همه ما به كرات شاهد استراتژي هايي بودهايم كههيچگاه پياده نشده و يا در رويارويي با موانع تحقق پيدا نكرده اند.مطالعات انجام گرفته در اين راستا مشخص ساخته كـــــه بيش از 70 درصد علتشكست استراتژيها در مرحله پيادهسازي آنها نهفته است. چرا سازمانهــا درپياده سازي استراتژي خود ناتوانند؟ دو دليل عمده در پاسخ به اين سوالاساسي وجود دارد: اول اينكه سازمانها معمولاً با قابليتهاي مديريتي ادارهمي شوند. حال آنكه پياده سازي استراتژي بيش از آنكه نيازمند مديريت باشدنيازمند راهبري است. ما هيچگاه درصدد توسعه شايستگيهاي راهبري در سازماننبوده ايم، مراكز علمي و آكادميك نيز بيش از آنكه به شكوفايي استعدادراهبري مديران متوجه باشند به توسعه قابليتهاي مديريتي آنان مي پردازند،نتيجه اين است كه در بسياري از موارد سازمانهاي ما در خلاء راهبري مناسببه سر مي برند.
دليل دوم اين امر شكافي است كه بين لايه استراتژيك(راهبري) و لايه عملياتي (مديريتي) سازمانها وجود دارد. در بسياري ازمواردي كه ما از نزديك شاهد آن بوده ايم، در حالي كه استراتژي هايارزشمندي بر روي كاغذ باقي مانده اند، تصميمات و برنامه هاي اجرايي بدونتوجه به استراتژي ها و سياستها به اجرا گذاشته مي شود. هرچند اين دو عاملتا اندازه زيادي با هم مرتبط است ولي فقدان يك سازوكار مناسب براي تبديلاستراتژي به برنامه و اهداف عملياتي و روزمره نيز يك علت اصلي در ايجاداين شرايط به شمار مي آيد.

مقدمه
در اين مقاله يك الگو برايپياده سازي استراتژي در عمل پيشنهاد شده است. اين الگو از تلفيق اصول ومفاهيم راهبري با روش ارزيـابي متوازن حاصل شده است و به نظر مي رســد ميتواند تا اندازه قابل توجهي جبران كننده نقايص در سازمانها باشد، اين الگوهمانند يك نقشه راهنما، در هر مقطع از سير تكويني حركت استراتژيك،ضرورتهاي اصلي را آشكار ساخته و اولويتهاي مديريتي و راهبري را در كانونتوجه قرار مي دهد، هرچند بايد تاكيد كرد كه هيچ گاه نقشه راه نمي تواندجاي راهبر را بگيرد و كليد به كارگيري اين الگو در پياده سازي استراتژيقابليتهاي هنرمندانه راهبري است. بايد عميقاً توجه داشت كـــــه استفادهاز تكنيك ها و متدولوژي هاي تدوين و پياده سازي استراتژي در فقدانقابليتهـــاي راهبري نمي تواند به تحول سازماني منجر شود. راهبري واستراتژي در عمل دو رويكرد به هم تنيده هستند، هرچند ممكن است در ارائهمباحث نظري از دو منظر به موضوع تحول پرداخته باشند.

معرفي موضوع
بيشاز 90 درصد از استراتژي ها با شكست مواجه مي شوند و از دستيابي به اهدافاساسي خود باز مي مانند (1). در بسياري از موارد علت اين امر ضعيف بودناستراتژي و ايده هاي نهفته در آن نيست. استراتژي هاي ارزشمند بي شماري درمرحله پياده سازي با مشكل و شكست روبــــــرو مي شوند. اصولاً چالشهاياساسي مديريت استراتژيك بيش از مرحله تدوين در اجراي استراتژي ها نهفتهاست. اجراي استراتژي مرحله تبديل حرف به عمل است و اين امر به لحاظگستردگي ابعاد كار و تعدد عوامل بازدارنده، از پيچيده ترين و ارزشمندترينقابليتهاي سازماني به شمار مي آيد. در فقدان چنين مهارتي، فرآيندهاي متنوعو جذاب برنامه ريزي استراتژيك در حد يك بازي فكري تنزل خواهد يافت، چرا كهاستراتژي بدون پياده شدن قادر به تغيير وضع سازمان نيست.

برايتوضيح چرايي شكست استـــراتژي ها، مطالعات زيادي انجام گرفته و علل متعددينيز براي آن ذكر شده است. از ديدگاه سيستمي يك دليل اصلي براي اين مسئلهشكاف بين لايه استراتژيك و لايه عملياتي در سازمانهاست (2). در اثر اينشكاف اقدامات عملي و تصميم گيريهاي روزمره از جهت گيري استراتژيك سازمانمنفك شده و در مسير متفاوتي (و بعضاً متضادي) جريان مي يابد (نمودار 1).



این عکس کوچک شده است برای مشاهده ی سایز اصلی کلیک کنید

استـــراتژيتوان خود را از هماهنگي و هم افزايي فعـــــاليتها و منابع در راستاي چشمانداز مي ستاند و استقلال لايه عملياتي از لايه استراتژي نه تنها مانعپياده سازي استراتژي مي گردد، بلكه فعاليتها و برنامه هاي سازمان را نيزاز همسويي و هم افزايي محروم مي كند.
جاي تعجب است كه باوجود اين،تلاشهاي فكري و علمي تا امروز، بيشتر به ارائه متدولوژي ها و ابزار تدويناستراتژي متوجه بوده است تا پياده سازي آن. در كتابهاي آكادميك مديريتاستراتژيك در فصلهاي مربوط به پياده سازي استـراتژي عموماً به توصيه هاييدر اين خصوص بسنده شده است (براي مثال به كتابهاي مديريت استراتژيك FREDDAVID، PEARCE ROBINSON وTHOMPSON رجوع شود). از سوي ديگر، هيچيك ازالگوهاي معدودي كه براي اين زمينه توصيه مي شود، پوشش كاملي بررويموضوعهاي مرتبط با پياده سازي استراتژي ارائه نمي كنند.
رشته آكادميكديگري كه در اين زمينه كمك كننده به شمار مي آيد راهبري(LEADERSHIP)سازماني است كه هر چند اصول والگوهاي آن در پياده سازي استراتژي مفيد وموثر تلقي مي شود وليكن هيچكدام به تنهايي قادر به پاسخگويي كامل به مسائلظريف حركتهاي استراتژيك نيستند. اين شرايط براي سياستهاي سازماني و تبديلآن به عمل نيز صادق است. شكاف موجود بين لايه سياستگذاري (راهبري) واجرايي (مديريتي) سازمان، همواره سياستهاي ارزشمندي را بلااثر مي گذارد.وجود يك سازوكار مناسب براي پيوند لايه استراتژيك به لايه اجرايي، ازضرورتهاي اساسي بسياري از سازمانها در سطوح خرد و كلان به شمار مي آيد.
الگوي حاضر بابي را به سوي اين موضوع گشوده و گامي را در اين مسير به پيش مي راند.

الگوي تبديل استراتژي به عمل
الگويتبديل استراتژي به عمل يك الگوي اجرايي است كه پس از تدوين استراتژي، گامبه گام سازمان را در راستاي پياده سازي آن هدايت مي كند (نمودار 2). الگواز هفت مجموعه فعاليت (گام) كه در سه مرحله انجام مي گيرد، تشكيل شده است.گامهاي اول تا پنجم مرحله مقدماتي كار است كه سازمـــــان و مديران رابراي پياده سازي استراتژي آماده مي سازد. گام ششم هسته اصلي الگوست كه درآن استراتژي هاي كسب و كار به استراتژي هاي وظيفه اي و عملياتي شكسته ميشود (مرحله دوم) و گام نهايي، مجموعه فعاليتهايي است كه به منظور استقرارو استحكام دستاورد گامهاي قبلي ضرورت مي يابد (مرحله سوم). اين فعاليتهادر قالب برنامه ها و بااستفاده از سازوكارهاي لازم انجام گرفته و بدينطريق حركت سازمان در راستاي استراتژي تدوين شــــــده راهبري مي گردد.



این عکس کوچک شده است برای مشاهده ی سایز اصلی کلیک کنید

گاماول - ارزيابي امكان پذيري: قبل از اينكه براي پياده سازي استراتژي اقدامشود بايد امكان پذيري و اثربخشي آن مورد ارزيابي قرار گيرد. حركتاستراتژيك چنانچه سازمان آمادگي آن را نداشته باشد به جز صرف منابع وهزينه هاي بدون بازگشت ثمري نخواهد داشت. براي اجتناب از اين شرايط، انجامارزيابي و اقدامات ضروري به منظور ايجاد آمادگي در سازمان امري حياتي است.

1- ارزيابي استراتژي : اولين فعاليت در اين راستا ارزيابي استراتژي تدوينشده است: آيا اهداف استراتژيك از نظر تعداد محدود و عاري از تضاد هستند؟آيا منابع (مادي و غيرمادي) مورد نياز براي پياده سازي استراتژي قابلفراهم كردن است؟ آيا استراتژي مورد نظر قادر به تامين مزيت رقابتي برايسازمان است؟ آيا فرصتها و نقاط قوت (يا تهديدات و نقاط ضعف) زيربناياستراتژي هنوز معتبر و قابل تكيه است. اينها شرايط مهمي هستند كه فقدانهريك مي تواند به شكست استراتژي منجر شود.

2 - ارزيابي انگيزه:عامل بسيار مهم ديگر، تشخيص صحيح منشاء حركت استراتژيك است. چنانچهانگيزه استراتژي تقليد از سازمانهاي پيشتاز، پاسخگويي به رده مافوقسازماني و يا جاذبه مضامين مديريت نوين باشد، اين حركت قبل از انجام،محكوم به شكست است. حركت استراتژيك كار دشواري است و تنها پيش رانه موثربراي درگيركردن سازمان در اين دشواريها، باور جدي و عميق به دشواريهايبسيار بيشتري است كه در صورت عدم انجام يك حركت استراتژيك ايجاد خواهد شد.تمايل به حركت استراتژيك بايد از يك »ضرورت« اجتناب ناپذير و نه يك»انتخاب« قابل عدول سرچشمه گيرد، ضرورتي كه اغلب وجود دارد ولي به سادگيقابل درك نيست.

3 - تعهد و عزم مديران : بررسي امكان حركتاستراتژيك در سازمان نيز يك امر حياتي است. حركت استراتژيك در سازماننيازمند تعهد و عزم مديران ارشد نسبت به آن است، بدون اين تعهد و عـزم،تلاش براي حركت استراتژيك بي ثمر بـــوده و فقط به صرف هزينه و زمان ميانجامد. اين عزم، بايد با منطق و اصول راهبري توام گردد. عزمـي كه چشــــمانداز جذاب، صداقت آشكار و اعتماد كاركنان را به همراه داشته باشد.

4- اقتدار مديريتي : حركت استراتژيك همچنين نيازمند اقتدار در سيستم مديريتاست، مديريت ضعيف يا تضعيف شــــده نمي تواند يك حركت استراتژيك را راهبريكند. چنددستگي مديريتي، اعمال نفوذ عوامل خارجي در سازمان، تعدد مراجعتصميم گيري و رابطه ضعيف بين سلسله مراتب مديران، مصاديق بارزي از شرايطنامناسب براي حركتهاي استراتژيك است. چنانچه سازمان در چنين شرايطي قراردارد بايد قبل از هرچيز به اصلاح شرايط پرداخت و سپس پياده سازي استراتژيرا دنبال كرد.

5 - بحرانهاي روزمره: درگيري سازمان در گرفتاريهايروزمره نيز شانس حركت استراتژيك را كاهش مي دهد. سازمانهايي كه روند كاريمعمول آنان از جمله تامين نقدينگي، جابجايي مديران، فرآيندهاي عملياتي(توليد و تحقيق)، فروش و... همواره با مسئله و پيچيدگي همراه است به ندرتتوانايي پشتيباني از يك حركت استراتژيك را دارا هستند. بايد قبل از حركتاستراتژيك، سازمان و ذهن مديران را از اينگونه مسائل آزاد ساخت، سپساستراتژي و اهداف آن را در كانون توجه قرار داد. بحرانهاي داخلي، نظاممديريتي و منابع سازمان را متوجه خود ساخته و فضاي اندكي را براي پرداختنبه حركتهاي اساسي باقي مي گذارد.

6 - ريسك پذيري: خطرپذيري وقابليت تحمل فشار نيز از ويژگيهاي لازم براي يك سازمان در صدد حركتاستراتژيك است. حركتهاي استراتژيك در بهترين حالت خود، باز هم با ريسك وفشارهاي سنگين (داخل و خارج از سازمان) همراه است. سازمان براي آغاز به يكحركت استراتژيك بايد آمادگيهاي لازم براي پاسخگويي و تحمل اين فشارها راداشته باشد، در غير اينصورت احتمال اينكه كار در نيمه راه متوقف گردد وسازمان در ابهام و سرگشتگي باقي بماند يك احتمال جدي است.

7 -ظرفيت تغييرپذيري: در شرايط به شدت متغير امروز يكي از شاخصهاي مهمسازماني ظرفيت تغييرپذيري است. سازمانهايي كه در آنها فرهنگ مناسب براياستقبال از تغيير و شوق نوشدن قوي است، راحت تر مي توانند دست به كارتغييرات استراتژيك شوند.

بررسي علل شكست استراتژي سازمانهاي ديگرنيز مي تواند در اين راستا الهام بخش باشد و به تنظيم يك فهرست كنترل(CHECK LIST) به منظور سنجش آمادگي سازمان (براي حركت استراتژيك) كمك كند.اين فهرست كنتــرل مي تواند مبناي ارزيابي سازمان و تدوين و اجراي يكبرنامه مقدماتي آماده سازي براي اجراي استراتژي قرار گيرد. هرچند اين امرممكن است دشوار و پرهزينه به نظر برسد ولي يقيناً سختي و هزينه آن بهمراتب كمتر از تبعات گسترده يك استراتژي ناكام خواهد بود.

گام دوم- تامين منابع: يكي از وجوه تمايز حركتهاي استراتژيك نسبت به تاكتيكي،گستردگي منابع درگير در آن است. پياده سازي يك استراتژي، مستلزم بهكارگيري بخش عمـده اي از منابع بالفعل و بالقوه سازمان بوده و هر قدراستراتژي قوي تر و موثرتر طراحي شده باشد. اين گستردگي بيشتر و ملموس تراست. اين منابع شامل قابليتهاي مالي و غيرمالي، فيزيكي و غيرفيزيكي،فناوري، منابع انساني و حتي هيجانات و عواطف قابل مديريت است. يكي ازمقدمات پياده سازي استراتژي برنامه ريزي تامين اين منابع است. دو مورد ازمهمترين منابع مورد نياز، منابع مالي وانساني است.

معمولاً پيادهسازي استراتژي به منابع مالي قابل توجهي نياز دارد. محدوديت منابع درسازمانها يك مفهوم هميشگي است. چنانچه پياده سازي يك استراتژي با محدوديتمنابع مواجه نباشد مشخص كننده اين است كه استراتژي به اندازه كافيبلندپروازانه تدوين نشده است. چگـــــونگي تامين منابع خود مي تواند يكياز عوامل تعيين كننده در موفقيت و يا شكست استراتژي باشد. تامين منابع ازطريق اخذ وام، فروش سهام و افزايش سرمايه و يا فروش دارائيهاي غيرمولدهريك در جاي خود مزيتها و معايبي را نسبت به گزينه هاي ديگر دارا هستند.انتخاب گزينه صحيح براي تامين منابع مالي امري مهم است و در بهره ورياستراتژي تاثير مي گذارد.

در پياده سازي استراتژي، بهره وري يكمسئله اساسي است: همواره در تصميم گيريها بايد سوال كرد آيا اين اقدام نميتواند با صرف ميزان كمتري از منابع انجام پذيرد؟ چنانچه تامين برخي ازمنابع با عدم قطعيت همراه باشد اين امر بايد قبل از مرحله پياده سازي موردملاحظه قرار گرفته و اقدامات لازم در جهت كاهش ريسك به ميزان قابل قبولانجام گيرد، در غيراين صورت سازمان ممكن است در كشاكش پياده سازي استراتژيبا غافل گيري مواجه گردد.

منابع انساني نيز از مهمترين عوامل تعيينكننده موفقيت در پياده سازي استراتژي است. اين امر شامل مديران، كارشناسانو ساير افراد كليدي در اين مرحله است. براي پياده كردن يك استراتژي بايدساختار منابع انساني متناسب با اهداف و شرايط اصلاح شود و بدين ترتيبديدگاهها، مهارتها و تخصصهاي لازم فراهم گردد. با آدمهاي كوچك نمي توانكارهاي بزرگ انجام داد. پياده سازي استراتژي به قابليتهاي انساني مناسبخود نياز دارد و در صورت تامين نشدن اين مهم، موفقيت امــــكان پذيرنخواهد بود.

تامين منابع به تنهايي كافي نيست بلكه اين منابع بايددر راستاي اهداف استراتژيك بسيج شوند و به نحو مطلوبي بر روي اقداماتكليدي و داراي اولويت تمركز يابند. اين دو امر مهم در گامهاي سوم و چهارمتشريح مي گردد.
گام سوم - سياستگذاري و معيارسازي: سياستها چهارچوبهايمنطقي اي هستند كه چگونگي تصميم گيريها را معين مي كنند. سازمان در فقدانسياستهاي مناسب، از دستيابي به مجموعه تصميمات هماهنگ در سطح سازمان و درطول زمان محروم خواهد ماند. سياستها از مهمترين عوامل ايجاد سازگاري و همافزايي در سازمان هستند. پياده سازي يك استراتژي مستلزم پشتيباني سياستهايسازماني است و براي تحقق اين امر، قبل از تلاش براي اجراي استراتژي جديدبايد سياستهاي متناسب با آن را در سازمان مستقر ساخت. يك استراتژينوآورانه و خلاقيت محور بايد با سياستهايي همراه گردد كه ديگرانديشي وپذيرش ريسك (نوآوري) را تشويق مي كند. همچنان كه استراتـــژي هاي رهبريهزينه، بايد با مجموعه اي از سياستهاي اقتصادي و هزينه زدا پشتيباني شود.

ازديگر مقدمات مفيد در هدف گذاريهاي كمي براساس، صورتهاي مالي پيش بيني شدهاست. در اين اقدام با پيش بيني تاثير استراتژي برروي ارقام مربوط به فروش،هزينه و سود، ترازنامه و صورتحساب سود و زيان سالهاي پس از پياده سازياستراتژي به صورت اجمالي و كلي برآورد و تنظيم مي گردد. برآورد و تنظيم(اجمالي) صورت جريانات نقدي (منابع و مصارف) براي 3 تا 5 سال آينده نيز يكاقدام موثر است كه ابعاد مهمي از نياز به نقدينگي در طول پياده سازياستراتـــــژي را مشخص مي سازد. اينگونه اقدامات براي تبيين و آگاهي ازشرايط مرحله پياده سازي مفيد است و در بسياري از موارد از بروز غافلگيريهاپيشگيري مي كنند. بدينگونه ريسك مرحله پياده سازي استراتژي كاهش خواهديافت. صورتهاي مالي پيش بيني شده نه تنها در بهينه سازي اقدامات موثر است(سناريوسازي)، بلكه مـولد مجموعه اي از معيارها براي سنجش اثربخشياستراتژي در عمل و تحليل و اصلاح انحراف از معيار خواهد بود.

گامچهارم - انگيـــزش و بسيج سازمان: در پياده سازي استراتژي نهايتاً تحققهمه سياستها و اجراي همه برنامه ها به انسان باز مي گردد، جايي كه مسائلگوناگون و پيچيده اي نهفته است. انسان برمبناي انگيزه هاي فردي حركت ميكند و چنانچه اين انگيزه ها در راستاي اهداف استراتژي مورد نظر هدايتنگردد كار با دشواريهاي زيادي همراه خواهد بود. در اين بخش از كار، بيش ازآنكه مفاهيم و الگوهاي مديريتي كارساز باشد، اصول و الگوهاي راهبري موثراست. استراتژي بدون در اختيارگرفتن و بسيج همه توانمنديهاي سازمان (منابع،فرآيندها، امكانات و...) قادر به پياده شدن نيست و براي اين امر بايد قبلاز اقدام، مقدمات لازم فراهم گردد. يك عامل اساسي و بازدارنده، از اينواقعيت ناشي مي شود كه در يك سازمان همه توانمنديها در رابطه باايجاد وتقويت وضعيت فعلي سازماندهي شده اند و به كارگيري آنها براي تغيير (نفيوضوع موجود)، يك چرخش اساسي در رويكردهــــــا، جهت گيريها و حتي ارزشهايسازماني است. كساني كه از نزديك شاهد اين شرايط بوده اند مي دانند كه اينچرخش چه كار پيچيده و دشواري است. يكي از دشواريها اين است كه،توانمندترين افراد، اصلي ترين فرآيندها و ارزشمندترين قابليتها معمولاً برحفظ وضع موجود ايستايي مي كنند (اينرسي سازماني) و راهبر تحول را در شرايطدشوار تصميم گيري براي تثبيت اين مواضع و پذيرش مقاومت و يا صرف نظر كردنو جايگزيني آنها قرار مي دهد.

اين كار مي تواند با تحليل وضع موجودآغاز گردد. يك ابزار مفيد و قابل توصيه براي اين امر »تحليل عرصهنيروها(FORCE FIELD ANALYSIS) است. اين روش براي اولين بار توسط كرتلوين(K. LEWIN) عرضه شد كه روانشناسي برجسته و متفكر صاحب نظر مباحثاجتماعي بود. فلسفه زيربنايي تحليل عرصه نيروها براين واقعيت استوار استكه وضعيت يك سازمان در يك شرايط مشخص (وضعيت قبل از پياده سازي استراتژي)حاصل به تعادل رسيدن نيروهاي موثر است و براي تغيير شرايط (وضعيت پس ازحركت استراتژيك) بايد اين نيروها در راستاي موردنظر تغيير يابد. لوين برايتبيين اين وضعيت يك روش تصويري ارائه كـرد (نمودار 3) كه بر مبناي آننيروهاي بازدارنده و نيروهاي پيش برنده به وجود آورنده سطح تعادل ترسيم ميگردد.



این عکس کوچک شده است برای مشاهده ی سایز اصلی کلیک کنید

دراين نمودار هر مولفه(FX) نماينده يك عامل دروني و يا محيطي سازمان است كهبرحسب ميزان تاثيرگذاري با طول متفاوتي نمايش داده مي شود. وضعيتتغييرپذيري ناحيه اي است كه در آن نيروها پيش برنده به نحو موثري برنيروهاي بازدارنده غلبه يابند (C)و در غير اين صورت وضعيت در حالت موجودثابت خواهد ماند(S)، (3) . براي انجام اين تحليل در سازمان 9 گام پيشنهادشده است:
وضعيت موجود را تبيين كنيد و ويژگيهاي آن را مشخص سازيد؛
وضعيت مطلوب را تبيين كنيد؛
مشخص سازيد چنانچه هيچ اقدامي انجام نشود (استراتژي پياده نشود) وضعيت موجود به كجا خواهد رسيد؟
نيروهايي كه براي پيشبرد سازمان در راستاي وضعيت مطلوب موثر را فهرست كنيد؛
نيروهايي كه در مقابل حركت سازمان مقاومت خواهند كرد را مشخص سازيد؛
شدت نيروهاي پيش برنده و بازدارنده را برآورد كنيد و به آنها يك كميت يا واژه وصفي نسبت دهيد؛
با نمايش نيروها به صورت يك بردار بر روي نمودار، نقشه وضعيت موجود را به تصوير بكشيد؛
نيروهايتصويرشده را تك تك مورد بحث و مطالعه قرار دهيد: آيا اين نيرو واقعاً وجوددارد؟ آيا قابل تغيير است؟ نيروهاي اساسي كدامها هستند؟
ايجاد زمينه تغيير وضعيت را با تقويت نيروهاي پيش برنده و يا تضعيف و حذف نيروهاي بازدارنده برنامه ريزي كنيد.
بدونايجاد اين زمينه، پياده سازي استراتژي با مخاطرات و ريسك زيادي همراهخواهد بود. جان كاتر(J.P.KOTTER) استاد دانشگاه هاروارد و يكي از برجستهترين محققان در زمينه رهبري تحول است. وي انجام حركتهاي تحول آفرين درسازمان را در گرو مشـــــاركت حداقل 20 درصد از كاركنان، 75 درصد ازمــــديران و همه مديران ارشد مي داند(5). ايجاد يك تيم هم جهت و مقتدربراي رهبري حركت استراتژيك يكي از مقدمات ضروري قبل از پياده سازي است.اين تيم بايد قبل از هرچيز در مورد ضرورت يك حركت استراتژيك و چشم اندازاين حركت (راستاي حركت) اتفاق نظر داشته باشند و در طول زمان با يك روندتوسعه اي به شبكه اي از افراد هم جهت و پرانگيزه حداقل در سطح 10 تا 20درصد كاركنان تبديل شود. تيم اوليه راهبري بايد از جايگاه قدرتمند،مهارتها و توانمنديهاي مكمل براي انجام كار و اعتبار فردي و حرفه اي برايراهبري كار برخوردار باشند. بايد توجه داشت كه مهارت رهبري از مهارتمديريتيمتفاوت است و به توانمندي انسان در خلق چشم انداز جذاب، همسوكردنافراد در راستاي چشم انداز و ايجاد انگيزه براي حركت باز مي گردد.

يكياز موانع ايجاد انگيزه براي حركت، رضايت از وضع موجود است. مديراني كه بهدليل اهداف كوتاه، فقدان معيارهاي سنجش بامعنا، موفقيتهاي گذشته و... ازوضع موجود رضايت دارند خيلي دشوار آماده انجام يك حركت، استراتژيك خواهندشد. در چنين شرايطي انجام يك مرحله مقدماتي براي رفع اين بيماري و زندهكردن مجدد احساس ضرورت به حركت يك پيش نياز اساسي است.

ابهام و يافهم نادرست چشم انداز و استراتژي نيز يك عامل بازدارنده در مقابل پيـادهسازي استراتژي است. اين ابهام بيش از مكاتبات و سخنرانيها از رفتار متناقضمديران و راهبران ايجاد مي شود. پياده سازي استراتژي مستلزم برقراريارتباط بين مديران و ساير كاركنان است و اين ارتباط بيش از كلام و گفتاراز كردار و رفتار عملي تاثير مي پذيرد. مديران و راهبران بايد بيش ازهرچيز با رفتـــار و تصميم گيريهاي خود، ارزشهاي مرتبط با اين حركت رانهادينه كنند.

گام پنجم - اصلاحات ساختاري: يكي از اشتباهات متعارفدر پياده سازي استراتژي اين تصور است كه ساختار موجود و مديراني كه باسازوكار گذشته به كار مشغولند مي توانند استراتژي جديد را پياده كنند. درحالي كه اجراي استراتژي اغلب به ساختار و سازوكارهاي متفاوتي نياز دارد.سازماندهي جديد امكانات و قابليتهاي سازمان در قالب ساختارهاي مناسبي ازفرايندها و سيستم ها، تشكيلات، فناوري و شيوه مديريت يك عامل اساسي درپياده سازي استــــراتژي به شمار مي آيد. هريك از عوامل يادشده بايد بااستراتژي جديد سازگار باشند و در غير اين صورت لازم است در راستاياستراتژي تغيير كنند.
يكي از ضرورتهاي تغيير استراتژيك وجود كانالهايارتباطي كارا و اثربخش است. در شرايط تغييرات استراتژيك، معمولاً كانالهايموجود سازمان توان و كشش لازم براي ايجاد ارتباط و تبادل پيامهاي موردنياز را ندارند. ضعف در سيستم ارتباطي سبب مي شود كه پيام راهبران تغييربه خوبي به افراد سازمان منتقل نشود و همچنين راهبـــران نيز در جرياندغدغه هاي متقابل افراد قرار نگيرند. از عوارض سيستم ارتباطي ضعيف درپياده سازي استراتژي مي توان به ايجاد جو ناامني و اضطراب در بين افراد،ايجاد مقاومت در برابر تغيير و فضايي آكنده از بي اعتمــــادي و شايعهپراكني اشاره كرد. برخي از مديران، كانال ارتباطي خود را محدود به وسائلارتباط رسمي مانند صدور بخشنامه، اطلاعيه در تابلوي اعلانات، درج خبر دربولتن داخلي سازمان و اطلاع رساني در جلسات منظم مديــــــران مي سازند،در حالي كه اين كانال ها ظرفيت كافي براي برقراري ارتباطات لازم و بسيجنيروها را ندارند. برگزاري جلسات در سطحي گسترده، برپايي همايشها، ايجادفرصتهايي كه مشاركت و همفكري افراد را جلب كند و استفاده از مناسبت هايسازماني براي طرح مباحث مرتبط، از ديگر كانال هايي هستند كه مي توانندبراي ايجاد تعامل و ايجاد ارتباط موثر بين راهبران با كاركنان مورداستفاده قرار گيرند.
در اينجا پاسخ به سوال رايجي كه در ذهن بسياري ازمديران (شركتهاي بزرگ) وجود دارد مشخص مي گردد: چرا علي رغم تلاشهايي كهبراي برنامه ريزي استراتژيك انجام شده، در عمل قادر به پياده كردناستراتژي خود نيستيم؟ زيرا برخي از سازمانها به يك يا چند دليل از دلايليكه ذكر شد اصولاً قابليت تحول استراتژيك ندارند. تحول پذيري (از جمله تحولاستراتژيك) يك سازمان از جمله مهمترين قابليتهاي آن است و در جايي كه اينقابليت وجود ندارد، تلاش براي ايجاد يك حركت استراتژيك در اغلب موارد باناكامي و شكست مواجه خواهد شد. انجام مرحله »زمينه سازي« با فراهم كردنشرايط لازم، سازمان را براي انجام يك حركت استراتژيك توانمند مي سازد ومجموعه را آماده مرحله »حركت« مي كند.

گام ششم - تبديل استراتژي بهعمل: اقدامات مرحله مقدماتي، زمينه لازم را براي حركت استراتژيك فـــراهممي سازد، اين زمينه سازي بسيار ضروري است و در صورت عدم انجام و يا عبورسطحي و كم نتيجه از آن، گامهاي بعدي با دشواري و حتي عدم نتيجه مواجهخواهد شد. در بسياري موارد از استراتژي هاي ناموفق، غفلت از مرحلهمقدماتـي به ويژه گامهـاي 1 و 4 را شاهد بــوده ايم. عبور سريع و سطحي ازمرحله زمينه سازي نه تنها ممكن است بــــه عدم پياده سازي استراتژي وسياستهاي آن بينجامد بلكه در شرايط سخت تر ممكن است باايجاد يك حافظه منفيدر سازمان، فرصت حركتهاي استراتژيك آينده نيز سلب شود.
چنانچه با انجاممرحله مقدماتي زمينه لازم فراهم شده باشد. حركت استراتژيك سازمان را درراستاي چشم انداز موردنظر به پيش خواهد برد. اين حركت از طريق برنامهريزيها، تصميمات و اقدامات سطوح مختلف سازمان محقق خواهد شد. براي اين امربه كارگيري يك الگوي راهنما امري ضروري است. الگويي كه قادر باشد تا منابعو فرآيندهاي سازمان را بر محور استراتژي متمركز ساخته و فعاليتهاي سطوحمختلف را در اين راستا همسو و هم افزا كند.
مطالعاتي كه با هدف ارائهچنين الگويي انجام گرفته متعدد و نتايج آن متفاوت است. دليل اين امر ماهيتپيچيده و ساختارناپذيري استراتژي (به ويژه پياده سازي آن) است. از جملهالگوهايي كه براي اين امر توصيه شده است، مي توان روش ارزيابي متوازن(BALANCED SCORECARD)، كاليدوسكوپ (KALEIDSCOPE)، الگوي يكپارچه كفايتقابليتها(CMMI) ، مديريت كارآمدي سازمان(CPM) و يا حتي الگوي اروپاييمديريت كيفيت (EFQM) اشاره كرد. هرچند هريك از اين الگوها نقاط قوت و ضعفينسبت به الگوهاي ديگر دارند ولي در مجموع، الگوي ارزيابي متوازن به لحاظسابقه اجــراي موفقيت آميز در سازمانهاي مختلف و نگرش سيستماتيك آن بهموضوع، يك الگوي مناسب براي اين مرحله از كار به شمار مي آيد.
روشارزيابي متوازن، در اواخر دهه 1990 توسط رابرت كاپلان (R.S. KAPLAN) وديويد نورتون(D.P. NORTON) ارائه شد. منظور اوليه از اين الگو، سنجشكارايي سازمان با شاخصهاي بامعناتر و عميق تري از شاخصهاي صرفاً »مالي«بود. اين الگو در عمل نشان داد كـــه مي تواند ماوراي سنجش كيفيت عملكردسازمان به عنوان الگويي براي پياده سازي استراتژي به كارگيري شود. كاپلاندر كتاب دوم خود نمونه هاي متعددي از به كارگيري الگوي ارزيابي متوازن درشركتهاي مختلف را ارائه كرد و نشان داد كه چگونه اين الگــــو مي تواندبراي پشتيباني از تحول سازماني و پياده سازي استراتژي استفاده شود(6).

روش ارزيابي متوازن براي حركت استراتژي محور سازمـان 5 اصل پيشنهـاد مـــي كند:
1 - استراتژي را به اصطلاحات عملياتي ترجمه كنيد؛
2 - سازمان را در جهت استراتژي همسو سازيد؛
3 - استراتژي را كار هركس در هر روز سازيد؛
4 - استراتژي را به يك فرآيند مستمر تبديل كنيد؛
5 - سازمان را از طريق رهبري به حركت درآوريد.
علاوهبراين، روش ارزيابي متوازن ابزاري براي تبديل استراتژي كسب و كار بهاستراتــژي هاي وظيفه اي(FUNCTIONAL) و عملياتي(OPERATIONAL) نيز ارائه ميدهد. اين ابزار استراتژي را به اجزاي كوچكتر قابل اجرا تقسيم كرده و برايهريك برنامه و اهداف قابل سنجش ايجاد مي كند. بدين ترتيب، استراتژي بهبرنامه هايي بااهداف مرتبط با يادگيري و رشد سازمان، اهداف مرتبط بافرايندها، اهداف مرتبط با مشتري و در نهايت اهداف مرتبط بـــــا شاخصهايمالي تبديل مي شود. اين چهاربخش از نظر فلسفه كار يك رابطه بامعنا مابيناهداف دروني سازمان (رشد و يادگيري و فرايندها)، اهداف بيروني (مشتري) وسرانجام هدف غايي سازمان (شاخصهاي مالي) برقرار مي سازد و اين امر يكي ازنقاط برجسته الگوي كـاپلان به شمار مي آيد. اين فلسفه اشاره مي كند كهبراي دستيابي به شاخصهاي برتر مالي مي بايستي براي مشتري Mارزش بيشترينسبت به رقيب آفريد و اين امر در گرو دستيابي به فرايندهاي توانمندتر كسبو كار در سازمان است. اين فرايندها با برنامه هاي يادگيري و رشد سازمانيپشتيباني مي شوند.

اين مفهوم، پيوند الگوي ارزيابي متوازن بااستراتژي را نيز آشكار مي سازد: الگوي ارزيابي متوازن همانند استراتژي باتلفيق عوامل داخلي (فرايندها، رشد و يادگيري) با عوامل خارجي (مشتري) نسبتبه رقيب برتري جسته و مزيتهاي رقابتي، سهم بازار و سود (شاخصهاي مالي) ميآفريند. از اين منظر، روش ارزيابي متوازن را مي توان نوع خاصي ازچارچوبهاي تحليلي براي تلفيق داده هاي داخلي و خارجي دانست كه برجستگي آننسبت به ساير چارچوب ها (SWOT،BCG و...) قابليت تبديل مستقيم آن به برنامههاي اجرايي است. براي اين منظور چهار سطح تجزيه مفهومي توصيه مي شود:اهداف استراتژيك، معيار سنجش، اهداف كمي و اقدامات لازم (8).

درعمل براي تبديل استراتژي به برنامـــــه هاي اجرايي بايد ملزومات دستيابيبه اهداف استراتژيك در ابعاد چهارگانه مشخص شود. ابتدا بايد پرسيد برايدستيابي به اهداف استراتژيك چه توانمنديهايي در سازمان بايد تغيير و يابهبود پيدا كند؟ براي هريك از اين توانمنديها بايد مشخصاً هدفگذاري،معيارهاي سنجش مشخص و اهداف كمي و ابتكارات لازم براي دستيابي به اهدافكمي تعيين گردد. اين فرايند مولد چندين برنامه به همراه اهداف كمي مرتبطاست كه برخي از آنها استراتژي هاي وظيفه اي و برخي استراتژي هاي عملياتيسازمان را تشكيل مي دهند.

مشابه اين اقدام براي محور فرايندها،مشتري و شاخصهاي مالي نيز انجام خواهد گرفت و جداول چهارگانه اي حاوياهداف استراتژيك، معيارهاي سنجش، اهداف كمي و ابتكارات لازم براي هر محورمشخص خواهد شد. محور اصلي همه اين برنامه ها، استراتژي و چشم انداز است وبه بيان ديگر هريك از اين برنامه ها جزيي از برنامه كلي در راستاي تحققاهداف استراتژيك را تشكيل مي دهند.

اين برنامه ها مبناي بودجه بنديساليانه را تشكيل مي دهد. تخصيص منابع مالي و انساني نيز بر همين اساسانجام مي گيرد و بدين ترتيب تمركز منابع و فرايندها بر استــــراتژي محققمي شود.
ممكن است لازم باشد اين برنامه ريزي براي سطوح پايين ترتشكيلاتي نيز انجام پذيرد بدين ترتيب چشم انداز و اهداف استراتژيك تاپايين تريــن سطوح تشكيلاتي به اهداف و برنامه هاي مرتبط و هماهنگ شكستهمي شود.

اين تكنيك علاوه بر ايجاد سلسله مراتبي از برنامه ها واهداف، چنانچه از طريق نمايندگان واحدهاي تشكيلاتي مرتبط به اجرا درآيد،يك مكانيسم موثر و طبيعي براي برقراري ارتباطات استراتژي - محور در تماميسطح سازمان ايجاد مي كند. بدين ترتيب، مضامين استراتژيك در تمامي سازمانجاري و هرواحد تشكيلاتي، متناسب با سطح و وظيفه خود در بخشي از اين مضاميندرگير مي شود. بدين ترتيب سازمان به صورت يكپارچه و همسو در راستـاي جهتگيري استراتژي به حركت در مي آيد.

اين روش اهداف استراتژي را درچهار محور اساسي (يادگيري و رشد، فرآيندها، مشتري و مالي) به مجموعه اي ازاهداف تجزيه كرده و براي تحقق هر هدف (استراتژيك) معيار سنجش، هدف كمي وابتكارات لازم را مشخص مي سازد. بايد توجه داشت كه اين يافته ها حاصلتجزيه و تحليل و خلاقيت ذهني مديران (استراتژيست) است و روش مذكور صرفـاًدر ساختاردهـي ذهني و برنـــامه ريزي مجموعه اقدامات لازم كمك كننده است.اين رويكرد نه تنها استراتژي را در كانون فعاليتها، اقدامات، برنامه ها واهداف سازمان قرار مي دهد، بلكه در صورت استفاده از فضاي ايجادشده ميتواند ارتباطات موثري را حول مضامين استراتژيك در سراسر سازمان (از راس تاكف) برقرار سازد.

گام هفتم - تحكيم : انجام يك حركت استراتژيك كاردشواري است ولي دشوارتر از آن، حفظ روند حركت و استقرار ارزشهاي آن در طولزمان است. در بسياري از موارد، سازمانها در مرحله دستاوردهاي اوليه شادماناز پيروزيهاي حاصل، باغفلت از اين مرحله، ناخودآگاه حركت استراتژي را درمسير بازگشت و شكست قرار مي دهند. در نقطه مقابل در برخي از موارد ديگرگامهاي بسيار بلند و دستاوردهاي دور، همه را از دستيابي به نتايج كارنااميد، خسته و بي انگيزه مي كند. پياده سازي استراتژي بايد به نحوي تنظيمشود كه نتايج كوتاه مدت و نتايج بلندمدت به طور توام مورد پيگيري قرارگيرد. اهداف كوتاه مدت، صحت چشم انداز و جهت گيري انجام شده را نشان ميدهد و جمع بيشتري را با استراتژي همراه و همدل مي سازد و اهداف بلندمدت،زمينه ساز تدوام حركت خواهد بود.

دستاوردهاي اوليه بسيار مهمهستند. اين دستاوردها بايد بامعنا باشند و به نوعي براي همه ذينفعانمطلوبيت داشته باشد. تبليغات و نمايش دستاوردهاي اوليه براي ايجاد انگيزهادامه راه بسيار مهم است و نبايد مورد غفلت قرار گيرد. از سوي ديگر، تلاشبراي تقويت نتايج در طول زمان به عنوان شاخص تداوم روند نيز بسيار مهماست. بايد ذينفعان استراتژي همواره در فضايي از كاميابي پيروزيهاي گذشته وكشش دستاوردهاي آينده قرار گيرند. از اين فضا بايد براي اشاعه فهم وافزايش جاذبه چشم انداز در سطح ذينفعان استفاده كرد. اين امر كمك مي كندتا استراتژي كماكان در محور برنامه ها و اقدامات سازمان قرار گيرد.

زمانلازم براي استقرار يك استراتژي در سازمان به ابعاد سازمان، عمق حركتاستراتژيك و شرايط داخلي و محيطي سازمان بستگي دارد ولي به هر صورت، نبايدآن را يك كار كوتـاه مدت به حساب آورد، گاهي اين امر 5 تا 10 سال طول ميكشد و حفظ فضـاي پيــش ران در تمامي طول اين مدت ضروري است.
در طول ايندوران، يقيناً اصلاحاتي در مسير و رويكردها ضروري خواهد بود، چنانچه چشمانداز استراتژيك در سازمان عمق يافته باشد، اين اصلاحات با حداقل چالش،بدون اينكه خطر به زير سوال رفتن اصل حركت را ايجاد كند قابل اعمال خواهدبود. در طول اين مدت، بايد سازمان در ابعاد مختلف با جهــــت گيرياستراتژيك تطابق بيشتري پيدا كند: ساختــــار سازمان، نوع آموزشها،مكانيسم هاي انگيزشي و جو سازماني همه بايد تسهيل كننده و پشتيبابي كنندهحركت باشند. در عين حال در اين دوران همواره بايد مراقب شكل گيري مجددمقاومتها بود. اين امر دلايل مختلفي دارد. در بدترين شرايط، ممكن است برخياز پيشتازان حركت نيز آشكار و پنهان در صف مخالفان قرار گيرند. شكل گيرياين مقاومتها بايد بادقت مراقبت شود و در صورت ملاحظه بدون سهل انگاري وغفلت با كليه روشها، از توجيه تا جايگزيني و كنارگذاري افراد، مورد چارهجويي قرار گيرد. ترديد در اين امر ممكن است به قيمت توقف حركت استراتژيكيا حتي بدتر، بازگشت به نقطه اوليه و تحكيم ارزشهاي گذشته گردد. تغييربدون دليل افراد پيشتاز در ايجاد حركت استراتژيك نيز يك اقدام ترديدساز وسست كننده است (همواره به برآيند الگوي تحليل عرصه نيروها - گام چهارمتوجه كنيد). اين كارها الگو يا فرمول بندي معيني ندارد ولي هوشياريراهبران استراتژيك و پيوستگي عزم آنان همواره حساسيت لازم براي درك تلههاي پيش رو و اجتناب از آنها را ايجاد خواهد كرد. پايان اين ممارست كجاست؟كجا خطر بازگشت به عقب كاهش مي يابد؟ پاسخ اين سوال تغيير فرهنگ سازماناست. رسوخ ارزشهاي استراتژيك در فرهنگ كار سازمان، جهت گيري انتخاب شده راتثبيت مي كند و پيمايش اين مسير را طبيعي تر مي سازد. جايي كه هنجارهايرايج سازمان با مولفه هاي اصلي جهت گيري استراتژيك همسو شوند. يكي ازدلايل طولاني بودن زمان استقرار يك حركت استراتژيك، زمان لازم برايتاثيرگذاري و همسوسازي هنجارهاي رفتاري سازمان با چشم انداز و ارزشهاينهفته در استراتژي است. كاري دشوار كه پاداشي شايسته به همراه دارد.

نتيجه گيري
بسيارياز ما شاهد استراتژي هايي بوده ايم كه هيچ گاه پياده نشده اند و يا دركشاكش رويارويي با ناهمواريهاي داخلي و محيطي از پيشروي باز مانـده اند.اين شرايـط براي هيـــچ كس مطلوب نيست ولي به هرصورت اتفاق افتاده و هنوزهم مي افتد، بدون آنكه مديران بر روي آن كنترلي داشته باشند، چرا؟ زيراهدايت حركتهاي استراتژيك بيش از آنكه كار مديران باشد كار راهبران است.راهبران با خلق چشم انداز ارزشمند و بسيج سازمان در راستاي آن، مي توانندسازمانها را متحول كنند. ولي معمولاً ما در سازمانها بيشتر مدير داريم تاراهبر و در مراكز آكادميك و آموزشي خود نيز بيشتر به توسعه قابليتهايمديريتي مي پردازيم تا شكوفايي استعدادهاي راهبري. در دنياي استراتژيعلاوه بر اين فقدان الگوهاي واسط بين سازوكارهاي راهبري (لايه استراتژيك)و مديريتي (لايه اجرايي) وخامت كار مي افزايد. در اين مقاله دو رويكرد مهممديريتي با هم تلفيق شده و به همراه اندكي تجربه، الگويي براي برقراريشرايط و كمك به پياده سازي استراتژي خلق شد. الگوي پياده سازي استراتژي درواقع دو رگه سازي بين مفاهيم و اصول »راهبري سازمان« باابزار و متدولوژيارزيابي متوازن به شمار مي آيد. الگويي كه در مراحل متفاوت، كانون توجهاستراتژيست را بر مهمترين موضوعهاي مقاطع تكويني استراتژي متمركز مي سازدو بدين ترتيب مديران و راهبران سازمان را براي چرخش سازمان و به حركتدرآوردن آن در راستاي چشم انداز ياري مي دهد.
آيا پيروي از اين الگوضمانتي براي موفقيت دارد؟ به هيچوجه، هرچند رعايت نكردن آن مي تواندضمانتي براي شكست باشد. در اينجا نيز همه چيز به انسان و توانمندي او درراهبري، و آمادگي سازمان در پيمودن اين مسير بستگي دارد. همانگونه كه يكنقشـه راه براي راننده مهارت رانندگـي نمي آورد ولي نهايتاً در رسيدن سريعتر و بهتر تاثيرگذار شمرده مي شود. اين الگو نيز كمك موثري براي دركمفاهيم اساسي موثر در حركت استراتژيك و اقدامات موثر در هر مقطع ارائه ميكند. شايد اينجا هم بايد به ماهيت علمي - هنري استراتـژي اشاره داشتهباشيم و اينكــه هنر راهبـري روح اصلي كار شمرده مـي شود.
هدف از ذكر اين واقعيتها كاستن از ارزشمندي الگوي ارائه شده نيست، بلكه روشن كردن شرايطي است كه موجب به كارگيري موثرتر آن خواهد شد.
الگويتبديل استراتژي به عمل يك راهنماي خوب براي مديران و راهبراني است كه بهدنبال ايجاد تحول و حركتهاي استراتژيك در سازمان هستند، آنچه در كنار اينالگو براي دستيابي به موفقيت لازم است راهبري مقتدر (و البته كمي هم شانس)است.

منابع و ماخذ
1 - CARTER COLIN, DETERMINING INDUSTRY POLICY, AUSTRALIAN JOURNAL OF MANAGEMENT, JUNE 1992.
2 - KAPLAN ROBERT S., BUILDING STRATEGY FOCUSED ORGANIZATIONS WITH BALANCED SCORECARD, BSC COLLABORATIVE, [برای مشاهده لینک ها شما باید عضو سایت باشید برای عضویت در سایت بر روی اینجا کلیک بکنید].
3 - TEAM BUILDING, FORCE FIELD ANALYSIS,,
[برای مشاهده لینک ها شما باید عضو سایت باشید برای عضویت در سایت بر روی اینجا کلیک بکنید].
4 - FORCE FIELD ANALYSIS,
[برای مشاهده لینک ها شما باید عضو سایت باشید برای عضویت در سایت بر روی اینجا کلیک بکنید]. HTM.
5 - كاترجان پي، رهبري تحول، ترجمه دكتر مهدي ايران نژاد پاريزي، 1382.
6 - كاپلان رابرت اس، سازمان استراتژي محور، ترجمه پرويز بختياري، انتشارات سازمان مديريت صنعتي، 1383.
7 - منبع شماره 6.
8 - GUIDE TO A BALANCED SCORECARD PERFORMANCE MANAGEMENT METHODOLOGY, [برای مشاهده لینک ها شما باید عضو سایت باشید برای عضویت در سایت بر روی اینجا کلیک بکنید].

وفا غفاريان: دكتراي مهندسي صنايع و استاديار دانشگاه مالكاشتر
غلامرضا كياني: دكتراي مديريت استراتژيك- مديرعامل سازمان مديريت فرا