آيا سازمان شما آمادگي براي مديريت كيفيت جامع دارد؟
"يك بررسي روش شناختي " منبع
برنداويكز نويسنده: سازمان مديريت صنعتي ايران مترجم: نوشته هاي مربوط بهمديريت كيفيت جامع نشان مي دهند كه موفقيت از آن سازمانهايي است كه درشرايط مساعدآماده تغيير هستند. ارزيابي درك مديريت و كاركنان مهم است زيرااين گروهها به گونه اي عمل مي كنند كه گويي ادراكهاواقعيت دارند. تعيينسطح آمادگي براي تغيير يا مقاومت در برابر آن يك مرحله پر اهميت است ، باوجود اين تعداد اندكي ازسازمانها هنگام شروع به اجراي مديريت كيفيت جامعميزان آمادگي را ارزيابي مي كنند. بايد معيارهاي عمده ارزيابي مشخص شود ومتغيرهاي به كار رفته براي ارزيابي مديران و كاركنان ، با توجه به اينمشخصه ها، مورد بحث و بررسي قراربگيرد. بايد راههاي استفاده از اينمتغيرها براي توليد ابزار ارزيابي و همچنين تشخيص راههاي رفع موانعاحتمالي در برابراجراي مديريت كيفيت جامع شناسايي شود. بايد مشخص شود كههم واحدهاي توليدي و هم مراكز خدماتي مي توانند از اين متغيرها براي اجرايبهينه فرايندهاي توسعه مداوم استفاده كنند.

كليد واژه ها: 1. ارزيابي 2. اجرا 3. صنايع توليدي 4. تغييرات سازماني 5. صنايع خدماتي 6. مديريت كيفيت جامع . چكيده: مقدمه
درپژوهشها و تجربه هاي مربوط به مديريت كيفيت هفت مشخصه عمده شناسايي شدهاست كه براي سازمانهايي كه مي خواهند فرايندهاي باكيفيت عالي توليد كنندحياتي است . اين مشخصه ها عبارت اند از تاثير، مسئوليت /اختيار،نوآوري ،ميل به تغيير، رضايت ، كار گروهي و ديدمشترك /معيار ارزيابي "1". ادراكات"واقعي ياتصوري " مديران و غيرمديران براي ارزيابي اين مشخصه هاي سازمانيمهم است . افراد بر مبناي ادراك خود عمل مي كنند. حتي اگر ادراكات نادقيقباشند، باز هم مبنايي براي كنش فرد و گروه تشكيل مي دهند "2".
متاسفانه، مديريت همواره سطح تعهد، هزينه ،و زمان لازم براي اجراي مديريت كيفيتجامع رادر نظر نمي گيرد. برنامه ريزي و اجراي مديريت كيفيت جامع ممكن استدست كم دو تا سه سال طول بكشد و هزينه آن از50000 دلار تا300000 دلار درتغيير باشد "3". اگر سازماني ، به درستي ، آماده اجراي مديريت كيفيت جامعنباشدممكن است سلامت آينده اش به خطر بيفتد.پرسش عمده و اوليه مديريت بايداين باشد: "آياما براي اجراي مديريت كيفيت جامع آمادگي داريم ؟"
براياين كه مديريت كيفيت جامع احتمال موفقيت را افزايش دهد، مديران مسئولاجراي آن بايد اين مفهوم را بپذيرند و در عمل به كار ببرند.اگر مديرانارشد حمايت نكنند، يا حمايت آنهاكافي نباشد، اين فرايند با احتمال زيادشكست مي خورد.
ارزيابي ميزان آمادگي هر سازمان براي اجراي مديريت كيفيتجامع بايد از نگرش مديران ارشدشروع شود. مديران ارشد بايد با رضايتخاطروقت و انرژي لازم را براي موفقيت اين فراينداختصاص بدهند. همين طور،كاركنان بايد درطراحي و اجراي فرايند مديريت كيفيت جامع مشاركت داشتهباشند. در داخل هر سازماني
بايد، براي تعيين رهيافت لازم براي اجرايمديريت كيفيت جامع ، گروههاي متخصص وعلاقه مند تشكيل بشود. اين گروههايهسته اي شالوده اي خواهند ريخت كه بر روي آن
مي توان ساختار فرايند كيفيت را با موفقيت بناكرد.
مرور نوشتار
دراكثر نوشته ها، براي اجراي موفقيت آميز فرايندكيفيت ، بر لزوم سازگاري وهمدلي ميان كاركنان ومديران تاكيد شده است . با وجود اين ، در چندنوشتهمعيارهاي ارزيابي يا راهي براي ارزيابي آمادگي مطرح شده است . هارت وماسفلدت 4" 2"در مطالعه كيفيت پيشنهاد مي كنند كه مرحله اول قبل از طرح واجرا بايد ارزيابي آمادگي سازماني باشد. فرايند آمادگي سازماني اطلاعاتيدرباره هدف و دامنه ابتكار كيفيت به سازمان مي دهد وباعث مي شود افراد ازآن حمايت و در آن شركت كنند. اچيسن "3" نيز معتقد است كه اگرسازمانهاآماده اجراي مديريت كنترل كيفيت هستند بايد ازقبل نيازهاي سازمانو تعهدات لازم براي اجراي اين فرايند را تعيين كنند. مطالعه اچيسن نشان ميدهد كه هر چه سازمان ارزيابي آمادگي اش رابراي اجراي مديريت كيفيت جامعبهتر انجام بدهد، موفقيتش در اجراي اين فرايند بيشترخواهد بود. استيوارت"5" مي گويد كه رايجترين مانع در برابر تغيير مقاومت اوليه كارمند و فرهنگكژكاري شركت است .
عوامل ارزيابي
براي قضاوت در مورد آمادگي سازمانبراي اجراي موفقيت آميز برنامه مديريت كيفيت جامع ، بايدنقاط قوت و ضعفسازمان در هفت مشخصه سازماني مهم و حياتي ارزيابي شود و، علاوه برآن ،اختلاف درك مديريت و كاركنان در مورد اين مشخصه ها نيز در نظر گرفته شود.
برايسنجش ادراك مديريت و كاركنان ازمشخصه هاي حياتي سازماني ، مي توان ابزارلازم فراهم كرد. براي اين كار هم مي توان از نتايج به كاررفته در پژوهشقبلي استفاده كرد و هم مديران ارشد، براساس ويژگيهاي منحصربه فرد سازمانخود، مي توانند ابزار لازم را ابداع كنند 6"، 7، 8 و"9. براي مديران وكاركنان بايد از ابزارهاي جداگانه ، اما قابل مقايسه ، استفاده شود.
كلسازمان يا صرفا تيم زبده اي از كاركنان ومديران را مي توان براي ارزيابيبرگزيد. در اين صورت ، درك هر دو گروه را مي توان با هم مقايسه وبراساسشكافها يا اختلافهاي عمده ميان پاسخهاي كاركنان و مديران و ملاحظات مربوطبه نقاطقوت و ضعف درون گروهها، برنامه تغيير را تدوين كرد. در بررسي پاسخبه سوالهاي مختلف مشخصه هاي سازماني ، هر چه پاسخها سازگارتر وتعدادپاسخهاي مثبت بيشتر باشد، احتمال موفقيت اجراي مديريت كيفيت جامع بيشتراست .
مشخصه هاي ارزيابي
تاثير
پرسشهاي مربوط به تاثير مي تواندشامل نكاتي در مورد پذيرش ايده ها و پيشنهادهاي جديد،داشتن هدفهاي واحد،توانايي افراد در تاثيرگذاشتن بر تغييرات ، و انعطاف پذيري در موردانتخابروشهاي اجرا باشد.
احساس افراد در مورد ميزان نفوذ خود درسازمان برايفرايند مديريت كيفيت جامع مهم است . افرادي كه احساس سالمي نسبت به ميزاننفوذ خود دارند مسئوليت مي پذيرند و افرادمستقلي كه احساس خوبي نسبت بهتاثير خودندارند، به احتمال زياد در مقابل تغيير مقاومت مي كنند. افرادگروه اخير اعتماد به نفس كمتري نسبت به توانايي خود براي پذيرش تغييردارند وعموما احساس تعلق آنها نسبت به فرايند مديريت كيفيت خيلي اندك است. به علاوه ، افرادي كه احساس مي كنند ميزان نفوذ آنها اندك است معمولاپشتكار ندارند و احساس تعهد نمي كنند،در پذيرش مسئوليت و استقلال بيشتر ويا شركت در تيمها فعال نيستند "1". اين افراد، به دليل تاثيربدي كه از خودبر جاي مي گذارند، پيشرفت سريعي ندارند.
مسئوليت / اختيار
پذيرشمسئوليت /اختيار دومين مشخصه مهم فرايند موفقيت آميز مديريت كيفيت جامعاست .افراد بايد با ميل و رغبت مسئوليت /اختيار رابپذيرند و از اين رواحساس تعلق پيدا كنند.
در سازمانهايي كه امتياز كاركنان آنها پايينواحساس مسئوليت يا استقلال آنها ناكافي است ،فرايندهاي كيفيت تاثيرنامطلوب دارند. وقتي به جاي كنترل و مديريت قائم ، مديريت افقي درسازمانحاكم است "2" اين تاثير تشديد مي شود.
تفويض مسئوليت /اختيار شاملتفويض قدرت تصميم گيري يا، حداقل ، تفويض مسئوليت براي توصيه تغييرات وعمل است . نياز پيوسته به تاييد تصميمات ، تقويت كننده تصميم گيري سلسلهمراتبي يا مديريت قائم است . اين امر به طور بالقوه پذيرش مسئوليت توسطافراد را براي كمك به حل مسائل يا سرمايه گذاري در فرصتهامحدود مي كند.تصميم گيري سلسله مراتبي به دلسردي افراد و كاهش دخالت آنها در تلاشهايلازم براي اجراي مديريت كيفيت جامع منجرمي شود "10".
يك شيوه رايج برايتقويت مسئوليت /اختياركاهش ميزان تاييد و تصويب است . اين به نوبه خود بهتقويت نوآوري نيز منجر مي شود "2".افزايش درك مسئوليت /اختيار به افزايشتعهدافراد در كار خود مي انجامد. افراد، با افزايش تعهد،به بهبود كيفيتپيوسته كمك مي كنند. مهمتر اين كه اگر كاركنان براي پذيرش مسئوليت/اختياراضافي آمادگي كافي نداشته باشند، ممكن است سرخوردگي نيز پيدا كنند"1".
مسئوليت و اختيار مي توانند شامل موارد زيرباشد:
شفافيت هدفهاي شغلي ، نتايج مسئوليت ، وظايف متناقض ، قدرت كافي براي تصميم گيري ، ميزان تاييد و شفافيت قدرت تصميم گيري .
رضايت
وقتييك شركت رقابتي مي شود بايد در بعضي نيازهاي رواني كاركنانش تجديدنظر كند.اين نيازها عبارت اند از كسب موفقيت و قدرداني به خاطر موفقيت ، هويتگروهي مانند تيم كاري ياتيم حل مسئله ، و اعمال نفوذ و كنترل بر عواملرضايت شغلي . اقدامات مربوط به رضايت شغلي نشان مي دهند كه چگونه ايننيازها در يك سازمان برآورده مي شوند.
مديريت ، به خاطر قدرداني ازموفقيت ، بايد ازچگونگي عملكرد افراد در شغل خود آگاه باشد. به علاوه ،مدير بايد بتواند كار را ارزيابي كند و نتايج ارزيابي را به طور موثري بهاطلاع ديگر كاركنان برساند. كاركنان ، بدون داشتن كانالهاي مناسب وموثربازخورد، اطلاعات لازم را نمي گيرند ونمي توانند اصلاحات درخوري را درعملكرد خودانجام بدهند. بازخورد نامناسب نه تنها تاثيرمعكوسي بر رضايتمنديآنها دارد بلكه مسئوليت /اختيار آنها را نيز تحت تاثير منفي قرارمي دهد"2". همچنين قدرداني از افراد نيز بايد بااحتياط انجام بشود; در غير اينصورت ، اگرقدرداني بي دليل باشد، تاثير بدي در تلاشهاي گروه بر جاي ميگذارد "1".
رضايت به مشخصه هاي مهم ديگري نيزبستگي دارد. كار گروهي ،مسئوليت /اختيار و تاثيرمشخصه هاي مهم و در هم تنيده اي هستند. قدرتواستحكام در تاثير، مسئوليت /اختيار و رضايت به انگيزه داخلي قوي منجر ميشود كه به نوبه خودويژگيهاي ديگري را به دنبال مي آورد. اين ويژگيهاعبارتاند از كيفيت عالي عملكرد، رضايت فراوان از كار، كاهش غيبت و نقل و انتقال"2". اين سه مشخصه را حتي مي توان شالوده اي براي ديگرمشخصه هاي كليديسازمان در نظر گرفت .
رضايت مي تواند شامل رعايت عدل و انصاف درارزيابي عملكرد، تحسين در مقابل انتقاد، نظام ارتقا براي پيشرفت و رعايتعدل و انصاف درارتقا باشد.
ميل به تغيير/توانايي سازگاري با تغيير
ميلبه تغيير و توانايي سازگاري با تغيير مشخصه مهم ديگري در تعيين موفقيتبالقوه اجراي فرايندمديريت كيفيت جامع است . در نظام مديريت كيفيت جامع ،ناخرسندي مي تواند نشان سلامتي و حتي براي تغيير وضع موجود لازم باشد"1".ارتباطات موثر و برنامه ريزي موثر تحول توسطسازمانها موجب غلبه بر ايننگراني مي شود "11".بخشي از برنامه اجرا، بررسي نحوه تفكر اعضاي سازماناست . براي اين كه افراد گروه بتوانند تفكرخلاق داشته باشند و از تغييراستقبال كنند، بايدذهنيت آنها انعطاف پذير باشد.
اگر سازماني براساسسنت خود بخواهدمحافظه كارانه عمل كند، براي تقويت رفتار كاركنان و تشويقآنها به پذيرش تغيير اقدامات خاصي لازم است . ميل به تغيير/توانايي پذيرشتغيير به ديگر مشخصه هاي سازمان وابسته است . عموماسازمانهايي كه كاركنانآنها تمايل چنداني به تغييرندارند، ميزان نوآوري آنها نيز اندك است . اينسازمانها در تقويت احساس تاثير در كاركنان وافزايش تمايل آنها به قبولمسئوليت /اختيار كه براي تصميم گيري لازم است ، مشكلات بيشتري دارند "1".
قدرتتصميم گيري بر سياست تحول اثرمي گذارد "1". اساسا مهمترين جنبه سياستتغييرتصميم گيري است . در سازمانهايي كه قدرت تصميم گيري به كاركنان تفويضنشده است بايد دراجراي مديريت كيفيت جامع با احتياط بيشتري اقدام كنند.وقتي سازمانها سياست تغيير را بررسي مي كنند به آنها توصيه مي شود كهاطمينان حاصل كنند كه تغيير خود مشكل را هدف بگيرد نه نشانه هاي آن را"10". در اين صورت ، براي سازمانهايي كه در بحران هستند تغييرات ريشه ايامكان پذير مي شود. با وجود اين ، ممكن است اين مسئله به تجربه تلخي تبديلبشود. اكثر سازمانهاطرفدار تغييرات تدريجي هستند تا ريشه اي "11".
ميل به تغيير و توانايي پذيرش تغيير مي تواندشامل موارد زير باشد:
انعطافپذيري گروه كاري و مديريت نسبت به تغيير در برنامه و طرحها، سرعت روشتغيير، واين كه آيا سياست تغيير براي اصلاح عمليات وعملكرد لازم است يا نه.
ديد مشترك / معيار ارزيابي
براي اين كه تلاش مديريت كيفيت جامعموفقيت آميز باشد، بايد ديد سازمان نسبت به آينده شفاف و جذاب باشد وهمواره در جملاتي بيان شود كه تمامي افراد سازمان را مخاطب قرار ميدهد"1". تمامي افراد سازمان ، فردي و جمعي ، به سوي يك هدف مشترك پيشبروند. يك سازمان همچنين لازم است وضع فعلي خود را ارزيابي وتفاوت ميانوضع فعلي و آنچه مي خواهد به آن برسد را مشخص كند. اين نكته براي رسيدن بهپيشرفت بيشينه در اجراي مديريت كيفيت جامع مي تواند يك عامل ايجاد انگيزهباشد "2".
وقتي فرايند اجراي مديريت كيفيت جامع بابرنامه كسب و كار يكيشود و به صورت جزئي ازآن عمل كند، پيشرفت جمعي حداكثر خواهد بود.برخيسازمانها، براي تقويت ديد مشترك وشناسايي اصلاحات بالقوه در برنامه كسب وكار،از معيار ارزيابي استفاده مي كنند. با وجود معيارارزيابي ، نظامهايكمي را مي توان براي سنجش پيشرفت سازمان تا يك سطح عملكرد بخصوص به كاربرد. سطح عملكرد مورد نظر، ضمن مقايسه با عملكرد رقبا يا رهبران پيشرو،تعيين مي شود. ازاين رو، سازمانهايي كه در اجراي مديريت كيفيت جامع موفقهستند از معيار ارزيابي براي اصلاح عملكرد خود استفاده مي كنند. قدرترقابت عموما به عنوان يك شاخص مهم نياز، نه فقط به برآوردن خواستهايمشتريان بلكه همچنين به شادماني آنها در نظر گرفته مي شود. اين نكتهدرمراقبتهاي بهداشتي نيز همانند ساير خدمات ،صادق است "31".
بيشترسازمانها براي شناسايي نقاط قوت وضعف عملكرد و سنجيدن ميزان پيشرفت به سويعملكردهاي تعيين شده توسط معيار ارزيابي ازدستگاههاي كنترل استفاده ميكنند. به عنوان مثال ،معيارهاي عملكرد بايد فرايند مديريت كيفيت جامع راتقويت كند. فرايندهاي كارآمدي كه نيازهاي مشتريان را برآورده نمي كنندميزان كيفيت يا سهم بازار را افزايش نخواهند داد "14".خروجيهاي كيفيتمانند رضايت مشتري يا ميزان كم ابتلا به بيماري ممكن است اقدامات مناسبيباشد. با وجود اين ، بيشتر سازمانهايي كه مديريت كيفيت جامع را در كانونتوجه قرار داده انددريافته اند كه بازده كار و جز آن نيز اصلاح مي شود.
ديدمشترك و معيار ارزيابي مي تواند شامل موارد زير باشد: ماموريت مشخص باهدفهاي روشن كه براي كاركنان توضيح داده شده باشد،منافع حاصل از رسيدن بههدف براي كاركنان ومديران ، هدف و ديد مشترك ، وجود نظامهاي كمي برايارزيابي پيشرفت به سوي اصلاحات كيفي ،تاكيد بر رضايت مشتري ، ايجاد وكنترل شاخصهاي عملكرد و مقايسه ميزان پيشرفت با پيشرفت رقبا.
نوآوري
سازمانهايي كه داراي مشخصه هاي زير هستندكاملا خلاق و نوآورند.
افراد در تجربه با روشهاي جديد و متفاوت احساس آزادي عمل مي كنند و هيج نوع اشتباهي به بازخورد منفي منجر نمي شود.
افراد معمولا در گروههاي ضربت يا تيمهاي كوچك كار مي كنند.
افرادي كه ايده هاي نو در سر دارند مرتب پاداش مي گيرند و كاملا مورد احترام هستند.
رهبر سازمان به طور پيوسته نوآوري را تشويق مي كند "1".
يكمعيار براي نوآوري در هر سازمان ميزان تشويق و ترغيب آن سازمان و ميزانگوش دادن وتوجه جدي آن به ايده هاي جديد است . پذيرش ايده هاي جديد يك راهبراي تشويق و ترغيب نوآوري و تفكر خلاق است . تفويض اختيار وقدرت بهكاركنان راه ديگري براي تشويق تصميمها و پيشنهادهاي سازنده است . از اينرو،نوآوري تشويق مي شود و فرض مسئوليت /اختياراضافي نيز پذيرفتني است .سازمانهايي كه بيشترين موفقيت را در اجراي مديريت كيفيت جامع به دست ميآورند مي توانند از زاويه كاملامتفاوتي به مسائل يا فرصتها نگاه كنند.غالباذهنيتهاي پيشين به سود اصلاحات كيفي جدي كنار گذاشته مي شود.
نوآوري مي تواند شامل موارد زير باشد:
تعداددفعاتي كه ايده هاي جديد آزمايش مي شود، پذيرش ايده ها و پيشنهادهاتوسطگروهها، فراواني بحث و جدلها و فراواني دفعاتي كه در آنها به خاطربرآوردن نياز شرايط تغيير مي كند.
كار تيمي
با استفاده از كار تيمي، مهارتهاي افراد با هم جمع و به ابزار قدرتمندي براي ايجاد همياري و حلمشكلات سازماني يا پاسخ به فرصتها تبديل مي شود. همدلي با همكاران نه فقطمهم است ،بلكه همكاري ميان بخشهاي مختلف نيز يك جزءاساسي كار تيمي است .
پذيرشايده ها و پيشنهادها توسط مديريت ،آن گونه كه قبلا زير عنوان تاثير بحثشد، مي تواندموجب تقويت جريان ايده ها و كار تيمي بشود.رابطه غيرخصمانهميان مديريت و كاركنان يك عامل كليدي ديگر براي كار تيمي است . برخيكارشناسان گفته اند كه رابطه خصمانه ميان مديران و غيرمديران در فرايندمديريت كيفيت جامع پذيرفتني نيست 2"، "41.
مديران امريكايي درس مهمي ازرقباي خارجي آموخته اند: رابطه خوب ميان كاركنان ومديران و نتيجه نهاييعالي 15"، "16. هانسن "17" دريافت كه رابطه بين شخصي خوب درپيش بينيسودآوري طي يك دوره پنج ساله سه برابر مهمتر از مجموعه ساير متغيرهاست .ارتباطتوام با حمايت يك مزيت رقابتي در عمل اثبات شده است ، نه صرفا "حسننيت فردي " "2".
در سازمانهاي كارآمد وجود درگيري و اختلاف غيرعادينيست . در گذشته ، تلاش مي كردند كه ميان واحدهاي مختلف رقابت ايجاد كنند.اين روش ، ضمن داشتن پيامد مثبت ، مانع همكاري سازماني و پيشرفت نيز ميشود. موفقيت يك بخش ممكن است اثر منفي بر موفقيت كل سازمان داشته باشد.
دلگرميو انگيزه نيز مي تواند نيروي محرك كار تيمي باشد. با وجود اين ، در برخيسازمانها،انگيزه بيشتر متوجه خشنودي رئيس است تارسيدن به اهداف سازماني"10". اين امر باعث كاهش كار تيمي و تلاش ناموفق در رسيدن به اهداف كيفياست . كار تيمي داراي ويژگيهاي زيراست : تفاهم ميان همكاران ، دسترس پذيريسرپرست ، انتقال و تبليغ تغييرات ، اختلاف ميان واحدها و همكاري ميانبخشها.
پرداختن به ادراك براي سهولت تغيير
درك مديريت و كاركنان مهماست زيرا انسان به گونه اي عمل مي كند كه گويي ادراكش عين واقعيت است .ادراك ممكن است تصور غلطي باشد كه ازفرضيه هاي نادرست ، نبود اطلاعات ياحتي رهبري قبلي به دست آمده است . با وجود اين ،همين ادراكها نشانه چگونگيدرك واقعيت توسطافراد هستند.
مشخصه هايي كه به اختصار در اينجا بيانشدبايد به تفصيل بررسي شوند. اما اين مشخصه هادر هر سازمان به صورت منزويعمل نمي كنند،بلكه درست همانند تاروپود درهم تنيده هستند.موفقيت تلاشهايسازمان در اجراي مديريت كيفيت جامع برابر است با توان ضعيفترين تار وپوداين مشخصه ها.
كساني كه احساس سالمي نسبت به تاثير يانفوذ دارند بهراحتي مسئوليت /اختيار را مي پذيرند.اگر سطح مسئوليت /اختيار بالا باشدبزرگترين موفقيت در اجراي مديريت كيفيت جامع به دست مي آيد. براساس پاسخسوالهاي مربوط به تاثير يانفوذ، هر سازماني مي تواند ميزان تمايل افرادشرابراي پذيرش مسئوليت /اختيار اضافي تعيين كند.اگر كاركنان احساس كنند كهپيشنهادها و ايده هاي آنها ارزش دارد و مديريت به آنها توجه مي كند،معلوممي شود كه هيچ گونه كدورتي ميان مديريت و كاركنان وجود ندارد و يا اگر هموجود داشته باشدخيلي مهم نيست . براي اين كه تلاشهاي اجراي فرايند مديريتكيفيت جامع موفقيت آميز باشدمسئله نبود كدورت حياتي است . همين رابطهدوستانه و فارغ از كدورت مبناي اعتماد مي شود وبه نوبه خود بر مشخصه هايكار تيمي ، تاثير،مسئوليت /اختيار و نوآوري اثر مي گذارد. افرادي كه درككاملي از مسئوليت اختيار خود دارند بااحتمال زياد نسبت به موفقيت ياناكامي خوداحساس مسئوليت مي كنند. اين روحيه به نوبه خود موجب رفع كدورتمي شود.
ملاحظات مربوط به مشخصه رضايت نيز به مسئوليت /اختيار وابستهاست . ادراك حاصل ازارزيابيهاي عملكرد، فرصتهاي ارتقا و تحسين درمقابلانتقاد ممكن نشان دهنده اين باشد كه مديريت و كاركنان همواره نظام پاداشدهي رامنصفانه ندانند. اين بدان معني است كه نوعي پاداش از ارزيابي عملكردبرداشت مي شود وفرصتهاي ارتقا نيز پاداش به حساب مي آيد.مسئوليت /اختياراضافي در سازمانهايي كه احساس عدل و انصاف وجود ندارد امكان ناپذيراست .در اين سازمانها افراد راههايي براي گريز ازمسئوليت /اختيار يا حتيكارشكني در تلاشهاي سازمان پيدا مي كنند. به علاوه ، ادراك حاصل ازتحسين وتمجيد ممكن است نشاني از بسته بودن كانالهاي بازخورد يا ناكافي بودن آنهاباشد. با بسته بودن اين كانالها، افراد بازخورد مناسب نمي گيرندو بنابرايننمي توانند اصلاحات لازم را در عملكردخود انجام دهند. اين وضعيت برمسئوليت /اختيار و همين طور بر رضايت تاثير منفي دارد.
اگر ميان دوگروه تفاوتهايي در ادراك مشخصه هاي نوآوري ، ديد مشترك /معيار ارزيابي وكار تيمي وجود داشته باشد، همين نقطه ضعف موانع بالقوه اي بر سر راه اجرايموفقيت آميزمديريت كيفيت جامع ايجاد مي كند. در اين صورت ، اختلاف نظرهاييدر مورد توان سازمان براي شناسايي راه حل مشكلات ، هماهنگي در كاربرايشناسايي موانع و رفع آنها، رسيدن به هدف ،و رسيدن به كيفيت خوب و حفظ آندر سازمان به وجود خواهد آمد. اثر اختلافات بالقوه درون بخش و تفاهم خيليمهم است . با اين نكات ضعف ، موفقيت بالقوه اجراي مديريت كيفيت جامع محدودو پيشرفت تحولات كند مي شود.تفويض اختيار به كارمند مشوق نوآوري است .دراين حالت مسئوليت /اختيار كارمند نسبتا زياداست و براثر آن نوآوري تقويتمي شود. اگرچه براي ايجاد هماهنگي در كار و رسيدن به هدف ديدمشترك /معيارارزيابي مهم است ، معيار ارزيابي براي برخي سازمانها يك مفهوم نسبتا جديداست .بنابراين ، از سه نكته ضعف يادشده ، اين يكي چندان مايه دلواپسي نيست. كار تيمي ، نوآوري وديد مشترك /معيار ارزيابي را با استفاده ازاطلاعاتحاصل از اين مقاله مي توان تقويت كرد.
با وجود نقاط قوت در مشخصه هايمسئوليت ، اختيار، تاثير و رضايت كلي مي توان مبناي خوبي براي بهبود ايننقاط ضعف و اجراي موفقيت آميز فرايند مديرت كيفيت جامع فراهم كرد.سازمانها بايد بدانند كه تغيير در اين نوع ادراكات ممكن است زمان ببرد.مشخصه هاي رفتاري در محيط عادي سازمان ، به سرعت تغييرنمي كنند بلكه تغييرآنها تدريجي است و بايد هم چنين باشد. قبل از هر نوع برنامه ريزي برايتغييربايد اختلافهاي جدي برطرف و تصحيح شود و يابه صورت اساسي كاهش يابد
توصيه ها
بااستفاده از اطلاعات حاصل از ارزيابي پيش ازاجراي فرايند مديريت كيفيت جامع، سازمانها اين فرصت را دارند كه نقاط ضعف خود را شناسايي وتقويت كنند.اين داده ها بايد مواردي را كه تقويت آنها لازم است نشان بدهند و مبنايپايدارتري براي تلاشهاي اصلاحات پيوسته كيفيت فراهم كنند.
اولين توصيهتعيين پايه ادراكات است .گروههاي انتخابي 3 مي توانند يك روش عالي برايانجام اين توصيه باشند. افراد ممكن است دربيان عقايد خود نسبت به يك فردخارج از گروه كه فعلا در اين فرايند درگير نيست آزادتر باشند. براساسنتايج حاصل از كار گروههاي انتخابي ميزان دقت اين ادراك را مي توان تعيينو راه حلهاي بالقوه تحول را شناسايي كرد. اگر ادراكات نادرست باشند،ارتباط بيشتر ميان مديران و كاركنان لازم است . شايد براي كمك به اين كهمديريت وكاركنان به شيوه هاي مثبت تري ادراك خود را با هم مبادله كنند،فرايند ارتباط جديتري لازم باشد. اين فرايند همچنين رضايت و كار تيمي راتقويت مي كند و ادراك منفي را كاهش مي دهد.
تكنيكهاي ارتباط سازماني بايد مطالعه وتجديدنظر شوند. سازمانهاي با روابط بين شخصي مثبت از مزاياي زير برخوردارند:
بهرهوري بيشتر، حل سريعتر مسائل ، كيفيت عاليتر، اختلافات كمتر و فعاليتهايكمتر مخرب در مقايسه با سازمانهايي كه روابط بين شخصي آنها كمتر مثبت است. ارتباط حمايتي موجب ارائه خدمات عالي به مشتري مي شود. همينمهارتهاغالبا در حل كج فهميها و شكوه هاي مشتريان موثرند. مديران صاحبصلاحيت از اين نوع ارتباطگيري استفاده مي كنند و علاوه بر آن ،زيردستانخود را تشويق مي كنند كه همين روش را به كار ببرند.
روابط خوب ميانكاركنان و مديران و ميان خود كاركنان به نتايج خوب مي انجامد.ارتباطحمايتي يك مزيت رقابتي است . اين به نوبه خودنه تنها رضايت بلكهنوآوري ، كار تيمي و ديدمشترك /معيار ارزيابي را نيز تقويت مي كند.
سازمان، براي تقويت كار تيمي ، بايد عوامل بازدارنده را بشناسد و براي غلبه براين مشكلات بايد همكاري متقابل ميان گروهها را تشويق كند.آيا گروههاي كاريبراساس وظيفه تقسيم بندي شده اند؟ آيا اين گروهها تشويق مي شوند كه با همرقابت فعال داشته باشند؟ آيا نظام كلي پاداش دهي "هم پاداش داخلي و همخارجي " همكاري فعال رابرمي انگيزد؟ نحوه ارتباط ميان بخشها وكاركردهاچگونه است ؟ آيا تيمهاي با وظايف ضربدري براي اصلاح سازندهفرايندهايي كه به صورت ضربدري انجام مي شوند تشكيل شده است ؟پرسشهايي ازاين دست براي كشف موانع موجودبر سر راه كار تيمي مفيد است .
نتايج
سازمانهابايد براي تشخيص و شناسايي راههاي رفع موانع موجود بر سر راه اجراي فرايندمديريت كيفيت جامع وقت بگذارند. با استفاده از اطلاعات اين مقاله ، كشف ورفع پاره اي از اين موانع راحت تر است . همچنين ، به كمك اين اطلاعاتوتلاشهاي كيفي مي توانند از رقباي خود پيشي بگيرند. اگر اين اطلاعات قسمتعمده ذهنيات يك سازمان را تاييد كرده است ، براي كمي
كردن اختلافهايعمده و شناسايي آنها نيز مفيدخواهد بود; از اين رو، سازمان مي تواندتجديدساختار بدهد و اجراي فرايند مديريت كيفيت جامع را تنظيم و تسريع كند.اين اختلافها نوعي "بيدار ـ باش " براي مديريت هستند. وقتي از پيش شناساييشوند توليد افزايش مي يابد. اين اختلافها تنگناهاي پيشرفت محسوب مي شوند.
ارزيابي سازمانها، قبل از اين كه يك فرايندتغيير جديد انجام بشود، نقش پيشگيرانه دارد وبايد به روحيه بهتر منجر شود.
ممكناست سازمانها متوجه بشوند كه سياستهاي گذشته بر فرايند اجراي مديريت كيفيتجامع تاثير منفي داشته است . در اين صورت ، درهزينه سازمان صرفه جوييخواهند كرد. اين ويژگيها نه تنها مانع اجراي فرايند مديريت كيفيت جامعبلكه مانع هر نوع پيشرفت /تغيير ديگري هستند. ديگر فرايندها، همانندفرايند درست ـ به ـموقع يا برنامه ريزي توليد ملزومات مي توانند ازاين نوعاختلاف سود ببرند. ارزيابي را مي توان براي كل يك سازمان ، يك واحد، يكگروه يا يك بخش در نظر گرفت . اگر واحدهاي انتخاب شده خيلي كوچك باشند "باكمتر از 30 نفر عضو"مسائل شخصي مطرح خواهد شد و كاركنان تمايلي به روراستبودن ندارند. همچنين ، تحليل و تعبير نمونه هاي كوچك مي تواند مشكل آفرينباشد.
سازمان ، براي كنترل تغييرات برحسب مشخصه ها، بايد درك مديران وكاركنان را از اين مشخصه ها به طور منظم "ترجيحا سالانه " موردارزيابيمجدد قرار بدهد. اين روش به تعيين تغييرات در ادراك و همين طور نقاط قوتوضعف موجود كمك مي كند.
مرجعها
1- CLIAMPA, D., TOTAL QUALITY, ADDISION-WESLEY, READING, MA, 1992
2- WHETTEN, D.A. AND CAMERON, K. S., DEVELOPIG MANAGEMENT SKILLS, 2E, HARPER COLLINS, LONDON, 1991
3- ATCHISON, T.A., "TQM: THE QUESTIONABLE MOVEMENT?", HEALTHCARE FINANCIAL MANAGEMENT, MARCH 1992
4- HART, R. AND MUSFELDT, C.., MD-DIRECTED CRITICAL PATHWAYS: ITS TIME", HOSPITALS, 1992
5- STEWART, T.A., "RATE YOUR REDINESS TO CHANGE", FORTUNE, 7FEBRUARY 1994
6-BRITISH TELECOM, SURVEY ITEM BANK: VOLUME I-MEASURES OF SATISFACTION, MCB UNIVERSITY PRESS, BRADFORD, 1984
7- BRITISH TELECOM, SURVEY ITEM BANK: VOLUME 22, MCB UNIVERSITY PRESS, BRADFORD, 1984
8-COOK, J. HEPWORTH, S., WALL, T. AND WARR, P., THE EXPERIENCE OF WORK, ACADEMEIC PRESS, NEWYORK, NY, 1981
9-TAYLOR, J. AND BOWERS, D. SURVEY OF ORGANIZATIONS, THE UNIVERSITY OF CHICHIGAN ANN ARBOR, MI, 1972
10- LEIBMAN, M.S., "GETTING RESULTS FROM TQM", HRMAGAZINE, SEPTEMBER 1992, PP 34-8
11- DAFT, R. L., ORGANIZATIONAL THEORY AND DESIGN, WEST PUBLISHING, NEWYORK, NY, 1992
12-PFAU, L. D., "TOTAL QUALITY MANAGEMENT GIVES COMPANIES A WAY TOENHANFCE POSITION IN GLOBAL MARKETPLCE", INDUSTRIAL ENGINEERING, APRIL1989, PP. 19-21
13- BERWICK, D. M., CONTINUOUS IMPROVEMENT AS ANIDEAL IN HEALTH CARE", THE NEW ENGLAND JOURNAL OF MEDICINE, VOL. 320,NO. 1, 1989, PP. 53-6
14- KEYS, D. E., "FIVE CRITICAL BARRIERS TOSUCCESSFUL IMPLEMENTATION OF JIT AND TOTAL QUALITY CONTROL", INDUSTRIALENGINEERIGN, JANUARY 1991, PP. 22-61
15- OUCHI, W., THEORY Z, ADDISION - WESLEY, READING, MA, 1981
16- PETERS, T. THRIVING ON CHAOS, KNOPF, NEWYORK, NY, 1988
17-HANSON, G., "DETERMINANTS OF FIRM PERFORMANCE: AN INTEGRATION OFECONOMIC AND ORGANIZATIONAL FACTORS", UNPUBLISHED DOCTORALDESSERTATION, UNIVERSITY OFMICHIGAN BUSINESS SCHOOL, MI, 1986
.1 برندا ويكز "BRENDA WEEKS" تحليلگر POWER SUPPLYدر تنسي ولي اثارتي ، كاتانوگا، تنسي ، ايالات متحد.
MUSFELDT.2
.3 گروههاي انتخابي "FOCOUS GROUPS" گروهي از افراد ازلحاظ جمعيت شناختي متفاوت كه براي انجام يك كارمشخص گردهم مي آيندـ م .
__________________