گيري در سازمانهاي آمريكايي است.جانسون (1977) براساس مطالعاتي كه در شركتهاي ژاپني مستقر در آمريكا انجامداده است به اين نكته اشاره مي كند كه اين شركتها آن چنان بيشتر ازشركتهاي آمريكايي، ارتباطات پايين به بالا ندارند.

    حلقه هاي كنترل كيفيت

    حلقـههاي كنترل كيفيت كه يكي از برجسته ترين روشهاي رهبري ژاپني است عملاً توسطادواردز دمينگ كه يك آمريكايي مشاور مديريت در حل مسائل رهبري بود، ابداعگرديد (تاناكا 1983). اگرچه بسياري معتقدند كه حلقه هاي كنترل كيفيت درارتقا كيفيت و افزايش بهره وري موثرند اما برخي محققان شواهدي ديگر در اينزمينه يافته اند. اوچي (1981) حلقه هاي كنترل كيفيت را با حضور 2 تا 10كارمند كه موقتاً به اين حلقه ها منتسب شده بودند مورد بررسي قرار داد.تمام كاركنان موقت و دائم، ترغيب شده بودند كه در اين حلقه ها شركت كنند.كول در اين رابطه چنين بيان مي كند: »در شركتهاي ژاپني، حلقه هاي كنترلكيفيت همواره همان طور كه روي كاغذ تحقق مي يابند، عملاً انجام نمي گيرند.ما به دليل پيشرفت اقتصادي قابل ملاحظه ژاپن، تمايل داريم ژاپني ها را بهمثابه انسانهاي شگفتي سازي ببينيم كه هرگز مرتكب اشتباه نمي شوند. برخيمشكلات متداول آنها از اين قرار است:

    علي رغم اهميتي كه برايداوطلبانه و ارادي بودن فعاليتهاي حلقه هاي كنترل كيفيت قائلند، ليكن دراغلب شركتها كنترل و نظارت بيشتري از بالا به پايين اعمال مي شود. تعدادمشخصي از كاركنان اين حلقه ها را تجــربه مي كنند - تجربه اي كه بارسنگيني است و اصولاً از جانب مديريت بر آنها تحميل مي شود تا اينكه به ميلو اراده آنان باشد. در نتيجه اين حلقه ها به نحوي جنبه اجباري پيداكرده كهمحرك و مشوق مطلوبي براي انگيزش كاركنان در جهت توليد يا ايجاد رفتارخلاقانه نيستند.«

    موفقيت حلقه هاي كيفيت در ايالات متحده آمريكا وخارج از ژاپن بسيار محدود بوده و نتايج سازماني اعلام شده از سوي مشاورانهيجان زده، آن نتايجي نيستند كه عملاً به بار آمده است. آلستون (1986)چنين دريافت كه يك سوم حلقه هاي كنترل كيفيت سهم بسيار اندك يا هيچ دراصلاح و بهسازي شركت داشته و يا به واقع تعدادي از اين حلقه ها فقط تااندازه اي اثربخش هستند. براين اساس مي توانيم چنين استنبــاط كنيم كـهحلقه هاي كنترل كيفيت آن چيزي نيستند كه مديران و قدرتمندان انتظار داشتندبايد باشند.

    در شركتهاي امروزي، كيفيت جامع بايد بالقوه دارايويژگيهايي باشد كه مورد تاييد همگان قرار گيرد. ميلر و كانجمي (1993) بهاين نكته اشاره كردند كه حلقه هاي كيفيت و »مديريت كيفيت جامع« اغلب درسازمانها موثر نيستند زيرا مديران، خود، نماينده كيفيت نيستند. هريك ازكاركنان بايد در سازمان، نگرشي مثبت نسبت به كيفيت داشته باشند. كيفيت نميتواند مسئوليت يك يا چندبخش و حلقه باشد كه پيوسته در تلاش براي توليدكيفيت براي كل سازمان هستند. غيراز اين، اگر نگرشي ميان مديران شايع شود،آنان را از تقبل مسئوليت در قبال ارتقــاي كيفيت دورنگــه مي دارد. ميلر وكانجمي در ادامه بحث چنين مي نويسند:

    »بسياري از مديران به سادگيدر شناخت اين مسئله كه كيفيت واقعاً همانند كارهاي روزانه بايد اساستعييــــن استراتژي و برنامـه ريزي استراتژيك سازمان آنها باشد، ناموفقند.«

    بيشترينتجارب اين حلقه هاي كيفيت در ايالات متحده سطحي بوده است. تعداد اندكي ازشركتهاي ژاپني اين سيستم را به صورت عملياتي براي فقط چندسال در اختيارداشته اند كه مسئله تعيين رقابت و مقايسه حلقه هاي كنترل كيفيت آنها را باشركتهاي آمريكايي غيرممكن مي سازد. حلقه هاي كنترل كيفيت چنانچه خود را باشرايط آمريكايي وفق ندهند، موفق نخواهند بود. آنان مجبورند خود را بانيازهاي منحصربفرد مديران و كاركنان آمريكايي تطبيق دهند تا شانس اين راداشته باشند كه در مجموعه شركتهاي آمريكايي ادامه حيات بدهند.

    استخدام مادام العمر

    ديگرچشم انداز منفي مديريت ژاپني، نظام استخدام آن است كه به ننكو (nenko)معروف است و تاريخ و سابقه آن به جنگ جهاني دوم برمي گردد. بسياري ازسازمانها به ويژه سازمانهاي معتبر و قدرتمند ژاپن كاركنان خود را از ميانفارغ التحصيلان دبيرستانها و كالج ها به استخدام درمي آورند كه به آنانفقط دستمزدهاي ورودي را پرداخت كنند. اينان براساس سن و ارشديت ارتقا مييابند تا براساس عملكرد. كاركنان اين شركتها اميـــدوارند وانتظار دارندكه تا آخر مسير حرفه اي و شغلي خويش در اين سازمانها بمانند. اينان نهتنها به خاطر درآمد بلكه به دليل تهيه مسكن و خانه و ارائه تفريحات به اينشركتها وابسته اند. اين نظام ارشديت، رقابت عمودي و حس وظيفه شناسي وصداقت را ميان كاركنان كاهش مي دهد. در اين راستا، نظام ننكو توسط في جيدا(1962) چنين خلاصه شده است:

    »به كاركنان تحت نظام ارشديت طي نيمهاول زندگي شغلي خويش در قبال انجام كار محوله، كمتر از مزد استانداردپرداخت مي شود و آنان به منظور كسب و تامين دستمزد مشروع و واقعي خويشبايد تا زمان بازنشستگي كار كنند كه در اين مدت اضافه پرداخت براي كارمحوله، دوره پرداخت زير استاندارد را جبران مي كند«.

    مع هذا نظام ننكو تنها در آن شركتهاي بزرگ ژاپني كارساز است كه تقريباً كمتر از 30 درصد كاركنان ژاپني را به خدمت مي گيرند.

    ارتقايمبتني بر ارشديت قبل از هرچيز به رشد نسل جديد كاركنان كم تعهد منجر شدهاست. لوسيه و همكارانش (1992) معتقدند؛ ارشديت پيش بينـــي و برآورد خوبيبراي بهره وري نيست. كاركنان حس مي كنند كه در روند رشد و ترقي اتوماتيكوار خويش در سلسله مراتب سازمان، كنترل فردي آن چناني ندارند. امروزهكارگران جوان ژاپني بيشتر خودمحورند و كمتر به كار اهميت مي دهند ونمايانگر وجود شكاف روزافزون (در مقايسه با نسل قديم) در كارهاي سخت وصنعتي هستند و به كارهاي غيرفني روي آورده اند (بالي 1993). براساس نظرياتكاتكين و كروگمن (1990)، يكي از مهمترين دلايل ارزشي كاملاً روشن اينانحطاط، تعبير و تفسير افراطي منشور اخلاقي كار در رسم، آيين و سنت ژاپنياست. نظام مبتني بر ارشديت تاثير منفي روزافزوني بر كاركنان گذاشته است.لور (1991) اعلام مي دارد: ژاپني هاي جواني كه پدر و پدربزرگشان مشتاقانه12 ساعت در روز و هفت روز در هفتــه بــا رنج و مشقت كار مي كردند امروزهبه دنبال مشاغلي هستند كه ساعات كار كوتاهتر و دو روز تعطيل پايان هفته راداشته باشند و آزادي عمل بيشتري براي خلاقيت فردي آنان ايجاد كند. امروزهانگيزش و بهره وري اهميــت كمتري يافته است و از اين رو كاركنان با علم بهاينكه بدون توجه به بهره وري، ارتقاء و ارشديت مي يابند، غيرمولد بار ميآيند (لوسيه و همكاران 1992).

    اگر در استخدام مادام العمر چنانچهپايان خدمت وجود نداشته باشد، مازاد كاركنان قديمي به وجود خواهد آمد كهنمي توانند شغل ديگري بيابند و كارفرمايان بايد به طريقي كاري براي انجامدادن براي آنها پيدا كنند. محققان دريافته اند كه كاركنان جوان از وابستگيبه يك شركت امتناع مي ورزند و مايلند در مشاغل موقت يا پاره وقت كار كنندتا تجارب و توانمنديهاي خويش را افزايش دهند. فاكس (1977) عنوان مي كند كهكاركنان جوان در مورد مسئله كيفيت، زياد باوجدان نيستند و يااينكه شايستگيانجام كارها و الزامات غيرروزمره را ندارند. همچنين وي دريافته است كهشركتهاي قديمي تر ژاپنــي از نظـام بي ارادگي فردي (selflessness) كه توسطجامعه ايجاد شده، بهره برداري كرده اند. به نظر مي رسد در تلاش براي ايجاديك سيستم مطلوب پرسنلي كه از طريق آن كاركنان در مشاغل و حرفه هاي خوداحساس امنيت بيشتري بكنند، ژاپني ها بايد بتدريج به يك چارچوب نيروي كاررو آورند كه فرمانبرداري كمتر، انجام آسانتر و ايثار كمتري نياز دارد.

    برخلافاعتقاد بسياري، هيچ گونه ضمانتي براي استخدام مادام العمر اكثر ژاپني هاوجود ندارد. فقط در حدود 30 درصد كاركنان مرد ژاپني به صورت تمام وقت درشركتها و سازمانهاي بزرگ، اينگونه استخدام شده اند.

    70 درصد بقيهرا زنان و كاركنان پاره وقت تشكيل مي دهند كه، احتمالاً 30 ساعت در هفتهبدون هيچگونه ضمانت استخدام مادام العمر كار مي كنند. همچنين اغلب كاركنانژاپني مجبورند بين سنين 65-55 بازنشسته شوند و هيچگونه تضميني براي كاربعد از بازنشستگي ندارند (كاتزنشتاين 1991).

    كليو مورتن (1994) چنين بيان مي كند كه بازرگانان غربي در عرصه گسترده رقابت سه حق انتخاب دارند:

    1 - باور كوركورانه امور.

    2 - بهره برداري كوتاه مدت و بيرحمانه از بازار.

    3- تبعيت از عملكرد جهاني كه فرصت رقابت درازمدت اعطا مي كند. مورتن درمورد منافع عمده كاربرد فنون مديريت ژاپني به شركتهاي غربي بويژه انگليسهشدار مي دهد. مورتن اشاره مي كند كه چندين شركت ژاپني نظير مزدا، ياماهاو ميتسوبيشي هم تااندازه اي در دستيابي به اهداف نوگرايي سازمان خود ناكاممانده اند. به علاوه وي در مورد مغايرت بين تفكر گروهي در ژاپن و فردگراييدر انگليس و آمريكا مطالبي را مورد بحث قرار داده است.

    تحرك شغلي

    بامكانيسم ارتقا مبتني بر ارشديت، تحرك و جابجايي شغلي از يك سازمان بهسازمان ديگر در يك حرفه بسيار مشكل است. از اين رو، كاركنان قديمي تر ازتلاش براي تغيير سازمان خود مأيوس مي شوند. فردي كه شغل خود را بدين منظورترك مي كند توسط كارفرمايان ديگر با سوء ظن نگريسته مي شود زيرا تصور ميكنند كه به دليل عدم وفاداري نسبت به گروه قبلي، شركت و سازمان خود را ترككرده است. چنين فردي به عنوان يك مزاحم در سازمان جديد قلمداد مي شود.لوسيه و همكاران (1996) دريافتند كه تغيير سازمانها يك چاره غيرواقعي است.غلبه بر ننگ و برچسب بي صداقتي و عدم وفاداري بر فردي كه سازمان قبلي خودرا ترك كرده و تلاش دارد به سازمان جديد منتقل شود، بسيار مشكل است.

    براساسنظام استخدام مادام العمر (ننكو)، محقق شده است كه بازنشستگي اجباري در 55سالگي جنبه منفي مديريت ژاپني است. كاركنان مجبورند در سن معيني مستعفيشوند اما غالباً به عنوان كارمند پاره وقت يا موقت با دستمزد كمتر وبراساس قرارداد سالانه مجدداً استخدام مي گردند. كاركنان بازنشسته كه»كاركنان ويژه« ناميده مي شوند امكان استفاده از مسكن را به واسطه خاتمهخدمت خود از دست مي دهند و مجبورند با درآمدي به مراتب كمتر از زماني كهعادت كرده بودند، زندگي كنند.

    كاركنان دائمي تنها يك گونه ازچهارنوع كاركنانــي هستند كه در شركتهاي ژاپني كار مي كنند. كاركنانبازنشسته، كاركنان موقت و قرارداديهاي روزمزد نيز از ديگر كاركناناستخدامي در اين شركتها هستند. كاركنان موقت تا 33 درصد نيروي كار ژاپن راتشكيل مي دهند و 50 درصد كمتر از كاركنان دائمي مزد دريافت مي كنند وهيچگونه مزايا و امنيت شغلي هم ندارند. كاركنان قراردادي روزمزد نيز باعقد قرارداد از شركتهاي بزرگ براي تامين كارگر شركتهاي كوچكتر استخدام ميشوند. اينها وضعيتي حتي پايين تر از قرارداديها دارند و به مراتب حقوقنــازلتــري هـم دريافت مي كنند. خلاصه آنكه، كاركنان دائمي تحت پوششنظــام ننكو (استخــدام مادام العمر) كم شمار هستند.

    تبعيض عليه زنان ژاپني

    كارفرمايانژاپني در طول تاريخ عليه زنان تبعيض روا داشته اند. ردي و همكارانش (1987)عنوان مي كنند كه سازمانهاي آمريكايي آنگونه كه سازمانهاي ژاپني از زنانبهره برداري مي كنند، ايــن كــار را انجـام نمي دهند. سازمانهاي ژاپنيكاركنان خود را از طريق اعمال كار زياد و پرداخت مزد كمتر اداره مي كنند.

    درسال 1992 ، 69/9 درصد كل كاركنان موقت در ژاپن از زنان بودند (برتون 1995)كه با فرصتهاي محدود كار تمام وقت مواجه بودند. زنان ژاپني بندرت برايپستها و موقعيتهاي مديريتي پيشنهاد و ارتقا مي يابند. زنان غالباً در جهتكاهش هزينه هاي توليد مورد سوء استفاده قرار مي گيرند. هلم و همكارانش(1985) بيان مي كنند كه قبل از دهه گذشته، تحسين كنندگان غربي پيشرفتهايمديريت، ساخت و توليد و روابط كاركنان را در ژاپن كه باعث شد ژاپن به يككشور نيرومند در دنياي رقابت تبديل شود، ستودند. اما اينان يك عامل مهم رامورد چشم پوشي قرار دادند، آن هم بهره كشي از زنان بود.

    هارپر(1988) معتقد است كه نظام مديريت ژاپني به دليل برخورد منفي با زنان داراياشكالاتي است. طبق گفته جانسون (1988) برخي نشانه ها در رفتارهاي رهبريژاپني وجود دارد كه بدون بعضي تغييرات و يا اصلاحات قابل ملاحظه، قابلانتقال به آمريكا نيست. اخيراً 6 مورد يـا بيشتــر دادخواست ضد تبعيض عليهزنان عليه چندين شركت از جمله شركتهاي بزرگ ژاپني اقامه شده است كه دركاليفرنيا دادوستد مي كنند. هريك از اين دادخواستها سوالاتي را مطرح ميكند كه هنوز لاينحل مانده است از جمله در مورد شركت سوميتومو در سال 1981كه به موجب آن دادگاه عالي تصميم گرفت تا زماني كه شركت بازرگاني سوميتومودر ايالات متحده داراي شخصيت حقوقي است و تجارت مي كند، مجاز به استفادهيا حفظ واژه دوستي ژاپن - آمريكا و معاهده كالا و سيستم ناوبري ژاپن وآمريكا نخواهد بود. بخشي از اين عهدنامه به شركتهاي ژاپني كه تحت حوققانوني و رسمي ايالات متحده عمل مي كردند اين اجازه را مي داد كه درعمليات استخدامي خود تبعيض روا دارند يعني همان چيزي كه دلخواه نظامپرسنلي ژاپني بود.

    مع هذا، در مورد شركت سوميتومو، دادگاه راي دادكه عمل خشن تبعيض عليه زنان آمريكايي طبق ماده 7 قانون حقوق مدني مصوب1964 محكوم است. بررسيهاي بيشتر جانسون (1988) نشان داد كه برخي شركتهايژاپني كه در آمريكا كار مي كنند آن قدر در مورد درگيرشدن در كشاكش برنامههاي جنس و نژاد نگران شده اند كه آمريكائيها را در پستهاي سطوح عاليهمديريت خود ارتقاء نمي دهند، خواه مرد باشند يا زن، حتي اگر به اين نتيجهرسيده باشند كه ارتقا و پيشرفت مردان و زنان آمريكايي، كل كارآيي، عملكردو ذهنيت آنها را بهبود مي بخشد. روش ديگري كه سازمانها از آن طريق عليهزنان تبعيض روا مي دارند، مجبوركردن آنها به استعفاست وقتي كه ازدواج ميكنند. لور (1991) خاطرنشان مي كند كه از هر ده كارمند ژاپني چهار نفر آنهازن هستند و بسياري از سازمانهاي ژاپني كاركنان زن خود را وا مي دارند پساز ازدواج و يا بچه دار شدن، از كار خود استعفا كنند. زنان ژاپني ازابتداي تولد، فرآيند اجتماعي شدن را با اين خود پنداره ياد مي گيرند كهوظايف يك زن ژاپني انجام كار طاقت فرساي روزمره خانگي نظير؛ پخت و پزتميزكردن خانه، مراقبت بچه ها، تهيه غذا براساس نياز شوهر است.

    البتهتعدادي از زنان ژاپني چنين آيين و مقررات رفتار زن را محكوم و نقض ميكنند. آن دسته از زنان ژاپني كه تلاش مي كنند مسئله شغل و ازدواج خود راتلفيق كنند غالباً به واسطه عدم تمايل شوهران خود يا ديگر كاركنان سازمانكه متشابهاً خواسته آنها را در مورد مشاغل نمي پذيرند، در تحقق اهداف خويشباز مي مانند (لور 1991) لور همچنين ادعا مي كند كه در ژاپن، شركتها دستكم و فقط به خاطر وضعيت ازدواج، از اخراج كاركنان زن منع شده اند. قانونحق و فرصت برابر استخدام سال 1986، تبعيض عليه جنسيت در استخــدام وتــرفيعات را ممنوع مي كند، اما هيچ گونه جريمه يا مجازاتي براي شركتهاييوجود ندارد كه ايــن قــانــون را مي شكنند. اخيراً اطلاعـــات مشابهي درمورد جنبه هاي غيرقانوني تبعيض عليه زنان توسط ژاپن گزارش شده است (برتون1995). هل ريگل واسلوكوم (1989) عنوان مي كنند كه جامعه ژاپني از زنانانتظار دارند تا زماني كه ازدواج مي كنند، كار كننـد و آنگاه كار خود رابه منظور تربيت بچه ها ترك كرده و پس از 40 سالگي به نيروي كار بازگردند.در 60 سالگي اين زنان غالباً براي پركردن پستهاي پاره وقت و سطوح پايين بهكار گرفته مي شوند. اين عمل، اندازه و ظرفيت سازمانهاي ژاپني را كــاهش ميدهد. باتوجه به اعمال تبعيض عليه زنان در ژاپن، مديريت ژاپني يك راه چارهحياتي پذيرفته شده در سازمانهاي تجاري آمريكـا نمي تواند باشد (چافنيز وهمكارانش). اگرچه زنان آمريكايي هنوز در سازمانهاي ايالات متحده با تبعيضروبرو هستند ولي باآنها بااحترام و منزلت بيشتري برخورد مي شود و فرصتهايبيشتري براي ارتقاء شغلي دارند (هركلمن 1993). زنان ژاپني نماينده تقريباً40 درصد جمعيت كار هستند ولي طيف قليلي از مشاغل را تشكيل مي دهند كه شاملپرستاران، معلمان، خدمتكاران و دوشيزگان مي شوند. درسال 1975 كمتر از 20درصد مسئوليت پستهاي فني حرفه اي (پزشكان، دندانپزشكان، استادان) برعهدهزنان بوده است. در مقايسه با مردان در همين مشاغل، اين گروه از زنانتقريباً56 درصد درآمد را كسب كردند (ورونف 1982). اين نويسنده اعلام ميكند كه اگر ژاپن به روند چشم پوشي بيش از يك سوم نيروي كار (زنان) ادامهدهد در حالي كه ديگر كشورها نقشهاي مفيدتري به زنان ارائه مي كنند، ايننيرو كمتر از اين هم خواهد شد. اين وضعيت تا سال 1996 هنوز هم تغيير وبهبود نيافته است. براساس شرح و محتوي مشاغل مصوبه مختلف، 73 درصد شركتهايژاپني حقوق هاي بدو استخدام مختلفي را براي مردان و زنان تدوين كرده اند.ولف (1983) خــاطرنشان مي كند كه كاركنان مرد ژاپني اغلب خوب به كارگمارده مي شوند اما بسياري از زنان در محيطهاي كار متحمل اهانتهاي زياد ميگردند. خط مشي دولتي soho (شوراي اتحاديه ژاپن) كه در اوان 1981 خطاب بهزنان خوانده شد چنين است: زنان نه مستحق استخدام مادام العمر هستند و نهمجاز به دريافت نرخ حقوق مبتني بر ناظم ارشديت و معمولاً بايد بلافاصله پساز ازدواج مستعفي شوند.

    كاركنان از دست رفته

    مهلك در اينزمينه وجود دارد آن اينكه ژاپن سبك مديريتي خلاق و متهورانه اي رايج نكردهاست. همانگونه كه اگورا (1995) بيان مي كند: »وقتـي اوضــاع متـلاطـم وطــوفاني از راه مي رسد، سازمان دريچه ها و روزنــه هـا را مي بندد، جيرهها را نصف مي كند تا شرايط بحراني برطرف شود در صورتي كه برخي معتقدند دراين حالت به واقع بايد يك كشتي نو ساخت.

    هدف اين مقاله بدنام و بياعتباركردن ژاپن، ژاپني ها، فرهنگ يا روش مديريتي آنان نبوده است. بلكههدف تاكيد بر روشنگري برخي ابعاد روشهاي مديريتي و رفتار سازماني ژاپني هابوده و مطالبي در مورد كم توجهي، فقر دانش مديريتي و وجوه پيچيده گوشزد ميكند. نويسندگان مقاله دقيقاً بيشترين توجه خود را معطوف روشهاي مديريتي ورفتار سازماني ژاپني ها كرده اند كه تا نشان دهند ژاپني ها بر مسائلپيچيده كمتر توجه مي كنند و كمتر شناخت دارند. نويسندگان دقيقاً بيشترينتوجه خود را به ژاپني ها براي نظام ارزشي و اقتصاد موفقيت آميزشان ابرازداشته اند.1

    مفيدتري به زنان ارائه مي كنند، اين نيرو كمتر از اينهم خواهد شد. اين وضعيت تا سال 1996 هنوز هم تغيير و بهبود نيافته است.براساس شرح و محتوي مشاغل مصوبه مختلف، 73 درصد شركتهاي ژاپني حقوق هايبدو استخدام مختلفي را براي مردان و زنان تدوين كرده اند. ولف (1983)خــاطرنشان مي كند كه كاركنان مرد ژاپني اغلب خوب به كار گمارده مي شونداما بسياري از زنان در محيطهاي كار متحمل اهانتهاي زياد مي گردند. خط مشيدولتي soho (شوراي اتحاديه ژاپن) كه در اوان 1981 خطاب به زنان خوانده شدچنين است: زنان نه مستحق استخدام مادام العمر هستند و نه مجاز به دريافتنرخ حقوق مبتني بر ناظم ارشديت و معمولاً بايد بلافاصله پس از ازدواجمستعفي شوند.

    همانگونه كه قبلاً بيان شد بسياري از كــاركنان ژاپنيواقعاً به دليل كاري كه انجام مي دهند توسط شركتهاي خود مورد استفاده قرارمــي گيــرند. ولف (1983) خاطرنشان مي كند »واقعيت اينست كه شالوده و اساسنظام اقتصادي ژاپن را لژيونهايي (گروههايي) از كاركنان به خدمت گرفته شدهتشكيل مي دهند كه بيش از آنچه دريافت مي دارند براي ملت خود تلاش ميكننــد. آنـان سخت كار مي كنند، در راه و همنوا با مديريت قــدم بــر ميدارند اما - براساس آنچه عنوان كرده اند - زنبورهاي خوشبختي نيستند.درواقع همان طور كه تحقيقات دانشگاه اينديانا فاش كرده است آنان بالنسبهمثل يك ارتش مطيع و فرمانبردار ناخشنودند. گفته مي شود در مقايسه با 81درصد كاركنان خشنود آمريكايي فقط 53 درصد كاركنان ژاپني از كار خود راضيهستند. ولف دريافت كه كاركنان ژاپني از كارگران خط مونتاژ گرفته تا مديرانعالي نسبت به سازمانهاي خود مثل خدمتگزاراني تابع و فرمانبردار وفادارهستند. مشكل و نقيصه ديگر در سازمانهاي ژاپني به نحوه استفاده از كاركنانپاره وقت مربوط مي شود. ولف (1983) خاطرنشــــان كرد كه شايد متداولتريننحوه به كارگيري كاركنان ژاپنــــي، استفاده از آنها به عنوان كاركنانپاره وقت به دليل محروم گذاشتن آنان از مزاياي شغلي است. بالغ برچهارميليون از 58/3 ميليون نفر از كاركنان ژاپني كه از سال 1978 افزايشرشد 21 درصدي داشته است، پاره وقت هستند. ولف عنوان مي كند كه دريك تحقيقانجام يافته توسط جنسون دمي در يك شركت بازرگاني ژاپني، 70 درصد كاركنانپاره وقت تمام روز را بدون اينكه مزاياي شغلي دريافت كننــد كار مي كردهاند. آنان باانجام كار مشابه فقط 65 درصد از آنچه كاركنان دائمي ميگرفتند، دريافت داشته اند. كاركنان پاره وقت واقعاً مزايايي را از دست ميدهند و اميد ندارند كه هرگز به كاركنان دائمي تبديل شوند.

    بهره كشي (كار) بدون استراحت

    بسيارياز شركتهاي ژاپني به كاركنان خود اجازه نمي دهند دو روز در هفته استراحتكنند و بسياري از اين شركتها حتي اجازه نمي دهند در دوره توليد از تعطيلاتهم استفاده كنند. ولف (1983) عنوان مي كند كه كاركنان ژاپني اغـلب بــرايدريافت مزد نازلتر سخت كار مي كنند ولي كمتر از همتايان غربي خود استراحتمي كنند.

    كمتر از 10 درصد سازمانهاي ژاپني اجازه مي دهند كهكاركنانشان دو روز پايان هفته را استراحت كنند. در اوضاع و احوال فشاربراي توليد بيشتر، تعطيلات ملي نيز ناديده انگاشته مي شود.

    مديري فهميده و زيرك بانام مستعار در گفتگو با ذينفوذان اظهار مي داشت:

    »مديرانژاپني تغيير را دوست ندارند و اهميتي هم ندارد چگونه اين مسئله را به طورآشكار خلاف واقع انتشار دهند، كاركنان ژاپني هم مطيع و تابع مديران خودهستند. آنان ترس فوق العاده اي نسبت به مديران خــود نشــان مي دهند بهويژه در رفتارهاي غيركلامي خود. مديران ژاپني از كاركنان خود به خاطرانجام يك كار خوب، تعريف نمي كنند. سازمانها و شركتهاي ژاپني از ارتقازنان به سطوح عالي مديريتي ممانعت به عمل مي آورند، حتي در شركتهاي ژاپنيمستقر در ايالات متحده فقط 20 درصد از شركتهاي ژاپني در آمريكا از تكنيك»كايزن« كه تاكيد بر فنون بهبود مستمر دارد استفاده مي كنند. آن شركتهاييكه روشهاي بهبود مستمر را به كار نمي بندند ضرورتاً در توكيو مستقرند.

    نتيجه گيري

    مطالعاتو مشاهدات مهمي از اثربخشي رفتار رهبري و مديريت ژاپني در شرف پديدارشدناست. كاربردهاي مديريت ژاپني كه بدون هيچ مسئله و استفهامي براي نسل ژاپنيبه عنوان نسل برتر پذيرفته مي شد، اينك مي رود كه به طور موشكافانه موردمداقه و انتقاد قرار گيرد. گرچه بسياري از مفاهيم رهبري ژاپني در گذشتهبسيار مطلوب ، محقق شده بود اينك به نظر مي رسد كه اين مفاهيم ضرورتاً درآينده بدون تغيير نخواهند بود. انتقال كاربردهاي مديريت ژاپني به آمريكانيز سراب و باتلاق ديگري است. يكي ديگر از منابع موثق كه جايگاه و موقعيتعالي در سازمانهاي ژاپني - آمريكايي دارد به يكي از ذينفوذان چنين مي گفت:براي يك شركت ژاپني حداقل هفت سال طول مي كشد كه ملازم باارزشهاي فرهنگيخود با يك شركت آمريكايي با ارزشهاي خاص خود، ائتلاف كرده و يكپارچه شوند.اين كاري نشدني است.

    به نظـــر مي رسيد سبك مديريت ژاپنـي به گونهاي ظالمانه اقتصاد را تسخير كرده و درحال سبقت گرفتن از اين محدوده است.اين استراتژي ممكن بود در اقتصاد سالهاي اوايل پس از جنگ كارآيي داشتهباشد، يعني زماني كه كشورها تلاش داشتند خود را توسعه دهند و به دورهجامعه اطلاعات وارد شوند محتملاً استراتژي طراحي شده براي اقتصادهاي درحال توسعه به اندازه اقتصاد رشديافته جهاني و بين المللي، اثربخشي ندارد.در يك اقتصاد كساد و كم رونق است كه ويژگي تحمل و بردباري ژاپني ها براساسسنت گذشته ايفاي نقش مي كند و مي توان ساير توافقات را در حقوق آنها ازرئيس تا كارگر خط توليد متبلور ديد.

    از آنجايي كه مطالب بسيار خوبو مطلوبي مي توان در مورد نظام مديريت ژاپني ها گفت ولي حداقل يك نقطهمنعطف مهلك در اين زمينه وجود دارد آن اينكه ژاپن سبك مديريتي خلاق ومتهورانه اي رايج نكرده است. همانگونه كه اگورا (1995) بيان مي كند:»وقتـي اوضــاع متـلاطـم و طــوفاني از راه مي رسد، سازمان دريچه ها وروزنــه هـا را مي بندد، جيره ها را نصف مي كند تا شرايط بحراني برطرف شوددر صورتي كه برخي معتقدند در اين حالت به واقع بايد يك كشتي نو ساخت.

    هدفاين مقاله بدنام و بي اعتباركردن ژاپن، ژاپني ها، فرهنگ يا روش مديريتيآنان نبوده است. بلكه هدف تاكيد بر روشنگري برخي ابعاد روشهاي مديريتي ورفتار سازماني ژاپني ها بوده و مطالبي در مورد كم توجهي، فقر دانش مديريتيو وجوه پيچيده گوشزد مي كند. نويسندگان مقاله دقيقاً بيشترين توجه خود رامعطوف روشهاي مديريتي و رفتار سازماني ژاپني ها كرده اند كه تا نشان دهندژاپني ها بر مسائل پيچيده كمتر توجه مي كنند و كمتر شناخت دارند.نويسندگان دقيقاً بيشترين توجه خود را به ژاپني ها براي نظام ارزشي واقتصاد موفقيت آميزشان ابراز داشته اند.1

صفحه 1 از 2 12 آخرینآخرین

اطلاعات موضوع

کاربرانی که در حال مشاهده این موضوع هستند

در حال حاضر 1 کاربر در حال مشاهده این موضوع است. (0 کاربران و 1 مهمان ها)

موضوعات مشابه

  1. مجموعه داستانهای صادق هدایت با فرمت PDF
    توسط hamid192 در انجمن داستان وادبیاتstory& Literature
    پاسخ ها: 0
    آخرين نوشته: جمعه ۱۴ فروردین ۸۸, ۱۲:۰۱
  2. مجموعه قوانین موادمخدر . . .
    توسط hamid192 در انجمن مباحث حقوقی و قضائی
    پاسخ ها: 1
    آخرين نوشته: سه شنبه ۱۱ فروردین ۸۸, ۰۳:۴۲
  3. مجموعه «سيسال، سي مجموعه» ايام نوروز 88 روي آنتن ميرود
    توسط hamid192 در انجمن صدا وسیما و رسانه ها
    پاسخ ها: 0
    آخرين نوشته: سه شنبه ۲۷ اسفند ۸۷, ۱۹:۳۳
  4. نظریه مجموعه ها
    توسط REZVANEH در انجمن مطالب جامع وکاربردی ریاضی
    پاسخ ها: 0
    آخرين نوشته: سه شنبه ۰۶ آذر ۸۶, ۲۱:۴۴

مجوز های ارسال و ویرایش

  • شما نمیتوانید موضوع جدیدی ارسال کنید
  • شما امکان ارسال پاسخ را ندارید
  • شما نمیتوانید فایل پیوست کنید.
  • شما نمیتوانید پست های خود را ویرایش کنید
  •