ارزشیابی بهتر کار
ارزشیابی کار دقیق ترین وسیله برای تشخیص وضعیتکارکنان یک سازمان است. گرچه برای بسیاری از سرپرستان وکارکنان، ارزشیابیغیر منصفانه می تواند به سرخوردگی، ترس و فرصت از دسته رفته منجر شود. امااگر ارزشیابی کار، دقیق و همه جانبه انجامگیرد میتواندقابلیتهایکارمندان برتر را افزایش و توان و کیفیت کار کارمندان متوسط رابه سطح بالاتری ارتقاء دهد. افزون بر این، ارزشیابی های دقیق سبب می گرددتا کارکنان ضعیف از عملکرد شغلی خود نگرش واقع بینانه ای به دست آورند، درآنها تحرکی ایجاد شود و به اصلاح و بهبود عملکرد خود اهتمام ورزند. از اینرو، نه تنها داشتن معیار برای ارزشیابی منصفانه برای یک سرپرست مجرب حائزاهمیت است بلکه سرپرست باید بتواند معیارهای ارزشیابی را در عمل به کارگیرد بنابراین، سرپرستان ردههای پایین تر برای تأثیرگذاری مثبت در فرآیندتولید باید پیوسته مهارتهای ارزشیابی خود را بهبود بخشند. برای مدیرانی کهبه ارزشیابی کار می پردازند هیچ چیز ناراحت کننده تر از این نیست که احساسکنند موضوعهای مهمی را نادیده گرفته اند یا از نظرشان پنهان مانده است. ازسوی دیگر هنگامی که در روند ارزشیابی، کارمند کارش ناعادلانه ارزیابی شودروحیه اش در هم میشکند . افزون بر این، ارزشیابی کار, فرآیندی دوجانبهاست. برای تحقق این فرآیند و به تبع آن تقویت پیوند بین مدیریت و کارکنانو در نتیجه افزایش بازدهی تولید، کارشناسان علوم مدیریت رعایت چندین نکتهرا به مدیران و سرپرستان جهت ارزشیابی توصیه می نمایند. مستند نمودنعملکرد کارمند: مستندسازی عملکرد کارمند به صورت پیوسته مشکل ترین ولیمطمئناً مهمترین گام در بهبود ارزشیابی کار است. اکثر سرپرستان مستندسازیرا زمان گیر و بیهوده می دانند، اما نگهداری یک سابقه منظم از رویدادهایمشاهده شده، جهت انجام یک ارزشیابی کامل، منصفانه و سودمند حائز اهمیتاست. نگهداری سابقه کارمندان به صورت نامنظم آن هم درخصوص منفی ترینرویدادها یا علمکردهای برجسته معمولاً کافی نیست. این کار نه فقط موجب یکسابقه نامتعادل برای اکثر کارکنان می گردد بلکه می تواند پر از نکات ابهامانگیز باشد. ایجاد بایگانی ویژه عملکرد کارکنان یک وظیفه پر اهمیت است- بهخصوص در محیط کار امروزی که برای هر کاری به قانون مراجعه می شود. دربسیاری از موارد مدیران به صورت فزاینده ای به خاطر ارزشیابی های غیرمستند و ارزیابیهای سطحیموردملامت قرار میگیرند. از این رو، فقط کاریرا که کارمند انجام می دهد ثبت کنید نه عقیده خودرا دربارهآن. انتخابنمونههائی از کارهایکارمند برای ارزشیابی باید بیانگر واقعیت باشند بهگونه ای که چنانچه شخص ثالثی سوابق نگهداری شده شما را مورد مطالعه قراردهد به همان نتایجی برسد که شمارسیدهاید. نظر کارمند را جویا شوید: قبلاز انجام ارزشیابی ازکارمند بخواهید تا فهرستی از کارهایی را که خود مهممی داند برای دوره ارزیابی تهیه کند. برای سرپرستانی که تعداد زیادیکارمند را ارزیابی می کنند، این کار سودمند است و مدیران گروههای کوچک نیزاطمینان حاصل خواهند کرد که هیچ کار مهمی را نادیده نمی گیرند. اینروشبهکارکنان اجازه میدهد تا آنچه را مهم می دانند ارائه دهند و موجب میشود تا بر نحوه انجام خوب یا بد کارها در طول دوره ارزیابی تمرکز کنند.سرپرستان باید فهرست تهیه شده را در اکثر موارد به عنوان یک وسیله کنترلمورد استفاده قرار دهند و کلیه کارهای مورد نظرکارمند را در نظربگیرند.بحثمربوط به کارهای لحاظ نشده در ارزشیابی باید درمصاحبه همراهآنملحوظ گردد. رفتارهارا ارزیابی کنید نه شخصیت افراد را: به خاطر داشتهباشید که هنگام انجام ارزشیابی، رفتارها را توضیح دهید نه شخصیتها یانگرشها را، واقعیتهای رفتاری مشخص عینی را ذکر کنید. از اظهارنظرهای ذهنیکه مبین ارزیابیشما ازشخصیت کارمند است اجتنابکنید.نوشتن اینکه کارمند"تنبل و درونگرا است و برای کامل کردن کارهای خود پیوسته به راهنماییاحتیاج دارد" یک ارزیابی رفتاری نیست. در عوض، سرپرست می تواند بنویسد که"کارمند به موقع کارهای خود را انجام نمی دهد، بدون دویاسه بار یادآوری،گزارش فعالیت خود را تکمیل نمی کند و تا زمان بررسی کار او و تأیید صحتآن، کار را متوقف می کند." ارزشیابی را خوب بنویسید: مدیرانتوانائیهاینوشتاری متفاوتیدارند. برخیازآنها درنوشتن ارزشیابی چندان مهارت ندارندو بدین موضوع اعتراف می نمایند اما برخی دیگر عدم مهارت خود رانمیپذیرند. در نتیجه این احتمال وجود دارد که کارکنان متوسط و استثناییبه دلیل ضعف مدیران در تهیه ارزشیابی، تنبیه شوند. از سوی دیگر بسیاریازکارکنان ضعیف ناعادلانه ارزشیابی خوبی گرفتهاند و به دلیل ضعف نوشتاریمدیران به جنبه های منفی کار خود نیز واقف نگردیدهاند. سرپرستانی که ازمهارتهای نوشتاری خود راضی نیستند یا با ارزشیابیهـای پـر دردسـرسـروکـار دارند، باید از راهنمائیهای سایر مدیران استفاده کنند. ازاینرو توصیه میشود پیشنویس ارزشیابی را تهیه نمائیدو به سایر سرپرستاناجازه دهید تا به طور دقیـق آن را بررسـی و اشـکالات آن را مشخص کنند. سعیکنید در نوشتن زبـان دقیقی را به کار برید و برای نوشتن صحیح ارزشیابی وقتکافی بگذارید. از اشتباهات معمول در ارزشیابی اجتناب کنید: سرپرستان بایداز اشتباه رایج در ارزشیابی که اصطلاحاً "حالت سایه انداختن" گفتـهمیشـود و موجـب کاهـش اثر بخشـی و اعتماد کمتر به فرآیند ارزشیابیمیشوند اجتنابکنند. "حالتسایهانداختن" بیانگر نوعی ارزشیابیاستکهسرپرستان یک جنبه مثبت از عملکرد کارمند را چنان برجسته میسازند کهسایر جنبههای کاری وی تحت الشعاع آن قرار می گیرد. مثلاً ، سرپرست "کیفیتکار" کارمند را "عالی" ارزیابی مینماید و سپس به صورتی غیر اصولی سایرجنبهها را "عالی" ارزیابی می کند در حالی که ممکن است سایر جنبه های کاروی فقط "خوب "یا "متوسط" باشند. عکس این حالت زمانی نیز اتفاق می افتد کهسرپرستان یک جنبه از عملکرد را "ضعیف" ارزیابی می کنند و سپس آن را بهسایر جنبه ها تعمیم می دهند. این نوع اشتباهات میتواندبهسرعت اثربخشییکسیستم ارزشیابی را از بین برده و در غایت به روحیه کارمند صدمه بزند.چگونگی ارائه ارزشیابی مکتوب را برنامه ریزی کنید: پیش از جلسه با کارمندبه منظور بحث درمورد ارزشیابی، چند دقیقه ای را صرف مطالعه مدارک خودبکنید. افکار خود را متمرکز کرده و تصمیم بگیرید که چگونه عمل کنید. بهبرخی از جنبه های حساس در ارزشیابی باید توجه کافی نمود. افزون بر این آیامی توانید ارزشیابی را با مثالهایی از عملکرد کارمند توجیه کنید؟ آیامدارک شما کامل اند؟ آیا موضوعهایی وجود دارند که میخواهید از طرح آنهااجتنابکنید؟ قضاوتهای شما براساس رفتار کارمند یا شخصیت او شکل گرفتهاست؟ آیا در ارزشیابی به نمونه های مشخصی استناد شده است؟ آیا ارزشیابینارسائیهایی را توضیح می دهد که شما قبلاً درمورد آنها با کارمند مشورتنکرده اید؟ اگر چنین است، این موارد ارزش یادآوری دارند؟ صرف چند دقیقهبرای برنامه ریزی و تنظیم ارزشیابی می تواند از ایجاد اختلاف بین کارکنانجلوگیری نماید و مانع جریحه دار شدن احساسات کارکنان گردد. ارزشیابیعملکرد نباید موجب شگفتی شود: ارزشیابی کاملاً مستند و مکتوب درخصوصعملکرد هر کارمندی، هنگام ارائه به وی نباید موجب شگفتی او شود. سرپرستاندر طول دوره ارزیابی باید درمورد هر نارسایی مربوط به عملکرد که ذکر آن درارزشیابی حائز اهمیت است با کارکنان مشورت کنند. بهترین سرپرستان،زیردستان را از وضعیت خود و چگونگی انجام وظیفه آنها در طول دوره ارزیابیمطلع می کنند. خاطرنشان ساختن ضعف یا نارسایی در زمان ارزشیابی موجب توسعهمهارت یا بهبود روحیه کاری کارمند نمیشود. تأکید بیش از حد بر جنبههایمنفی عملکرد کارمند قبل از تهیه و ارائه ارزشیابی موجب عصبانیت و سرخوردگیوی میشود زیرا مدیریت آن جنبه ها را قبلاً به بحث نگذاشته و به او فرصتبهبود و اصلاح نداده است. برنامهای عملیاتی تنظیم نمائید: یک ارزیابی اثربخش باید به این سؤال پاسخ دهد که: "ما از وضعیتیکهداریمبهکجا میرویم؟" سرپرستان باید ارزشیابی را برای تفهیم وظایف مهم کارمند که درآینده باید انجام دهد، به دقت مورد استفاده قرار دهند. ارزشیابیهای قوی یک"نقشه راهنما" برای بهبود عملکرد کارکنان ضعیف فراهم میآورند. این نقشهچگونگی بهبود عملکرد و ارزیابی آینده آنها را به وضوح توضیح میدهد. هروقت که امکان داشته باشد، سرپرستان باید ارزشیابی را برای "بالابردن سطحاهداف" کارکنان دارای عملکرد عالی مورد استفاده قرار دهند. یعنی اهدافجدیدی را تعیین کنند که آنها را به کار و چالشهای بیشتروادارند. بخشقابلتوجهی از زمان هرجلسه ارزیابی باید با تبیین انتظارات و توافق درمورد سطحعملکرد یا اهداف معقول و منطقی جدید، به آینده بپردازد نه گذشته. بعد ازجلسه ارزشیابی عملکرد خود را بسنجید: پس از ارزشیابی درمورد عملکرد خودفکر کنید. آیا خود را به اندازه کافی مهیا کرده بودید؟ آیا شما یا کارمنداز نتایج ارزشیابی شگفت زده نشدهاید؟ چگونه میتوانستید بهتر عمل کنید؟آیا از جلسه ارزیابی احساس رضایت می کنید؟ آیا کارمند راضی به نظر می رسد؟اگر جواب منفی است، علت را باید مورد جستجو قرار دهید! و از خود بپرسیدچرا این طور شد؟ آیا از این جلسه ارزیابی تجربهای آموختهاید؟ چگونه میتوانید در آینده از آن استفاده کنید؟ ارزشیابی را پیگیری کنید: توافقهایحاصله براساس مصاحبههایارزشیابی را پیگیری کنید تا کارمندان اطمینانیابند که به حمایتهای توافق شده در مراحل مختلف ارزشیابی پایبند هستید. پساز مصاحبه ارزشیابی، نشان دادن صلاحیت و حسن نیت توسط سرپرستان حائز اهمیتاست. به خصوص پس از پیشنهاد روشهای آموزشی یا شیوه های دیگر برای کمک بهکارکنان برای بهبود عملکردشان، حسن نیت بسیار مهم است. اگر سرپرستان پس ازارزشیابیهای عملکرد به تعهدات خود عمل نکنند، مدیریت به سرعت اعتبار خودرا از دست می دهد، کارکنان ارزشیابی را بیهوده پنداشته و روحیه کاری آنانصدمه خواهد دید. علاوه بر این، کارکنان را در قبال توافقهای حاصله طیمصاحبه ارزشیابی متعهد نمائید. بعد از مصاحبه ارزشیابی که طی آن کمبودهاخاطرنشان میگردد، تحمل کار یک کارمند ضعیف به روش گذشته، کل فرآیندارزشیابی را تضعیف می کند و این مسأله به نفع کارمند نیست. نظرتان را بهطور مؤکد به کارکنان دارای توان کمتر بگویید و اطمینان حاصل کنید کهانتظارات آنها از خودشان بیشتر شده است. سرپرستان با نشان دادن تعهدنسبتبه انتظاراتی که در ضمن ارزیابی درمورد آنها مذاکره شده است، دستاوردزیادی کسب می کنند. ارزشیابیهای عملکرد که کامل وخوب تهیه شدهاند، گذشتهرا به طور واقع بینانه بررسی، وضعیت حال را به نحوی صحیح تعریف و فرصتهایآینده را به صورتی روشن ترسیم می کنند. تهیه پرسشنامه جامع ارزشیابی،محتوای آن و پیگیری سرپرست پس از روند ارزشیابی می تواند موجب "موفقیت یاشکست" هر یک از کارکنان گردیده و عملکرد گروه را شدیداً تحت تأثیر قراردهد. سرپرستان با مقداری وقت اضافه، فکر و تلاش می توانند اثر بخشیارزشیابی را برای سازمان و کارکنان افزایش دهند.
__________________