نمایش نتایج: از شماره 1 تا 3 , از مجموع 3

موضوع: مدیریت منابع انسانی

  1. #1
    کاربرسایت mina آواتار ها
    تاریخ عضویت
    ۸۶-۰۸-۱۸
    نوشته ها
    1,895
    سپاس ها
    0
    سپاس شده 0 در 0 پست

    مدیریت منابع انسانی

    چکيده

    مديريتمنابع انساني (HRM) رويکردي راهبردي و منسجم در مديريت ارزشمندترين داراييسازمان است - انسان هايي که تلاش فردي و جمعي آنان سازمان را به اهداف اشمي رساند . اصطلاح " مديريت منابع انساني " و " منابع انساني " (HR) قوياَجانشين اصطلاح " مديريت کارکنان " به عنوان تعريفي از فرايند اداره انسانها در سازمان است . مديريت منابع انساني به سرعت در حال پيشرفت است . بهلحاظ نظري و کاربردي مبيّن فنون کاربردي و نظري اداره کردن نيروي کار است .


    --------------------------------------------------------------------------------

    تعريف

    موارد زير در دامنه شمول اين تعريف قرار مي گيرند :

    - اداره کارکنان

    - مديريت کارکنان

    - مديريت نيروي انساني

    - مديريت صنعتي

    ولياين عبارات سنتي براي روش نظري در حال کمتر متداول شده است . بعضي اوقاتحتي " روابط صنعتي " و " روابط کارکنان " به طور گيج کننده اي به عنوان هممعني ها ليست شده اند ، گرچه به طور طبيعي به رابطه بين مديريت و کارکنانو رفتار کارکنان در شرکت ها بر مي گردد.

    روش نظري بيشتر مبتني براين فرض است که کارکنان افرادي هستند با اهداف و نياز هاي متغير ، و ازاين رو نبايد به عنوان منابع اوليه کسب و کار ، مانند ماشين آلات و کمدبايگاني تلقي گردند . اين رشته يک تصوير مثبتي از کارکنان مي سازد ، بااين فرض که عملاَ همگي خواهان همراهي در جهت بهره وري شرکت اند ، و موانععمده در راه تلاششان عبارتست از کمبود دانش ، آموزش ناکافي و ضعف فرايندها .

    در مقايسه با رويکرد سنتي به مديريت منابع انساني ، اساتيداين رشته تصوير نوين تري از مديريت محيط کار دارند . فنون آن مديران شرکترا وادار به بيان اهداف به نحوي مي کند که مورد درک و التزام آنان واقعشود ، و منابع لازم را براي اجراي موفقيت آميز ماموريت هايشان فراهم کند .هم چنين فنون مديريت منابع انساني ، وقتي درست به کار بسته شود ، بيانگراهداف و تلاش هاي اجرايي شرکت به صورت جامع است . مديريت منابع انساني همچنين از ديدگاه خيلي ها داراي نقش کليدي در کاهش ريسک در سازمان هاست .

    عناوينيچون مديريت کارکنان غالباَ با يک مفهوم محدودتري براي توصيف فعاليت هاييبه کار گرفته مي شود که براي استخدام نيروي کار ، تهيه ليست حقوق و مزايا، و سازماندهي نيازهاي عمر کاري آنان لازم است . بنابراين چنانچه به تعريفواقعي مديريت کارکنان رو کنيم عبارت است از مجموعه اي از فعاليت ها بهترتيب زير :

    " ابتدا قادر ساختن سازمان و کارکنان تا در مورد اهدافو نحوه ارتباطاتشان به اتفاق نظر برسند ، و سپس تضمين مي کند که به اينتوافق عمل شود ."

    تعريف ديگري مي گويد : " مديريت منابع انسانيمربوط مي شود به : تصميمات و اقداماتي که مربوط به مديريت کارکنان در تمامسطوح کسب و کارمي شود و اجراي راهبردهايي که در جهت ايجاد مزيت رقابتي وتداوم آن تدوين مي شود . "


    --------------------------------------------------------------------------------

    نظريه علمي

    هدفمديريت منابع انساني عبارت است از کمک به سازمان در دست يابي به اهدافراهبردي از طريق جذب و نگهداري کارکنان و هم چنين اداره کار آمد آنان .بهترين کلمه در اينجا شايد " کلمه انطباق " باشد ، يعني اين که رويکردمديريت منابع انساني در پي اطمينان از انطباق مديريت کارکنان سازمان بامديريت راهبردي کلي شرکت است .

    فرض پايه اي نظريه علمي مديريتمنابع انساني اين است که انسان ها ماشين نيستند ، بنابراين نياز داريمتعريفي ميان رشته اي از آنان در محيط کار داشته باشيم . رشته هايي چونروان شناسي ، مهندسي روابط صنعتي ، جامعه شناسي ، روان شناسي صنعتي وسازماني ، و نظريه هاي موشکافانه : پست مدرنيسم ، پست ساختار گرايي ، نقشعمده اي ايفا مي کنند . دانشکده ها و دانشگاه هاي زيادي مدارج کارشناسي وکارشناسي ارشد در رشته مديريت منابع انساني ارائه مي کنند .

    يکشيوه اي که به طور گسترده براي توصيف نقش مديريت منابع انساني به کارگرفته مي شود ، 4 رشته را براي کارکرد مديريت منابع انساني تعريف مي کند :

    - شريک راهبردي کسب و کار

    - عامل تغيير

    - حامي کارمند

    - سرپرستي

    بااين همه ، امروزه اغلب کارکردهاي مديريت منابع انساني از نقش هاي سرپرستيو حامي فراتر مي روند و به لحاظ راهبردي براي مديريت ارشد شرکاي کنش پذيريبه نظر مي رسند تا کنش گير . علاوه بر آن ، براي سازمان هاي منابع انسانينيز دشوار است که ثابت کنند چگونه کارکرد ها و فرايندهاي آنان براي شرکتارزش افزوده دارد . فقط در سال هاي اخير متخصصين و محققين منابع انساني بهتلاش هايي روي آورده اند تا مدل هايي تدوين کنند که بتوان ارزش افزودهاحتمالي منابع انساني را اندازه گيري کنند .


    --------------------------------------------------------------------------------

    نظريه علمي موشکافانه

    نظريهپست مدرنيسم نقش عمده اي در نظريه علمي و به ويژه در نظريه موشکافانه ايفامي کند . در واقع " کارن ليگ " در مباحث و واقعيت هاي مديريت منابع انسانيصاحب اين جدل است که آيا مديريت منابع انساني برنامه اي مدرنيستي است يامباحثي پست مدرن (ليگ 2004 )؟ به روش هاي زيادي ، موشکافانه يا نه ،نويسندگان زيادي مدعي اند مديريت منابع انساني گريزي است از سنت هايمدرنيستي کارکنان ( انسان به مثابه ماشين ) به سمت نگاهي پست مدرنيستي بهمديريت منابع انساني ( انسان به مثابه اشخاص ) . موشکافي ها در بر گيرندهاين فکر است که چون انسان مد نظر است بايد دريابيم که انسان ها پيچيده اندو اين که فقط از طريق مباحث متنوعي ما جهان را درک مي کنيم . انسان ماشيننيست صرف نظر از اين که چه تلاش هايي براي تغيير آن انجام مي شود ؛ يعنيفورديسم يا تيلوريسم ، مک دونالدي سازي ( مدرنيزم ) . نظريه موشکافانه همچنين اين سوال را مطرح مي کند که آيا مديريت منابع انساني در پي شکل گيرينگرشي است ، به ويژه هنگامي که به توانمند سازي توجه کند يا شايد به طوردقيق تر توانمند سازي نمادين به عنوان توجهات تصویری.

    حرفه کسب و کار

    مديريتمنابع انساني از چندين فرايند تشکيل مي شود . فرض بر اين است که با همديگربه اهداف فوق الذکر دست پيدا مي کنند . اين فرايند ها مي توانند در واحدنيروي انساني اجرا شوند ، اما بعضي وظايف مي تواند برون سپاري شود يا توسطمديران صف و يا ساير واحد ها انجام شود .

    - برنامه ريزي نيروي انساني

    - کارگزيني

    - مديريت مهارت ها

    - آموزش و توسعه

    - اداره کارکنان

    - پرداخت حقوق و دستمزد

    - مديريت زمان

    - مديريت مسافرت ( بعضي وقت ها به عهده حسابداري به جاي مديريت منابع انساني )

    - اداره منافع کارکنان

    - برنامه ريزي هزينه کارکنان

    - ارزيابي عملکرد

    نوعمشاغل موجود در مديريت منابع انساني متغير است . مشاغلي وجود دارند که دستبه کار استخدام ، جذب و جايابي اند و معمولاَ به وسيله مصاحبه کنندگاناداره مي شوند ؛ استخدام کنندگان متخصص يا دانشکده اي EOE ( فرصت اشتغالبرابر ).

    تخصص گرايي آموزش و توسعه غالباَ توسط متخصصين آموزش وجهت يابي هدايت مي شود . وظايف پرداخت حقوق و مزايا توسط تجزيه و تحليلکنندگان حقوق ، اداره کنندگان حقوق ، و اداره کنندگان مزايا اقدام مي شود .


    سازمان هاي حرفه اي

    سازمانهاي حرفه اي در مديريت منابع انساني شامل جامعه مديريت منابع انساني ،موسسه رسمي کارکنان و توسعه (CIPD) ، انجمن بين المللي مديريت دولتي براينيروي انساني ( IPMA-HR ) و انجمن بين المللي مديريت کارکنان کانادا (IRMA-CANADA ) مي شود .

  2. #2
    کاربرسایت mina آواتار ها
    تاریخ عضویت
    ۸۶-۰۸-۱۸
    نوشته ها
    1,895
    سپاس ها
    0
    سپاس شده 0 در 0 پست

    Re: مدیریت منابع انسانی

    برنامه ریزی

    برنامهریزییا طرحریزی یعنی اندیشیدن از پیش. متخصصین از زوایای متعدد برایبرنامهریزی تعارف متعددی ارائه کردهاند که برخی از آنها از این قرار است:

    تعیین هدف، یافتن و ساختن راه وصول به آن،
    تصمیمگیری در مورد اینکه چه کارهایی باید انجام گیرد،
    تجسم و طراحی وضعیت مطلوب در آینده و یافتن و ساختن راهها و وسایلی که رسیدن به آن را فراهم کند،
    طراحی عملیاتی که شیئی یا موضوعی را بر مبنای شیوهای که از پیش تعریف شده، تغییر بدهد.[۱]
    فهرست مندرجات
    ۱ فرآیند برنامهریزی
    ۱.۱ گام اول: آگاهی از فرصتها (مسائل و نیازها)
    ۱.۲ گام دوم: تعیین اهداف کوتاهمدت
    ۱.۳ گام سوم: کسب اطلاعات کامل دربارهٔ فعالیتهای مورد نظر
    ۱.۴ گام چهارم: دستهبندی و تحلیل اطلاعات
    ۱.۵ گام پنجم: تعیین فرضیهها و شناخت موانع
    ۱.۶ گام ششم: تعیین بدیلها
    ۱.۷ گام هفتم: ارزیابی بدیلهای گوناگون
    ۱.۸ گام هشتم: انتخاب بدیل
    ۱.۹ گام نهم: تدوین برنامههای فرعی (پشتیبانی)
    ۱.۱۰ گام دهم: تنظیم تفصیلی توالی فعالیتها و جدول زمانبندی
    ۱.۱۱ گام یازدهم: بیان برنامهها به کمک ارقام بهوسیلهٔ تخصیص بودجه
    ۱.۱۲ گام دوازدهم: پیگیری پیشرفت کار
    ۲ جُستارهای وابسته
    ۳ پانویس
    ۴ منابع



    فرآیند برنامهریزی

    فرآیند برنامهریزیفرآیند برنامهریزی از دوازده گام تشکیل شده که به قرار زیر است:


    گام اول: آگاهی از فرصتها (مسائل و نیازها)
    اینگام با یک مقایسهٔ اساسی بین وضعیت موجود و وضعیت مطلوب شروع میشود. بایدیک ارزیابی نسبی از وضعیت اقتصادی، سیاسی، رقابت و فناوری محیط داشتهباشیم (وضع موجود) و چرایی و چه چیزی آنچه میخواهیم بدست آوریم را نیزبدانیم (وضع مطلوب). برنامهریزی به تشخیص صحیح از وضعیت مسائل و فرصتهانیاز دارد؛ بنابراین پاسخ به پرسشهای زیر مفید خواهد بود:

    مقصود از برنامهٔ در دست تدوین چیست؟
    آیا رسیدن به این مقصود به حذف برنامهٔ فعلی، اصلاح آن، یا برنامهای جدید نیاز دارد؟
    رسیدن بدین مقصود برای سازمان چه اهمیتی دارد؟

    گام دوم: تعیین اهداف کوتاهمدت
    اهدافکوتاه مدت، نتایج مورد انتظار و زمان رسیدن به مواردی را که باید موردتأکید قرار گیرد، معین میکند و آنچه را که با بکارگیری استراتژی، خط مشی،رویه، قوانین، بودجه و برنامه زمانبندی باید بدست آید، مشخص میکند.


    گام سوم: کسب اطلاعات کامل دربارهٔ فعالیتهای مورد نظر
    دانستنفعالیتهایی که باید برنامهریزی شود و تأثیر آنها بر سایر فعالیتهایداخلی و خارجی سازمان، برای برنامهریزی هوشیارانه ضروری است. اطلاعاتحاصل از مطالعه و بررسی، مروری بر سوابق، مشاهدهٔ اعمال سایر سازمانها وراهحلهای بکار رفته در گذشته و تجربه منابع مشهور، اطلاعات قابل استفادهرا تشکیل میدهد. پرسشهای زیر به این گام کمک میکند:

    آیا تمامی دادههای لازم جمعآوری شده و برای پوشش دادن به همهٔ فعالیتها کافی است؟
    آیا پیشنهادهای افراد اجرایی اخذ شده است؟

    گام چهارم: دستهبندی و تحلیل اطلاعات
    دراین مرحله، هر جزئی از اطلاعات، هم بهطور مجزا و هم در ارتباط با کل آن،بررسی میشود؛ روابط میان متغیرها شناسایی و بررسی میشود و اطلاعات موجودطبقهبندی میشود. پرسشهای زیر میتواند مفید باشد:

    آیا روابط آشکار بین دادههای واقعی وجود دارد؟
    آیا افراد مهم اجرایی روابط بالا را تأکید میکنند؟
    آیا برای تسهیل در تحلیل، اطلاعات جدولبندی شده یا بهصورت نمودار درآمده است؟

    گام پنجم: تعیین فرضیهها و شناخت موانع
    مفروضاتبرنامهریزی، بر مبنای تصورات ما از محیطی است که برنامهریزی میخواهد درآن انجام گیرد. باید تمام مدیران برنامهریزی روی مفروضات اتفاق نظر داشتهباشند. پرسشهای زیر برای تعیین فرضیهها مفیدند:

    برای برنامهریزی چه فرضیههای مهمی دربارهٔ آینده دارید؟
    آیا فرضیهها جامع هستند و تمام مقتضیات مهم را پوشش میدهند؟
    چه فرضیههایی را باید به منظور شناسایی تغییراتی که ممکن است تأثیر جدی بر برنامه بگذارد، کنترل کرد؟

    گام ششم: تعیین بدیلها
    دراین گام بدیلهای مختلف (راهحلهای مختلف مسأله یا برنامههای پیشنهادیمختلف) جمعآوری میشود. همهٔ راهحلهای احتمالی باید جمعآوری شود، بدوناهمیت به این که در نگاه اول ممکن است بعضی بدیلها مفید نیستند یا راهحلبهینه نیستند. پس از آن باید نقاط ضعف و قوت بدیلها تعیین شود تا بتوانآنها را با هم مقایسه کرد. در این مورد پرسشهای زیر را میتوان مطرح کرد:

    در صورت انتخاب هر برنامه (بدیل)، چه اصلاحی (تعدیلی) ممکن است لازم شود؟
    آیا کیفیت، سرعت و هزینهٔ لازم رضایتبخش است؟
    آیا مکانیزه کردن کارها بر سرعت انجام آنها میافزاید؟

    گام هفتم: ارزیابی بدیلهای گوناگون
    پساز تعیین بدیلها و بررسی نقاط ضعف و قوت هر یک، باید آنها را با اهداف ومفروضات اولیه سنجید. در این مرحله از فرآیند برنامهریزی است که فنونپژوهشهای عملیاتی و ریاضی در زمینهٔ مدیریت کاربرد عمدهای دارند.


    گام هشتم: انتخاب بدیل
    مرحلهٔ اصلی در تصمیمگیری، انتخاب بدیل است. برای انتخاب بهینه پرسشهای زیر مفید است:

    آیا برنامه (بدیل)، برای تطبیق با شرایط متفاوت قابلیت انعطاف دارد؟
    آیا برنامه، مورد پذیرش افراد اجرایی (عملیاتی) است؟
    برنامهٔ انتخابی از نظر پرسنل، مکان، تجهیزات، آموزش و نظارت، به چه امکانات جدیدی نیاز خواهد داشت؟

    گام نهم: تدوین برنامههای فرعی (پشتیبانی)
    برنامهریزیبدون این مرحله بهندرت کامل میگردد. تقریباً همیشه برای حمایت ازبرنامهٔ اصلی، به برنامههای فرعی نیاز است. برای مثال،هنگامی که یک شرکتهواپیمایی تصمیم به خرید یک سری هواپیمای جدید میگیرد، این تصمیمگیری بهیک سری برنامهریزی فرعی جدید نیاز دارد؛ از جمله در مورد استخدام و آموزشافراد مختلف با مهارتهای گوناگون، خرید و نگهداری لوازم یدکی، ایجادامکانات تعمیراتی، برنامه زمانبندی جدید، تأمین بودجه، اخذ بیمه و غیره.


    گام دهم: تنظیم تفصیلی توالی فعالیتها و جدول زمانبندی
    جزئیاتاینکه فعالیتهای برنامهریزی شده، در کجا، توسط چه کسی و در چه زمانیباید انجام شود به طور مناسب تنظیم میگردد؛ چگونگی و زمان بهکارگیریبرنامه، حیاتی است. پرسشهای زیر برای تنظیم این مرحله میتواند مطرح شود:

    آیا برنامه، از نظر محتوا و زمانبندی نظر مجریان و پذیرش از طرف آنها را جلب کرده است؟
    آیا جزئیات دستورالعملها برای پوشش دادن به برنامه، تدوین شده است؟
    آیا فرمها و لوازم مورد نیاز آماده است؟

    گام یازدهم: بیان برنامهها به کمک ارقام بهوسیلهٔ تخصیص بودجه
    پساز اخذ تصمیم و تعیین برنامهها، مرحلهٔ تبدیل آن به عدد و رقم فرامیرسد. هر واحدی در سازمان میتواند بودجهای مخصوص به خود داشته باشد.اگر این تخصیص بودجه خوب انجام گیرد، بودجه میتواند وسیلهای برای ترکیبهزینهٔ برنامههای گوناگون با یکدیگر و همچنین معیار مهمی برای سنجش میزانپیشرفت در برنامهها باشد.


    گام دوازدهم: پیگیری پیشرفت کار
    موفقیتبرنامه با نتایج بدست آمده سنجیده میشود، بنابراین پیشبینی چگونگیپیگیری کافی، برای تعیین انطباق عملکرد با برنامه و نتایج بدست آمده بانتایج مورد انتظار، باید جزء کار برنامهریزی باشد. ناگفته نماند که بطورمعمول این امر جزء وظیفهٔ اساسی کنترل است. پرسشهای زیر برای ارزیابی اینمرحله میتواند کارساز باشد:

    آیا در یک دورهٔ زمانی منظقی، گزارشها و مدارک کافی برای آگاه ساختن مدیران کلیدی و سنجش نتایج، جمعآوری شده است؟
    در چه محدوده یا بُردی، نتایج رضایتبخش محسوب میشود؟
    در صورت نقصان نتایج، چه اقدامات اصلاحی پیشنهاد میکنید؟

    جُستارهای وابسته
    برنامهریزی استراتژیک
    هدفگذاری
    برنامهریزی و کنترل تولید
    برنامهریزی نیروی انسانی
    برنامهریزی مالی
    مدیریت بر مبنای هدف
    مدیریت براساس استثناء
    استراتژی
    پروژه

    پانویس
    ↑ رضائیان، اصول مدیریت، ص ۹۲
    منابع
    رضائیان، علی. اصول مدیریت: انتشارات سمت، ۱۳۸۳. شابک ۹۶۴۴۵۹۸۱۲۱

  3. #3
    کاربرسایت mina آواتار ها
    تاریخ عضویت
    ۸۶-۰۸-۱۸
    نوشته ها
    1,895
    سپاس ها
    0
    سپاس شده 0 در 0 پست

    Re: مدیریت منابع انسانی

    برنامه ریزی

    برنامهریزییا طرحریزی یعنیاندیشیدن از پیش. متخصصین از زوایای متعدد برایبرنامهریزی تعارف متعددیارائه کردهاند که برخی از آنها از این قرار است:

    تعیین هدف، یافتن و ساختن راه وصول به آن،
    تصمیمگیری در مورد اینکه چه کارهایی باید انجام گیرد،
    تجسم و طراحی وضعیت مطلوب در آینده و یافتن و ساختن راهها و وسایلی که رسیدن به آن را فراهم کند،
    طراحی عملیاتی که شیئی یا موضوعی را بر مبنای شیوهای که از پیش تعریف شده، تغییر بدهد.[۱]
    فهرست مندرجات
    ۱ فرآیند برنامهریزی
    ۱.۱ گام اول: آگاهی از فرصتها (مسائل و نیازها)
    ۱.۲ گام دوم: تعیین اهداف کوتاهمدت
    ۱.۳ گام سوم: کسب اطلاعات کامل دربارهٔ فعالیتهای مورد نظر
    ۱.۴ گام چهارم: دستهبندی و تحلیل اطلاعات
    ۱.۵ گام پنجم: تعیین فرضیهها و شناخت موانع
    ۱.۶ گام ششم: تعیین بدیلها
    ۱.۷ گام هفتم: ارزیابی بدیلهای گوناگون
    ۱.۸ گام هشتم: انتخاب بدیل
    ۱.۹ گام نهم: تدوین برنامههای فرعی (پشتیبانی)
    ۱.۱۰ گام دهم: تنظیم تفصیلی توالی فعالیتها و جدول زمانبندی
    ۱.۱۱ گام یازدهم: بیان برنامهها به کمک ارقام بهوسیلهٔ تخصیص بودجه
    ۱.۱۲ گام دوازدهم: پیگیری پیشرفت کار
    ۲ جُستارهای وابسته
    ۳ پانویس
    ۴ منابع



    فرآیند برنامهریزی

    فرآیند برنامهریزیفرآیند برنامهریزی از دوازده گام تشکیل شده که به قرار زیر است:


    گام اول: آگاهی از فرصتها (مسائل و نیازها)
    اینگامبا یک مقایسهٔ اساسی بین وضعیت موجود و وضعیت مطلوب شروع میشود. بایدیکارزیابی نسبی از وضعیت اقتصادی، سیاسی، رقابت و فناوری محیط داشتهباشیم(وضع موجود) و چرایی و چه چیزی آنچه میخواهیم بدست آوریم را نیزبدانیم(وضع مطلوب). برنامهریزی به تشخیص صحیح از وضعیت مسائل و فرصتهانیازدارد؛ بنابراین پاسخ به پرسشهای زیر مفید خواهد بود:

    مقصود از برنامهٔ در دست تدوین چیست؟
    آیا رسیدن به این مقصود به حذف برنامهٔ فعلی، اصلاح آن، یا برنامهای جدید نیاز دارد؟
    رسیدن بدین مقصود برای سازمان چه اهمیتی دارد؟

    گام دوم: تعیین اهداف کوتاهمدت
    اهدافکوتاهمدت، نتایج مورد انتظار و زمان رسیدن به مواردی را که باید موردتأکید قرارگیرد، معین میکند و آنچه را که با بکارگیری استراتژی، خط مشی،رویه،قوانین، بودجه و برنامه زمانبندی باید بدست آید، مشخص میکند.


    گام سوم: کسب اطلاعات کامل دربارهٔ فعالیتهای مورد نظر
    دانستنفعالیتهاییکه باید برنامهریزی شود و تأثیر آنها بر سایر فعالیتهایداخلی و خارجیسازمان، برای برنامهریزی هوشیارانه ضروری است. اطلاعاتحاصل از مطالعه وبررسی، مروری بر سوابق، مشاهدهٔ اعمال سایر سازمانها وراهحلهای بکاررفته در گذشته و تجربه منابع مشهور، اطلاعات قابل استفادهرا تشکیل میدهد.پرسشهای زیر به این گام کمک میکند:

    آیا تمامی دادههای لازم جمعآوری شده و برای پوشش دادن به همهٔ فعالیتها کافی است؟
    آیا پیشنهادهای افراد اجرایی اخذ شده است؟

    گام چهارم: دستهبندی و تحلیل اطلاعات
    دراینمرحله، هر جزئی از اطلاعات، هم بهطور مجزا و هم در ارتباط با کل آن،بررسیمیشود؛ روابط میان متغیرها شناسایی و بررسی میشود و اطلاعاتموجودطبقهبندی میشود. پرسشهای زیر میتواند مفید باشد:

    آیا روابط آشکار بین دادههای واقعی وجود دارد؟
    آیا افراد مهم اجرایی روابط بالا را تأکید میکنند؟
    آیا برای تسهیل در تحلیل، اطلاعات جدولبندی شده یا بهصورت نمودار درآمده است؟

    گام پنجم: تعیین فرضیهها و شناخت موانع
    مفروضاتبرنامهریزی،بر مبنای تصورات ما از محیطی است که برنامهریزی میخواهد درآن انجامگیرد. باید تمام مدیران برنامهریزی روی مفروضات اتفاق نظر داشتهباشند.پرسشهای زیر برای تعیین فرضیهها مفیدند:

    برای برنامهریزی چه فرضیههای مهمی دربارهٔ آینده دارید؟
    آیا فرضیهها جامع هستند و تمام مقتضیات مهم را پوشش میدهند؟
    چه فرضیههایی را باید به منظور شناسایی تغییراتی که ممکن است تأثیر جدی بر برنامه بگذارد، کنترل کرد؟

    گام ششم: تعیین بدیلها
    دراینگام بدیلهای مختلف (راهحلهای مختلف مسأله یا برنامههای پیشنهادیمختلف)جمعآوری میشود. همهٔ راهحلهای احتمالی باید جمعآوری شود، بدوناهمیتبه این که در نگاه اول ممکن است بعضی بدیلها مفید نیستند یا راهحلبهینهنیستند. پس از آن باید نقاط ضعف و قوت بدیلها تعیین شود تا بتوانآنها رابا هم مقایسه کرد. در این مورد پرسشهای زیر را میتوان مطرح کرد:

    در صورت انتخاب هر برنامه (بدیل)، چه اصلاحی (تعدیلی) ممکن است لازم شود؟
    آیا کیفیت، سرعت و هزینهٔ لازم رضایتبخش است؟
    آیا مکانیزه کردن کارها بر سرعت انجام آنها میافزاید؟

    گام هفتم: ارزیابی بدیلهای گوناگون
    پسازتعیین بدیلها و بررسی نقاط ضعف و قوت هر یک، باید آنها را با اهدافومفروضات اولیه سنجید. در این مرحله از فرآیند برنامهریزی است کهفنونپژوهشهای عملیاتی و ریاضی در زمینهٔ مدیریت کاربرد عمدهای دارند.


    گام هشتم: انتخاب بدیل
    مرحلهٔ اصلی در تصمیمگیری، انتخاب بدیل است. برای انتخاب بهینه پرسشهای زیر مفید است:

    آیا برنامه (بدیل)، برای تطبیق با شرایط متفاوت قابلیت انعطاف دارد؟
    آیا برنامه، مورد پذیرش افراد اجرایی (عملیاتی) است؟
    برنامهٔ انتخابی از نظر پرسنل، مکان، تجهیزات، آموزش و نظارت، به چه امکانات جدیدی نیاز خواهد داشت؟

    گام نهم: تدوین برنامههای فرعی (پشتیبانی)
    برنامهریزیبدوناین مرحله بهندرت کامل میگردد. تقریباً همیشه برای حمایت ازبرنامهٔاصلی، به برنامههای فرعی نیاز است. برای مثال،هنگامی که یک شرکتهواپیماییتصمیم به خرید یک سری هواپیمای جدید میگیرد، این تصمیمگیری بهیک سریبرنامهریزی فرعی جدید نیاز دارد؛ از جمله در مورد استخدام و آموزشافرادمختلف با مهارتهای گوناگون، خرید و نگهداری لوازم یدکی، ایجادامکاناتتعمیراتی، برنامه زمانبندی جدید، تأمین بودجه، اخذ بیمه و غیره.


    گام دهم: تنظیم تفصیلی توالی فعالیتها و جدول زمانبندی
    جزئیاتاینکهفعالیتهای برنامهریزی شده، در کجا، توسط چه کسی و در چه زمانیباید انجامشود به طور مناسب تنظیم میگردد؛ چگونگی و زمان بهکارگیریبرنامه، حیاتیاست. پرسشهای زیر برای تنظیم این مرحله میتواند مطرح شود:

    آیا برنامه، از نظر محتوا و زمانبندی نظر مجریان و پذیرش از طرف آنها را جلب کرده است؟
    آیا جزئیات دستورالعملها برای پوشش دادن به برنامه، تدوین شده است؟
    آیا فرمها و لوازم مورد نیاز آماده است؟

    گام یازدهم: بیان برنامهها به کمک ارقام بهوسیلهٔ تخصیص بودجه
    پسازاخذ تصمیم و تعیین برنامهها، مرحلهٔ تبدیل آن به عدد و رقم فرامیرسد. هرواحدی در سازمان میتواند بودجهای مخصوص به خود داشته باشد.اگر این تخصیصبودجه خوب انجام گیرد، بودجه میتواند وسیلهای برای ترکیبهزینهٔبرنامههای گوناگون با یکدیگر و همچنین معیار مهمی برای سنجش میزانپیشرفتدر برنامهها باشد.


    گام دوازدهم: پیگیری پیشرفت کار
    موفقیتبرنامهبا نتایج بدست آمده سنجیده میشود، بنابراین پیشبینی چگونگیپیگیری کافی،برای تعیین انطباق عملکرد با برنامه و نتایج بدست آمده بانتایج موردانتظار، باید جزء کار برنامهریزی باشد. ناگفته نماند که بطورمعمول اینامر جزء وظیفهٔ اساسی کنترل است. پرسشهای زیر برای ارزیابی اینمرحلهمیتواند کارساز باشد:

    آیا در یک دورهٔ زمانی منظقی، گزارشها و مدارک کافی برای آگاه ساختن مدیران کلیدی و سنجش نتایج، جمعآوری شده است؟
    در چه محدوده یا بُردی، نتایج رضایتبخش محسوب میشود؟
    در صورت نقصان نتایج، چه اقدامات اصلاحی پیشنهاد میکنید؟

    جُستارهای وابسته
    برنامهریزی استراتژیک
    هدفگذاری
    برنامهریزی و کنترل تولید
    برنامهریزی نیروی انسانی
    برنامهریزی مالی
    مدیریت بر مبنای هدف
    مدیریت براساس استثناء
    استراتژی
    پروژه

    پانویس
    ↑ رضائیان، اصول مدیریت، ص ۹۲
    منابع
    رضائیان، علی. اصول مدیریت: انتشارات سمت، ۱۳۸۳. شابک ۹۶۴۴۵۹۸۱۲۱

اطلاعات موضوع

کاربرانی که در حال مشاهده این موضوع هستند

در حال حاضر 1 کاربر در حال مشاهده این موضوع است. (0 کاربران و 1 مهمان ها)

موضوعات مشابه

  1. پاسخ ها: 0
    آخرين نوشته: جمعه ۰۵ آذر ۸۹, ۲۱:۰۱
  2. پاسخ ها: 0
    آخرين نوشته: سه شنبه ۰۹ شهریور ۸۹, ۱۶:۵۹
  3. آیت الله صانعی: از کاندیدایی حمایت می کنم که دست همسرش را می
    توسط hamid192 در انجمن اخبار ويژه انتخابات ايران
    پاسخ ها: 0
    آخرين نوشته: یکشنبه ۱۰ خرداد ۸۸, ۲۰:۳۲
  4. موسویان شکایت خود از سایت توکلی را پس می گیرد
    توسط YAS در انجمن دنیای اینترنت
    پاسخ ها: 0
    آخرين نوشته: سه شنبه ۲۶ شهریور ۸۷, ۱۸:۱۱
  5. پاسخ ها: 0
    آخرين نوشته: چهارشنبه ۲۴ بهمن ۸۶, ۲۱:۴۲

مجوز های ارسال و ویرایش

  • شما نمیتوانید موضوع جدیدی ارسال کنید
  • شما امکان ارسال پاسخ را ندارید
  • شما نمیتوانید فایل پیوست کنید.
  • شما نمیتوانید پست های خود را ویرایش کنید
  •